Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала вуза

Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации квалифицированных сотрудников.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

- окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к самому процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивный мотив -- это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» [2]. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая сотрудников, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации [2]:

- ощущение полной включенности в деятельность;

- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

- ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

- отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

- потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы [34] выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию:

- ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей);

- ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий);

- знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин [33] приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

- работа должна иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;

- работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. быть автономной в установленных пределах;

- выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;

- работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо. Такое включение в работу из-за положительных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация, но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [34] была разработана модель мотивационных характеристик работы (рис. 7).

Рис. 7. Модель мотивационных характеристик Хекмана-Олдхэма

В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т.п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции) [5].

Причем действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т.д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками [16].

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия [14].

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные и моральные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

2.2 Анализ факторов мотивации и демотивации персонала вуза

Профессиональная деятельность преподавателя сама по себе обладает огромным мотивационным потенциалом, слабо зависящим от деятельности руководителей. Возможность видеть результаты своего педагогического и научно-исследовательского труда создает ему положительную внутреннюю мотивацию и готовность воспринимать компетентные требования контроля, способствующие улучшению качества труда. Мотивационный потенциал профессиональной деятельности преподавателя раскрывается через совокупность возможностей реализации форм и способов деятельности, которая рассматривается как интегративная характеристика уровня организации (развития) профессиональной деятельности. Следует помнить, что незадействованные возможности педагогической или научно-исследовательской деятельности ведут к снижению эффективности ее функционирования, а неудовлетворенность преподавателем своим трудом и негативное отношение к деятельности связаны с недостаточным знанием сущностных особенностей профессиональной деятельности, прежде всего, с непониманием или игнорированием её мотивационного потенциала. Поэтому необходимо развивать мотивационный потенциал профессиональной деятельности преподавателя, который, в свою очередь, будет мотивировать преподавателя к осуществлению самой профессиональной деятельности, развивая его мотивационный и профессиональный потенциалы.

В ходе исследовательской работы, нами были проанализированы мотивирующие и демотивирующие факторы профессиональной деятельности персонала ведущих вузов г. Магнитогорска (МГТУ им. Г.И. Носова, МаГУ и Магнитогорский филиал РАНХиГС). В исследовании участвовали профессорско-преподавательский состав, руководители, методисты и лаборанты различных кафедр и специальностей. Общее число респондентов составило 75 человек.

Все сотрудники были разделены по возрасту и стажу на три группы. В первую группу вошли преподаватели до 30 лет, со стажем работы менее 10 лет; во вторую - преподаватели от 30 до 40 лет, со стажем работы от 10 до 20 лет; в третью - преподаватели старше 40 лет, со стажем работы более 20 лет. Группы включали равное количество респондентов каждой категории (по 25 человек).

При анализе факторов мотивации и демотивации профессиональной деятельности нами использованы следующие методики:

1. Методика "Якоря карьеры" Э. Шейна.

2. Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory -- MSI, авторы -- Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)).

1. Результаты, полученные по методике «Якоря карьеры» представлены в таблице 2.

Таблица 2.Частота выборов различных карьерных ориентаций (%).

Выборка	Проф. компетентность	Менеджмент	Автономия	Стабильность	Служение	Вызов	Интеграция стилей жизни	Предпринимательство
До 30 лет	8,9	7,7	18,4	10,1	9,9	14,1	7,5	23,4
30-40 лет	11.7	15,6	8,9	16,6	10,8	11,2	11,7	13,5
Старше 40 лет	18,6	16.9	3,3	17,3	15,4	8,6	13,2	6,7

Интерпретация полученных результатов.

В анкете, предложенной испытуемым, задавались вопросы, касающиеся различных аспектов карьеры. Среди них были и вопросы о занимаемой должности и имеющейся профессии, об отношении к карьерному росту, профессиональному мастерству, предпринимательству.

Профессиональная компетентность. Эта карьерная ориентация оказалась наиболее важной для сотрудников вузов в возрасте старше 40 лет (18,6%). Эта категория предпочитает строить свою карьеру в сознательно избранной ими сфере преподавательской деятельности, планируют совершенствоваться на своей должности и посвятить жизнь выбранной профессии. Повышению в должности они предпочитают получить признание их профессиональной компетенции и мастерства.

Сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет (11,7%) так же серьезно относятся к выбранной ими профессии, но готовы поменять свою работу на более высокооплачиваемую. Даже если в этой работе они не достаточно компетентны.

Что касается категории сотрудников в возрасте до 30 лет (8,9%), то молодые преподаватели, еще не обладающие достаточной профессиональной компетенцией, отмечают, что готовы сменить сферу деятельности на более прибыльную, даже если она не связана с их профессией. У многих прослеживается разочарование в работе преподавателя.

Менеджмент. Ориентация на интеграцию усилий членов коллектива, желание нести полную ответственность за результаты работы организации и вносить весомый вклад в успешное развитие своего вуза наиболее характерно для сотрудников старше 40 лет. Так как у них имеется уже достаточно большой жизненный опыт и профессиональное мастерство, они ощущают в себе потенциал для управления своими вузами в качестве деканов, ректоров и проректоров (16,9%).

Сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет (15,6%) разделились на две группы: с вертикальной и горизонтальной карьерной направленностью.

В группе с вертикальной карьерной направленностью (5,7%) в ответах на вопросы, связанные с карьерным ростом, четко прослеживается статустность позиционирования, идентификация себя не столько с профессией, сколько с должностью, например, заведующего кафедрой. А в группе с горизонтальной карьерной ориентацией (9,9%) испытуемые идентифицируют свою профессию именно с профессией преподавателя (хотя занимаемая должность может быть иерархически выше). А, как известно, профессиональная позиция - это устойчивая система отношений человека к определенным сторонам трудовой деятельности, проявляющаяся в соответствующем поведении и поступках. Позиционирование испытуемых - это их взгляды, представления, установки и диспозиции относительно условий собственной жизнедеятельности, которые реализуются и отстаиваются в референтных группах (в нашем случае - в профессиональном сообществе).

Для большинства сотрудников в возрасте до 30 лет (7,7%) взваливание на свои плечи ответственности за коллектив не представляется заманчивым. Но многие из них желают карьерного роста, т.к. связывают его с высокими доходами. На данном этапе у них еще отсутствует понимание, что должность - это не только высокие доходы, но еще и огромная ответственность за результаты функционирования их учебных заведений.

Автономия. Наиболее сильную потребность в независимости испытывают молодые сотрудники в возрасте до 30 лет (18,4%). Они отмечают, что им трудно соответствовать принятым организационным правилам: дисциплина, форма одежды, режим работы. Эти сотрудники говорят, что хотели бы сами планировать свой рабочий день, что преподавательский труд отрицательно влияет на их частную жизнь. Это и понятно, большинство молодых сотрудников еще не устроили свою личную жизнь, не создали семьи или эти семьи достаточно молоды и супруги требуют к себе повышенного внимания.

В группах сотрудников от 30 до 40 лет (8,9%) и после 40 лет (3,3%) желание автономии уже не столь велико, как у молодежи. Это связано с тем, что большинство из них уже достаточно долгое время работают в своих вузах, привыкли к организационному стилю и культуре своего учебного заведения и приняли их, у многих сложилась определенная карьерная линия.

Стабильность работы. Данная карьерная ориентация оказалась одной из наиболее значимых для всех категорий испытуемых. Наиболее заинтересованными в постоянной работе и отсутствии угрозы увольнения являются категории сотрудников от 30 до 40 лет (16,6%) и после 40 лет (17,3%). Это связано с всеобщей тенденцией к омоложению труда. Не секрет, что в настоящее время работодатели предпочитают нанимать сотрудников в возрасте до 35 лет. Другой тенденцией является повсеместная оптимизация рабочих мест. Поэтому смена работы в возрасте 40 лет и старше представляет собой достаточно серьезную проблему.

Менее зависимы от стабильности работы сотрудники, входящие в категорию до 30 лет (10,1%). Они уверены, что, если и потеряют преподавательскую работу, то им не составит труда кардинально изменить сферу деятельности.

Стабильность места жительства также наиболее важна для первых двух категорий испытуемых, т.к. основная их масса уже имеет собственное жилье и устроенный быт. Для молодых сотрудников смена места жительства не представляется чем-то фатальным, если при этом им будут предложены хорошие жилищные условия, более престижная и более высоко оплачиваемая работа.

Служение. Желание реализовать в своей профессиональной деятельности главные человеческие ценности наиболее присуще сотрудникам в возрасте после 40 лет (15,4%) и от 30 до 40 лет (10,8%). Эта категория наиболее стремиться принести пользу окружающим (коллегам, студентам), сеять разумное, доброе, вечное, реализовывать в своей работе наиболее общественно значимые цели.

У молодых сотрудников до 30 лет (10,1%) чувство альтруизма не столь сильно, как в первых двух группах, но, не смотря на это, многие из них отмечают, что хотели бы приносить обществу пользу.

Вызов. Эта карьерная ориентация является наиболее привлекательной для испытуемых в возрасте до 30 лет (14,1%) и до 40 лет (11,2%). Данные категории сотрудников готовы к преодолению трудностей и препятствий в своей профессиональной деятельности. Свою карьеру они предпочитают выстраивать, решая сложные задачи, преодолевая трудные препятствия, для них характерна ситуация постоянной конкуренции, соревнования.

С возрастом потребность «бросать вызов» ослабевает, так как карьера практически уже состоялась, профессиональные цели достигнуты, социальная ситуация, как правило, уже не рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». У преподавателей после 40 лет потребность в вызове обществу гораздо ниже, чем у первых двух категорий (8,6%).

Интеграция стилей жизни. Наиболее четко карьера ассоциируется с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи, карьеры у сотрудников в возрасте от 30 до 40 (11,7%) и после 40 лет (13,2%). Дальнейшее развитие карьеры привлекает эти категории, если оно не нарушает их привычный стиль жизни и привычное окружение. Но если, карьерный рост все же связан с изменением стиля жизни, то сотрудники этой категории предпочитают изменить свои привязанности в пользу карьеры.

Категория сотрудников в возрасте до 30 лет (7,5%) еще достаточно явно разделяют стили трудовой и личной жизни. Причем, личная жизнь оказывается для них предпочтительнее профессиональной деятельности.

Предпринимательство. Создать нечто, что всецело будет воплощать их идею, которая даст возможность начать собственное дело - это желание в большей степени присуще сотрудникам в возрасте до 30 лет (23,4%). Из всех карьерных ориентаций предпринимательство у молодежи имеет наибольший удельный вес. Они выказывают желание организовать частные школы, негосударственные вузы, мотивируя это тем, что таким образом смогут обеспечить себе достойное существование и конкурентную среду в области образования. Это желание объясняется, прежде всего, той нищенской заработной платой, которую они получают в своих учебных заведениях. Вершина карьеры для них - собственный бизнес.

Высоко желание организовать свое дело и у сотрудников от 30 до 40 лет (13,5%), а вот сотрудники категории после 40 лет (6,7%) очень скептически относятся к предпринимательству, т.к. в большинстве своем имеют стабильные, достаточно высокие доходы и предпочитают работать в качестве наемных работников.

Наглядно распределение карьерных ориентаций по категориям испытуемых представлено на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Частота выборов различных карьерных ориентаций

Результаты, полученные по опроснику для определения источников мотивации (Motivation Sources Inventory -- MSI, авторы -- Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)).

Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых.

Всего выделено пять источников:

1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.

2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как оплата труда, премии и т.п.

3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшим внутренними) ценностям.

Знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах (потребностях) -- после их ранжирования -- можно использовать при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Данные, полученные в результате анкетирования сотрудников вузов, в зависимости от возрастной категории представлены в таблице 3.

Таблица 3. Результирующая оценка по каждой категории мотивации сотрудников вузов (сумма баллов)

Категория	Внутренние процессы	Инструментальная мотивация	Внешняя Я-концепция	Внутренняя Я-концепция	Интернализация цели
Возрастные категории	Сумма баллов
До 30 лет	7,8	41,6	12,5	23,7	13,8
30-40 лет	8,3	22,8	20.8	35,7	16,6
После 40 лет	12,5	16,6	29,2	45,8	29.2

Интерпретация результатов.

1. Внутренние процессы.

Наиболее высокое удовлетворение от профессиональной деятельности получает категория сотрудников в возрасте после 40 лет. Респонденты подтверждают, что не ошиблись в выборе своей профессии, что работать им интересно, и они стараются достичь в своем деле вершин профессионального мастерства. Если бы им предлагали выбрать работу высокооплачиваемую, но не соответствующую их профессиональным интересам, они бы предпочли ту, которая была бы им интересна.

Сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет в большинстве своем выбор интересной им профессии связывают с уровнем оплаты их труда, у некоторых прослеживается разочарование выбором профессиональной деятельности, именно потому, что их труд они считают низкооплачиваемым.

Испытуемые до 30 лет говорят о том, что предпочитают делать только то, что им интересно, что они, не сомневаясь, бросят свою работу, если они разочаруются в ней. Что касается приоритетов в выборе профессиональной деятельности, то здесь во главу угла ставится уровень оплаты.

2. Инструментальная мотивация. Наиболее сильно мотивация к труду через высокую зарплату и денежные премии выражена у сотрудников вузов до 30 лет. Респонденты отмечают, что работали бы более эффективно, если бы знали, что получат более высокую оплату за свои усилия. Причем, большая часть этой категории испытуемых говорят о том, что постоянно занимаются поисками более выгодной работы.

Менее сильная зависимость от материального вознаграждения прослеживается у сотрудников от 30 до 40 лет. Но и они отмечают, что совсем не склонны к альтруизму, что хотели бы, чтобы им сполна оплачивали все виды деятельности.

Однозначно не является определяющей материальная мотивация для категории испытуемых в возрасте после 40 лет. Они подчеркивают, что уровень их усилий в профессиональной деятельности коррелируется с требованиями, предъявляемыми к их работе. При выборе работы, эти сотрудники предпочитают остановиться на той, которая соответствует их профессиональным интересам, но хорошо бы, если при этом будет и достойная зарплата.

3. Внешняя концепция Я. Менее других групп испытуемых хотят получить одобрение своих компетентности и ценностей со стороны своих коллег сотрудники категории до 30 лет. Большинство из них не нуждается в одобрении своего поведения, им все равно, что думают о них другие коллеги, но они очень сильно ориентированы на мнение наиболее влиятельных людей в их учебных заведениях.

Группы респондентов от 30 до 40 лет и после 40 лет выражают желание, чтобы уровень их профессионального мастерства, их опыт, их компетентность были замечены и одобрены и коллегами, и студентами и вышестоящими руководителями. Свои успехи в работе они связывают с общественным признанием результатов их труда.

4. Внутренняя концепция Я. Очень весом этот показатель у сотрудников категории от 30 до 40 и после 40 лет. Они отмечают, что устанавливают себе в профессиональной деятельности достаточно высокие стандарты. У этих сотрудников достаточно сильная внутренняя мотивация профессиональной деятельности. Для них важно, что результаты их труда являются слагаемыми успеха и развития их учебных заведений.

У сотрудников в возрасте до 30 лет внутренняя мотивация к профессиональной деятельности развита недостаточно. Но все же, они хотели бы работать в организации, которая бы позволяла проявлять инициативу и оценила их способности.

5. Интернализация цели. Большинство сотрудников в возрасте от 30 до 40 и после 40 лет отмечают, что полностью разделяют цели своих организаций и, при этом, хотят получать от своих вузов поддержку их личных ценностей, что происходит далеко не всегда.

Молодые сотрудники говорят о том, что готовы работать с полной отдачей только тогда, когда их личные цели и ценности будут совпадать с целями их учебных заведений. Они отказываются работать просто за идею, хотят иметь за свои успехи в профессиональной деятельности хорошее материальное вознаграждение.

Соотношение каждой категории мотивации по группам испытуемых показано на диаграмме 3.

Диаграмма 3. Результирующая оценка по каждой категории мотивации

На основании результатов, полученных по двум методикам можно сделать следующее обобщение по мотивирующим и демотивирующим факторам профессиональной деятельности сотрудников вузов.

Удовлетворенность профессией многокомпонентная. Ее структура представляет собой систему факторов удовлетворенности различными аспектами деятельности преподавателя в вузе. В результате анализа полученных данных, отражающих деятельность педагога, было обнаружено, что к ее аспектам, влияющим на повышение удовлетворенности, относятся работа с людьми, молодежью, условия для творчества, возможность самосовершенствования, соответствие трудовой деятельности характеру и способностям, возможность достичь социального признания и уважения.

Такие ее аспекты, как переутомление и низкая заработная плата, низкое общественное признание преподавательского труда, низкая возможность продвижение по карьерной лестнице, наоборот, оказывают неблагоприятное влияние на удовлетворенность профессией.

Тот факт, что в мотивационное ядро практически не вошли мотивы, являющиеся специфическими для высшей школы (мотивы научно-исследовательского труда, самообразования, общения с молодежью), может расцениваться как признак кризиса мотивации профессиональной деятельности. На кризис мотивации педагогов высшей школы указывает также крайне низкая значимость мотивов престижа преподавательского труда и удовлетворенности результатами труда.

2.3 Рекомендации по совершенствованию профессиональной мотивации и снижению влияния демотивирующих факторов

При изучении проблемы мотивации и демотивации профессиональной деятельности персонала вузов, нами параллельно рассматривались существующие в других вузах системы совершенствования мотивации. Были проанализированы различные варианты, исследованы подходы к созданию мотивационных систем, описанные в научной литературе по менеджменту организации. Если согласиться с одной из приведенных, так называемых, аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель -- равные партнеры, имеющие свои цели» [33, с 147], то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе, чтобы удовлетворить свои потребности. Т.е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т.е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника -- кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия» [37, с 129].

На основе изученных данных мы попытались создать интегративные рекомендации по улучшению мотивации и снижению демотивирующих факторов в профессиональной деятельности сотрудников вузов.

По мнению большинства авторов в современной практике отечественных вузов следует остановиться на следующих принципах и процедурах мотивации эффективной работы преподавателей и научных сотрудников.

1. Так как вопросы денежного вознаграждения за профессиональную деятельность являются насущными для всех категорий опрошенных, мы начнем именно с этого фактора мотивации (или демотивации?). Каждый работающий человек должен иметь ясное представление о том, как формируется его заработная плата. Несмотря на очевидность этой истины, она реализуется нечасто. В значительной мере это вызвано недостаточной обоснованностью и ясностью существующих методических документов по организации оплаты труда вообще и в системе образования в частности.

Порядок установления окладов, доплат (компенсаций) за условия труда и надбавок за ученые степени персонала вузов определен документами Министерства образования и науки РФ. Поэтому, рекомендации относятся только к принципам установления надбавок и премий за эффективность работы. Эти надбавки и премии называют также стимулирующими (мотивирующими) выплатами.

Во многих вузах применяются те или иные формы мотивации эффективной работы. В частности, выплачиваются премии за издание учебников, монографий, статей в журналах перечня ВАК. Отмечаются достижения преподавателей за руководство научной работой студентов, призовые места в различных конкурсах. Ряд вузов, имеющие внебюджетные источники доходов, выплачивают «надбавки за интенсивность и эффективность труда». Такие надбавки обычно получают все нормальные работающие сотрудники вуза [37].

Вместе с тем, на наш взгляд, целесообразно было бы применение комплексной системы мотивации эффективной работы.

При разработке такой системы целесообразно исходить из трех основных принципов:

- системность;

- комплексность;

- объективность.

Первый принцип означает необходимость максимально возможного согласования интересов каждого сотрудника с целями и задачами вуза.

Второй принцип предполагает учет комплекса основных факторов, характеризующих результаты работы персонала.

В соответствии с третьим принципом, необходимо обеспечить максимально возможную независимость оценки результатов труда преподавателя от мнений коллег и руководителей.

Оценку результатов деятельности профессорско-преподавательского состава (ППС) предлагается осуществлять по двум группам показателей:

1. Показатели, устанавливаемые Министерством для определения рейтинга вуза.

2. Показатели, установленные ректором для учета качества лекций, методической и воспитательной работы ППС.

Основными показателями, определяющими рейтинг вуза, в настоящее время являются:

- количество изданных учебников и учебных пособий, в том числе с грифами Министерства и УМО;

- количество изданных монографий с тиражом не менее 500 экз.;

- количество статей в изданиях перечня ВАК;

- количество примерных программ учебных дисциплин, разработанных преподавателями;

- количество наград студентов на российских и региональных конкурсах за работы, выполненные под руководством преподавателя;

- количество проектов, выполненных по грантам международных и российских фондов;

- количество ссылок на публикации преподавателя в учебниках, учебных пособиях, статьях, опубликованных в журналах перечня ВАК;

- другие показатели.

Показатели, установленные ректором, учитывают награды конкурсов, проводимых для оценки учебно-методических материалов кафедр, дипломных проектов, внутривузовских конкурсов по научной работе студентов и др.

Наличие множества показателей оценки деятельности вуза предопределяет необходимость установления значимости («веса») каждого показателя. Эти величины должны определяться, прежде всего, по степени их влияния на рейтинг университета и успешность прохождения аккредитационной процедуры. «Веса» позволяют «свернуть» вектор показателей в скалярную величину, что существенно упрощает дальнейшие расчеты.

Схема расчета значений показателей результатов деятельности ППС представлена в табл. 4.

Таблица 4. Схема расчета показателей результативности профессиональной деятельности сотрудников вуза

№ п/п	Наименование показателя	Количество	Вес (баллы)	Вклад (баллы)
1	2	3	4	5=3х4
Аккредитационые показатели
1	Учебник с грифом Министерства	1	10	10
2	Монография	1	7	7
8	Статья в журнале, утвержденном ВАК	1	5	5
Итого по показателям аккредитации	8
Показатели, установленные ВУЗОМ
1	Количество наград на конкурсах научно-методических материалов
2	Количество наград на конкурсах научно-исследовательских работ студентов
Итого по внутривузовским показателям
ВСЕГО

Пояснение к таблице:

1. Состав показателей уточняется на основе номенклатуры показателей Министерства.

2. Веса (значимости) показателей определяются в результате опроса экспертов. Ими являются представители ректората и преподаватели.

3. Расчет показателей производится по итогам года.

По результатам деятельности за календарный год рассчитывается рейтинг ППС в соответствии с системой показателей, утвержденной приказом ректора. Преподавателям, занявшим места с 1-го по n-е (в зависимости от количества сотрудников), устанавливаются персональные надбавки к окладам в размере от 100% до 10%.

Различия в заработной плате преподавателей одной квалификационной группы (профессор, доцент, ассистент) невелики. Введение надбавок и премий за эффективность труда в соответствии с показателями оценки деятельности вуза может привести к некоторой дифференциации доходов (в пределах 30%). В этих условиях важно понимание того, что благополучие всех сотрудников в наибольшей степени зависит от тех, кто вносит наибольший вклад в повышение рейтинга вуза. Его администрация и общественные организации должны создать условия для обеспечения эффекта командной работы. Конкуренция между вузами является основой для сотрудничества между преподавателями каждого вуза.

2. Для предотвращения развития ситуации в вузе по негативному сценарию (ситуация стойкой демотивации персонала), необходимо внедрять систему управления мотивацией (рис. 4) и разрабатывать мотивационные программы, учитывающие выявленные закономерности в динамике мотивационного климата учебного заведения.

Рис. 8 Система управления мотивацией профессиональной деятельности сотрудников вуза

3. Так как основными принципами мотивации является системность и комплексность, мы предлагаем модель мотивационной программы профессиональной деятельности персонала вуза, представленную в табл. 5

Таблица 5. Управление мотивацией профессиональной деятельности персонала вуза

Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Понимание и принятие миссии и корпоративных ценностей	Делать стоящую, интересную работу; быть лидером в профессиональном сообществе; иметь хорошие отношения с коллегами	Развитие корпоративной культуры	Согласование взаимных интересов, установка на сотрудничество, «командный дух»
Включение в систему управления	Быть информированным о результатах своей работы; участвовать в принятии решений	Согласование с сотрудниками решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе	Вовлеченность в дела вуза, принятие на себя ответственности за результаты деятельности
Повышение трудовой активности	Иметь хорошие рабочие условия и социальную защищенность	Реализация социальных программ	Удовлетворенность условиями жизни в трудовом коллективе
Обеспечение удовлетворенности трудом	Иметь хорошую зарплату	Совершенствование системы материального вознаграждения	Оплата труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала вуза	Иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем	Введение индивидуальных графиков рабочего дня и системы учета рабочего времени	Эффективное использование рабочего времени
Обеспечение удовлетворенности состоянием рабочего места	Иметь хорошие условия на рабочем месте	Оборудование рабочих мест с учетом эргономических и психологических элементов условий труда	Качественное выполнение работы
Удовлетворение потребности в самореализации в профессиональной деятельности	Иметь стабильную надежную работу, иметь возможность для профессионального роста и продвижения по служебной лестнице	Кадровые программы по обучению персонала, планированию карьеры, созданию резерва	Внутривузовская мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Удовлетворение потребности в уважении и признании	Быть по достоинству оцененным руководством	Введение системы деловой оценки персонала и трудовых достижений, совершенствование системы морального поощрения	Достижение высоких результатов труда, развитие личностного потенциала сотрудников

И, наконец, хотелось бы предложить нетрадиционные для России, но хорошо зарекомендовавшие себя в западном менеджменте, способы повышения мотивации и снижения влияния демотивирующих факторов на профессиональную деятельность персонала вузов:

1. Медицинское страхование. Вуз для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания сотрудников вуза. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей). Возможность обслуживания у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов организацией, безусловно, надежно «привяжет» сотрудника к организации, предоставившей ему такую льготу.

2. Стоматологическое страхование. Прямые договора вуза с лучшими местными стоматологическими клиниками.

3. Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. Оплата работникам (полная или частичная), имеющим достаточный трудовой стаж (10 и более лет) дорогостоящих медицинских операций. При выходе на пенсию, эта льгота сохраняется за сотрудником.

4. Программы защиты дохода:

- оплата дополнительных больничных: предоставление от одного до семи дней в год оплачиваемого отсутствия по болезни без обоснования врача;

- краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность: законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Вузы могут увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.

- страхование жизни: вуз может застраховать бесплатно своих сотрудников на определенную сумму, а членов их семей с льготными месячными небольшими платежами.

5. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы (10 и более лет) сотрудника вуза предлагается ввести систему, когда к пенсионным отчислениям добавляется равная сумма или процент от нее.

6. Дополнительные выходные дни (личные дни). Такие дни особенно необходимы женской половине персонала вузов, имеющих малолетних детей. Такой день можно предоставлять с периодичность один раз в месяц, а неиспользованные дни присоединять к ежегодному отпуску.

7. Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

8. Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

Сюда относятся:

- строительство ведомственного жилья с льготными условиями его приобретения для сотрудников, чей трудовой стаж в вузе превышает 10 лет, строительство ведомственных детских садов;

- преимущественное предоставление бюджетных мест при поступлении детей сотрудников на обучение в данный вуз;

- помощь в усыновлении детей;

- помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций);

- расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи (мы не имеем здесь в виду отпуск по беременности и родам);

-более долгий (больше установленных законом 3 дней) период отсутствия в связи со смертью близких с оплатой дней отсутствия;

- скидки на приобретение товаров в определенных магазинах, включая продуктовые.

По нашему мнению, внедрение вышеописанной модели мотивации профессиональной деятельности сотрудников вузов, позволит учебным заведениям сохранить высококвалифицированный, стабильный коллектив профессионалов, который является главным источником стабильности, процветания и конкурентоспособности вуза на достаточно обширном рынке образовательных услуг.

Следовательно, создание эффективной системы мотивации весьма сложный и специфичный процесс, поскольку мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее или демотивирующее. Отсюда, каждая организация должна адаптировать свои мотивационные возможности под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли сотрудники вузов стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Модель мотивации профессиональной деятельности сотрудников вузов должна быть построена таким образом, чтобы в ней оптимально сочетались факторы внешнего (инструментального) и внутреннего мотивирования труда.

При разработке такой системы целесообразно исходить из трех основных принципов: системность, комплексность, объективность. Наряду с традиционными видами мотивации, необходимо использовать нетрадиционные для Российских вузов, но успешно применяющиеся в практике западного менеджмента способы повышения мотивации профессиональной деятельности персонала вузов.

Заключение

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна.

Важнейшей задачей руководителей вузов является формирование мотивационного механизма, который побуждает сотрудников к эффективной профессиональной деятельности.

Мотивация трудовой деятельности рассматривается как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и, вместе с тем, как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава вуза, увязку конкретных решений, в пределах подсистемы, с учетом влияния их на всю систему в целом. Принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней мотивации во всей полноте их взаимосвязей.

Кроме того, система мотивации профессиональной деятельности персонала вуза должна строиться на принципах комплексности и объективности.

Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях сотрудников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, должны применять не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделять большое внимание социально-психологическим методам. В ходе выполнения аттестационной работы, мы пришли к следующим выводам, которые позволили определить фундаментальные принципы в разработке систем мотивации персонала.

1. Мотивы, которые движут человеком, всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей; не может быть и одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна. Руководитель должен стремиться к работе по индивидуальному принципу мотивации. Универсальные формы мотивации не являются панацеей для решения вопроса. Это временная мера, которая сможет помочь разобраться только с частью мотивационных задач.

2. Мотивы не могут возникать по одной причине. Это всегда комплекс факторов, который зависит от личности, с которой приходится работать. Необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь.

3. Мотивы человека меняются со временем. Поэтому руководитель должен работать с мотивационными факторами постоянно. На смену одним могут прийти другие. Эти изменения необходимо понимать и вовремя на них реагировать. В противном случае мотиваторы не только не будут работать, но, наоборот, будут негативно влиять на работу команды.

4. Основными мотивационными факторами профессиональной деятельности сотрудников вузов являются:

- достойная оплата труда;

- удовлетворенность выбранной профессией;

- возможность карьерного роста;

- желание иметь высокий статус в коллективе;

- признание профессионализма;

- возможность дальнейшего профессионального роста;

- достойная оценка профессиональных компетенций со стороны руководства, коллег, студентов;

- возможность самореализации и самовыражения.

Приведенный порядок является условным. Например, деньги для многих респондентов не являются главным фактором мотивации или, как минимум, имеют ценность при наличии других факторов.

5. Система мотивации должна быть ориентирована на конечный результат. Мотивация не может существовать ради самой себя. Деятельность руководителя в этом направлении должна иметь цель, совпадающую с целью вуза в целом. При этом, важное значение приобретает система мотивации, которая тесно связана с внутренними факторами сотрудников.

6. Система мотивации должна носить справедливый характер, быть простой и понятной. Данную систему должен понимать каждый, кто в ней участвует: от рядового сотрудника до руководителей вуза. Если рядовой сотрудник не в состоянии эту систему понять, просчитать или измерить -- можно считать, что система уже потеряла половину своей эффективности.

7. Система мотивации должна быть гибкой, управляемой и изменяемой. При изменении ситуации на рынке образования или внутри самого вуза, его целей или задач, система мотивации должна немедленно реагировать на это.

Таким образом, задача руководителя вуза сводится к тому, чтобы применить имеющиеся мотивационные факторы к конкретному человеку, правильно расставив приоритеты. В этом случае руководитель получит сотрудника, заинтересованного в работе и эффективных результатах труда, лояльного к своему учебному заведению, понимающего и разделяющего его цели и задачи.

Размещено на Allbest.ru

...