Корпоративная культура фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты сущности корпоративной культуры организации

1.1 Сущность корпоративной культуры

1.2 Типы корпоративной культуры

1.3 Механизмы формирования корпоративной культуры

1.4 Принципы формирования корпоративной культуры в организации

2. Корпоративная культура на примере рекламного агентства " PROMO-BEST"

2.1 Анализ формирования корпоративной культуры фирмы "PROMO-BEST"

2.2 Анализ корпоративного кодекса компании " PROMO-BEST"

3. Проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в фирме

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в компании " PROMO-BEST"

3.2 Создание системы мотивации и стимулирования труда работников

3.3 Расчет социально-экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Актуальность выпускной квалификационной работы.

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к корпоративному культуре организации. Корпоративная культура - общий стиль компании, атмосфера, в которой существует коллектив.

Это связано с тем, что корпоративная культура и корпоративный дух позволяют в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывают влияние на эффективность функционирования предприятий. Корпоративная культура, как составная часть культуры в целом, отражает уровень развития предприятия, творческих сил и способностей занятых на нем сотрудников.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура для сотрудников компании - это то, что связывает их воедино.

То, что заставляет и мотивирует их работать в компании согласно принятым правилам.

Корпоративная культура делает фирму успешной, что позволяет ей на долгие годы занять лидирующее положение на рынке.

Объектом выпускного исследования является туристическая компания "PROMO-BEST".

Предметом исследования является корпоративная культура турфирмы.

Целью выпускной квалификационной работы является формировани корпоративной культуры на примере туристической компании "PROMO-BEST".

Из данной цели вытекают следующие задачи предстоящие рассмотреть:

1. Рассмотреть теоретические аспекты сущности корпоративной культуры, типы, механизмы формирования корпоративной культуры;

2. Изучить важность корпоративного духа для фирмы;

3. Рассмотреть корпоративную культуру на примере турфирмы "PROMO-BEST", краткая характеристика организации, анализ формирования корпоративной культуры фирмы, анализ корпоративного кодекса компании "PROMO-BEST";

4. Проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в туристической фирме;

5. Разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в компании "" PROMO-BEST" ";

6.Рассчитать социально-экономический эффект от предлагаемых мероприятий;

Гипотеза дипломного исследования: разработка модели управления корпоративной культурой представляет собой комплекс мер с выделением приоритетных направлений, отражающих состояние существующей корпоративной культуры конкретной организации.

Информационной базой послужили труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовая база, учебная литература.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента , анализ современной практики формирования корпоративной культуры.

В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Выпускная квалификационная работа состоит из содержания, введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

корпоративная культура труд мотивация



1. Теоретические аспекты сущности корпоративной культуры организации

1.1 Сущность корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд.

На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру -- общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней -- эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура - то, ради чего люди стали членами именно этого коллектива; то, на чем строятся отношения между ними; это разделяемые ими устойчивые нормы и принципы жизни в организации; это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и многом другом из того, что относится к ценностям и нормам.

Устоявшаяся корпоративная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом компании, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с «постулатами веры» (базовые предположения) и «этическими стандартами» (ценностные ориентации).

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. [10, С.78-82].

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде.

Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности -- взаимовыгодные отношения и сотрудничество -- добросовестное организационное поведение.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники. [10, С.78-82].

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно -- самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей); [10, С.78-82].

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

1.2 Типы корпоративной культуры

Различают следующие типы корпоративных культур:

1.«Культура власти». В данной культуре компании особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижения по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. «Ролевая культура». Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладает те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.

4. «Культура личности». Компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры, как «культура власти» и «культура задачи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

1.3 Механизмы формирования корпоративной культуры

Существуют следующие этапы по формированию корпоративной культуры:

1. Создание мисси, разработка стратегии, постановка целей, определение ценностей.

2. Исследование сформировавшейся корпоративной культуры. Оцениваем, соответствует ли корпоративная культура стратегии развития организации, находим плюсы, минусы.

3. Проведение мероприятий по закреплению необходимых ценностей.

4. Прямое воздействие на корпоративную культуру, для того, чтобы убрать негативные ценности и развить те ценности, что способствуют дальнейшему развитию.

5. Анализ оценка проделанной работы. Внесение необходимых корректив.

Существует два механизма формирования корпоративной культуры (рис.2).

1. Через осознание сотрудником своей причастности к организации. Принятие ее развития. Методов ее деятельности (в процессе коллективной работы, обмена информацией).

2. Через управление неосознанными компонентами поведения сотрудников (искусственно создание ситуаций, проведение мероприятий, формирование атмосферы, в которых ценности и нормы будут усваиваться работником естественным путем).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Механизмы формирования корпоративной культуры

Результативность формирования корпоративной культуры будет в том случаи, если совмещать два механизма. Главное, чтоб они были не противоречивы.

Противоречивость вызывают: внутри личностные конфликты, стрессы.

Например, если всячески призывают к организации единой команды, а информацию о прибыли содержат в секретности.

Второй пример, это когда на текущие деловые нужды работников материальные средства не выдаются, в то время как на корпоративные развлекательные мероприятия денег не жалеют.

Рассмотрим основные направления работы по формированию корпоративной культуры (Таблица 2).

Таблица 2

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей. Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям.
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания -- одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне -- корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале -- уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого -- описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей. На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Фирменный стиль организации.

Фирменный стиль необходим при формирования корпоративной культуры. Он так же существенно влияет на внешний и внутренний имидж организации.

Фирменный стиль - это набор постоянных элементов, которые, действуя совместно, создают индивидуальность компании, ее товаров, исходящей информации, внутреннего и внешнего оформления.

Фирменный стиль существует во внешнем имидже и внутреннем имидже.

Внешний имидж-это внешний уровень корпоративной культуры. Это то, что отличает данную организацию от других в глазах сторонних наблюдателей. Его задача выгодно выделить организацию от других, существующих, на данном сегменте рынка.

Фирменный стиль во внутреннем имидже - это не визуальный уровень корпоративной культуры. Его задача позволить работнику чувствовать себя частью организацию, сплотить коллективы и создать атмосферу благоприятного корпоративного духа.

Без этих всех составляющих, не видать компании у себя продуктивной корпоративной культуры. Компании необходимо развивать два этих направления фирменного стиля. А тот человек, который считает, что если выдать сотрудникам одинаковую спецодежду, и благодаря этому появится лояльность компании, то он глубоко ошибается.

Так как фирменный стиль, является неотъемлемой частью корпоративной культуры, то у него есть так же свои элементы. Ознакомимся с ними подробнее.

Фирменный стиль имеет следующие элементы - визуальные, вербальные и событийные.

Событийные элементы - это стандарты, которая придерживается компания.

Как видно из вышесказанного, корпоративная культура не может строиться без фирменного стиля, так как каждая культура должны быть индивидуальной. А индивидуальность ей придает фирменный стиль.

Так, что одной из проблем при формировании корпоративной культуры будет, не принятие во внимание индивидуального корпоративного стиля. Не будете отличаться, сольетесь с серой массой. Так же необходимо развивать фирменный стиль в двух направлениях. Формировать положительный внутренний и внешний имидж, только в таком случаи будет продуктивна отдача.

При формировании корпоративной культуры очень полезно пользоваться инструментами PR. Они необходимы для того, чтоб каждый сотрудник ассоциировал себя с компанией. Разделял ее интересы, которые должны совпадать с интересами компании.

Потому что основная проблема при формировании корпоративной культуры, это когда интересы компании не совпадают с интересами сотрудников. В такой компании будет всегда не здоровый климат.

Внутренний Pr очень тесно переплетен с управлением персоналом. Многие инструментарии внутреннего PR используются менеджерами по персоналу. Для повышения мотивации сотрудников, сплоченности, выявление неблагоприятной атмосферы в коллективе.

Рассмотрим эти инструменты.

1. Регулярные собрания сотрудников. На этих собраниях руководители рассказывают о перспективах бизнеса компании, введенных новшествах и интересуются точкой зрения сотрудников по данным вопросам.

С точки зрения Hr этот способ создает впечатление того, что сотрудники участвуют в управлении компании. Это повышает их мотивацию.

С точки зрения корпоративной культуры это оказывает благоприятное воздействие, хороший психологический климат и повышенная сплоченность. Желает культуру более прочной.

2. Внутренние социологические исследования и опросы.

С точки зрения Hr это необходимо, для выявления лояльности сотрудников, отношения их к руководству к компании, психологический климат, который царит в организации.

С точки зрения корпоративной культуры можно выяснить на сколько сотрудники ассоциируют себя с организацией, принимают ли миссию компании, установки.

3. Корпоративная газета.

4. Корпоративны праздники. Основная цель - это поддержание корпоративного духа.

Для Hr данный инструмент полезен, в том, что под влиянием алкоголя работники могут рассказать то, что в здравом уме никогда не расскажут. Об отношении к начальству, о коллективе и о многом другом.

Как мы видим управление персоналом и PR тесно связаны друг с другом. Инструментарии одного, очень плодотворно работают в другом.

1.4 Принципы формирования корпоративной культуры в организации

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:

§ личность руководителя,

§ сфера бизнеса, особенности технологии,

§ нормы и требования среды,

§ этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

§ Анализ существующей культуры.

§ Разработка Корпоративного Кодекса.

§ Определение форм и методов работы.

§ Реализация проектов.

§ Анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным направлениям:

§ Базовые ценности.

§ Традиции и символика.

§ Стандарты поведения.

§ «Герои» организации.

§ Восприятие бренда.

Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

§ Миссия.

§ Стратегическая перспектива.

§ Приоритетные направления развития.

§ Общие принципы корпоративного поведения.

§ Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы:

Составляющие приверженности:

Интеграция:

1. Брендинг

2. Корпоративные СМИ

3. Корпоративные стандарты

Вовлеченность:

1. Обучение и развитие персонала

2. Корпоративные конференции, семинары

3. Конкурсы, поощрение инициатив

Лояльность:

1. Социальные программы, льготы и привилегии

2. Корпоративные праздники, поздравления

3. Семейные программы

4. Спорт, культура, благотворительность, экология

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится.

Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Компании, главным средством гармонизации интересов работников.



2. Корпоративная культура на примере рекламного агентства "PROMO-BEST"

2.1 Анализ формирования корпоративной культуры фирмы

В компании «PROMO-BEST» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива, а также способствует формированию устойчивой корпоративной культуры на предприятии.

В компании усердной работой оценивается достижение и увеличение количества потребителей, главный минус данной организационной культуры в том, что затрачивается энергия и время.

Независимо от используемого стиля руководства, считается, что мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Стиль руководства проявляется по отношению поведения руководителя к подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля руководства. На предприятии не берется во внимание то, что стиль руководства может как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведение регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство.

Должны существовать определенные требования:

1. единолично принимать управленческие решения и иногда советоваться с подчиненными;

2. распределять ответственность, ни в коем случае не снимать ее с себя;

3. поощрять инициативу сотрудников;

4. осуществлять отбор кадров по строгим критериям;

5. постоянно повышать свою квалификацию и знания;

6. поддерживать дружеский настрой к сотрудникам;

7. поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;

8. соблюдать требования формальной или разумной дисциплины;

9. постоянно использовать различные виды стимулов.

Основное в работе фирмы - строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство должно придерживаться следующих принципов:

– честность и открытость в отношении с подчиненными;

– объяснение целей и помощь в их достижении.

Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств - профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников .

Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные туристические выставки.

Руководство фирмы считает, несомненно, важным посещение специальных выставок менеджерами фирмы, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах.

В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, проводятся мероприятия, посвященные въездному и внутреннему туризму, главная задача которых - оценить реальное положение туристической индустрии в целом.

Рекламное агентство придерживается некоторого консерватизма в обслуживании и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.

Главное правило фирмы - продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать.

Менеджеры должны попытаться понять культуру организации, т.к. с ее помощью могут предсказывать поведение людей в организации, что будет способствовать повышению их эффективности. В ходе анализа было выявлено, что корпоративная культура существует на предприятии, но данным вопросом никто не занимается и персонал повторяет ошибки своих коллег. Конечно, некоторые аспекты прослеживаются, например: награждение, поощрение и контроль над работником, наказания, штрафы, взыскания - это может являться стимулом и влиять на поведение людей.

Корпоративная культура также существует на интерьере помещений, имидже, образование и социальном статусе, на внешнем облике персонала. Также происходят этапы развития и смены стандартов, ритуальные встречи по профессиональным праздникам и в новый год; существует традиционное влияние на поведение сотрудников организации по отношению друг к другу; встречи на оздоровительных мероприятиях. Существуют символы корпоративной культуры: высокого - это миссия, логотип,; низкого - это стандарты, трафик работы по которому проходит рабочий день .

В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив. На протяжении работы можно было прийти к выводу о необходимости проведения имиджевых акций, наглядно демонстрирующих уровень корпоративной культуры компании - проведение презентаций.

На основании анализа деятельности фирмы можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.

При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность фирмы и качество предоставляемого туристического продукта клиенту.

Анализируя методику управления в туристической фирме «Натали-Турс» можно сказать, что эффективность деятельности туристической фирмы напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.

Руководство турфирмы «Натали-Турс» внимательно следит за качеством обслуживания туристов, поэтому отбирает только опытный и высококвалифицированный персонал для работы в организации. В турфирме стараются соблюдать высокое качество обслуживания, так сказать "держать марку", этому способствует практически безупречная репутация на рынке предоставления туристских услуг.

За эти годы турфирма «Натали-Турс» приобрела немало постоянных клиентов и партнеров, многие клиенты предпочитают работать именно с «Академия путешествий» не только потому, что они имеют скидки, но, прежде всего потому, что фирму отличает надежность, высокое качество работы и уважение к тем, кто воспользовался услугами фирмы.

Что и как покупает человек, во многом определяется его культурными, социальными, личностными и психологическими характеристиками.

Культура - это основная сила, предопределяющая желания и все поведение человека. Она включает основные ценности, желания, поведенческие особенности, которые он усваивает, живя в обществе.

На поведение покупателя существенное влияние оказывают также его личностные характеристики, такие как возраст, этап жизни, финансовое положение, стиль жизни, жизненное кредо и самооценка.

Существует несколько факторов, определяющих уровень обслуживания клиентов, которые выделяет В.Г. Гуляев:

1. Наличие комфортабельного офиса и средств для качественного обслуживания. От состояния офиса во многом зависит эффективность деятельности. Чистота, аккуратность, наличие офисной мебели, оргтехники, а также квалифицированный и доброжелательный персонал - все это в совокупности располагает потенциальных клиентов и оказывает влияние на конкурентоспособность реализуемых товаров.

2. Метод продажи. Процесс продажи включает:

- прием клиента и установление контакта с ним;

- установление мотивации выбора;

- предложение услуг;

- оформление правоотношений и расчет с клиентом;

- информационное обеспечение покупателя.

Обслуживание клиента не ограничивается элементами продажи. Стремясь к расширению сбыта, компания " PROMO-BEST" использует разнообразные формы контакта с потребителями: личный контакт сотрудников с клиентами, косвенный контакт, например, путем рассылки почтовых отправлений потенциальным клиентам.

3. Квалификация персонала. Требования к персоналу подразделяются на обязательные и рекомендательные. К обязательным требованиям относятся:

- знание работником своих должностных обязанностей;

- знание Закона Российской Федерации "О защите прав потребителей";

- знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;

- наличие стажа работы в рекламных компаниях или смежных с ним областях;

- знание рекламных формальностей;

- знание иностранного языка;

А к рекомендательным относятся:

- наличие специального образования;

- регулярное повышение квалификации персонала;

-знание материалов, рекомендаций и других документов международных организаций.

Таким образом, персонал должен уметь дать четкий, точный ответ на поставленный посетителем вопрос, владеть информацией, необходимой для потребителя и постоянно ее актуализировать.

Работу с посетителями, как и любую другую деятельность, необходимо организовать. Одной из первоочередных задач является подбор персонала. Существует ряд нестандартных критериев подбора сотрудников, желающих работать в рекламном предприятии.

Р.Н. Ботавина в своей работе "Этика деловых отношений" выделяет несколько этических правил обслуживания клиента.

1. Как усадить собеседника?

Возможны как минимум три варианта размещения беседующих: напротив, рядом, под углом 90 градусов. Считается, что общение эффективно тогда, когда примерно треть времени контакта собеседников их взгляды постоянно встречались, поэтому стулья за столом беседы следует разместить под прямым углом.

2. Определение стратегии и тактики общения.

На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы.

3. Процесс непосредственного общения.

В процессе общения судьба беседы зависит от первой ее минуты. За это время нужно установить контакт, создать психологический комфорт. Для этого опытные специалисты рекомендуют готовить свой вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным.

4. Передача (получение) информации.

Она логически продолжает начало беседы и одновременно является барьером для перехода к фазе аргументации. Цель этой части общения состоит в решении следующих задач - сборе специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявлении мотивов и целей собеседника; передаче собеседнику запланированной информации; анализе и проверке позиции собеседника.

Кроме этого менеджеры должны помнить золотое правило "Клиент всегда прав".

Анализируя кадровый состав , можно сделать следующие выводы:

- текучесть в компании невелика;

- стиль управления - демократичный (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе);

- корпоративная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время;

- практически чисто женский коллектив, в то же время, приводит к периодическому возникновению конфликтов, которые, однако, довольно быстро гасятся директором.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. -- все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Итак, по итогам анализа системы корпоративной культуры можно сделать вывод, что культура в компании " PROMO-BEST" осуществляется на довольно высоком уровне.

Руководство компании ООО «PROMO-BEST» правильно выбрали цель и задачи, эту цель выполняющие. Но чтобы этого добиться устойчивой корпоративной культуры на предприятии, руководство компании должно сделать что-то для персонала, чтобы сотрудники работали лучше. Такой мерой может быть стимулирование трудового коллектива.

Однако имеются некоторые проблемы, для устранения которых необходимо разработать программу совершенствования.

2.2 Анализ корпоративного кодекса компании "PROMO-BEST"

Как правило, жесткого стандарта в отношении того, чем должен быть наполнен корпоративный кодекс, нет. Обычно в нем формулируются миссия и задачи компании, ее основные ценности, фиксируются стандарты поведения персонала, описываются корпоративные традиции.

В большинстве случаев, корпоративный кодекс - документ, который описывает стандарты и ценности компании, процедуры их внедрения в практическую жизнь организации и механизмы контроля исполнения принятых правил. В результате каждый сотрудник должен понимать, какой руководители хотят видеть компанию, каковы ее цели, что начальство ожидает от подчиненных. Часто кодекс содержит идеологическую составляющую, в которой обозначаются ценности, принципы работы компании. Часто корпоративный кодекс становится своего рода камертоном, который «настраивает» сотрудников на базовые принципы компании.

Выходит, что любой корпоративный кодекс имеет право на существование, но не каждый из них может применяться как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать общение.

В журнале о корпоративном менеджменте «The Chief» были изложены восемь: типичных ошибок, на основе которых был сделан анализ применительно к корпоративному кодексу компании "PROMO-BEST":

1. «Для вида» - непонимание смысла и цели рождения корпоративного кодекса, того, что первично.

В компании «Натали-Турс» каждый сотрудник знает, что такое корпоративный кодекс, для чего он нужен и применяет его на практике, следуя заданным целям, миссии, ценностям, придерживаясь правил и традиций. В кодексе четко указаны основные моменты, на которых строятся отношения внутри компании и на которые ориентирована деятельность в целом.

2. «Не по понятиям» - прописание в корпоративном кодексе всего, что вам кажется корпоративной культурой компании; отождествление понятий «корпоративный кодекс», «корпоративная культура», «корпоративная философия».

В корпоративном кодексе " Натали-Турс" зафиксированы ключевые точки, по которым выстроена корпоративная культура компании.

3. «Под копирку» - взятый за образец свод корпоративных законов какой-нибудь успешной фирмы.

По моему мнению, в корпоративном кодексе Coral Travel имеются «стандартные» фразы, которые легко можно применить к любой другой фирме сферы туризма. Не хватает изюминки, не чувствуется «духа компании».

4. «Лозунги с пыльной полки» - склад ненужных лозунгов.

Лозунг «Люби себя - отдыхай с "Натали Турс" звучит ненавязчиво, в нем не описывается социальная ответственность или забота об окружающей среде (что в последнее время является популярной темой), он не напоминает грубо сработанную рекламу. Скорее, вызывает лояльность и доверие клиента.

5. «Чужие здесь не ходят» - ошибка делать кодекс достоянием общественности либо большим секретом.

Корпоративный кодекс "Натали-Турс" предоставляется на ознакомление лично каждому сотруднику компании, в первозданном виде, а так же вывешен в офисе. 12

Клиенты и партнеры, в свою очередь, могут ознакомиться с миссией, целью, ценностями и принципами, а так же составляющими успеха на сайте компании непосредственно.

6. «По высшему классу» - чтобы закон выполнялся, он должен быть выполн2имым. Между тем, создатели кодексов часто прописывают невыполнимые или непонятные правила.

В кодексе нет непонятных коллективу правил, все прописано ясно, четко и доступно.

7. «Не смешно!» - наличие шуток или несуразных фраз в кодексе.

В кодексе "Натали-Турс" не имеется подобных выдержек.

8. «А судьи кто?» - отсутствие правовых моментов.

В корпоративном кодексе " Натали-Турс" отсутствуют правовые нормы и внутренние законы.

Таким образом, корпоративный кодекс компании «Натали-турс» четко объясняет цели деятельности компании, принципы и правила взаимодействия сотрудников, но является слишком стандартизированным и, по-моему мнению, не полным.

Для формирования полной корпоративной культуры по моему мнению необходимо внедрить следующие мероприятия:

1. Аттестация сотрудников.

2. Повышение квалификации.

3. Стимулирование и мотивация персонала ( сотрудников).



3. Проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в туристической фирме

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в компании " Натали -Турс"

Чтобы добиться устойчивой корпоративной культуры на предприятии, руководство компании " Натали-Турс" должно сделать что-то для персонала, чтобы сотрудники работали лучше, например повышение квалификации, стимулирование работников, провести аттестацию сотрудников, премировать лучших сотрудников.

Основной целью мероприятий процедуры аттестации персонала компании «Натали-Турс» является проведение неформальной и объективной оценки ее сотрудников. Таким образом, задачи мероприятий по проведению аттестации персонала турфирмы заключаются в следующем:

1) четкое определение целей аттестации;

2) выявление категории персонала, подлежащего аттестации;

3) определение шкалы оценки и основных критериев аттестации; ее периодичности;

4) создание аттестационной комиссии;

5) разработка общих принципов проведения аттестации.

В рамках данного проекта разработана программа по подготовке и проведению оценки и аттестации персонала компании «Натали-Турс». Алгоритм заключается в следующем.

Аттестация должна проводиться «снизу вверх»: сначала аттестуются рядовые сотрудники и специалисты, потом - руководящий персонал. Процедурно это реализуется через определение в приказе последовательно установленных дат проведения аттестации для различных категорий персонала. Список должностей, подлежащих плановой аттестации утверждается приказом генерального директора компании не менее чем за один месяц до проведения аттестации. Аттестации подлежат сотрудники турфирмы, проработавшие в оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент начала аттестации.

Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение трех месяцев после утверждения результатов основной аттестации. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

Основными критериями аттестации является компетенция. Компетенция - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого руководством компании.

Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу «360°». Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций. По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле.

Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж. В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы.

...