Корпоративная культура фирмы

В ходе аттестации оценка сотрудников производится на основании списка компетенций 1-го уровня, представленных в Приложении 9 и 2-го уровня, представленных в Приложении 10. Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен.

Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, заполняет «Бланк предварительной оценки» и после заполнения направляет его вместе с заполненным «Бланком самооценки» на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту). В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию.

Первичное согласование оценок происходит заочно (по E-mail или телефону). Выставление любым аттестующим (экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки. В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок производится в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

Итогом всех обсуждений и согласований оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов). Интегральная оценка аттестации формируется на основании оценок по всем компетенциям с учетом их весов. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами). Интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки. После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.

После завершения работы аттестационной комиссии руководство компании должно разработать и реализовать мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, в частности, по обучению и повышению квалификации работников турфирмы.

Первоначально необходимо определить цели обучения и повышения квалификации персонала, а также целевую группу.

Целевая группа - менеджеры по туризму. Для каждого менеджера, прошедшего обучение, это выразится в увеличении числа клиентов и более полном удовлетворении их потребностей.

После определения целей мероприятий по обучению и повышению квалификации, а также формулирования целевой группы можно перейти к выбору формы и метода проведения мероприятий. В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала компании, необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов по работе с клиентами для менеджеров по туризму.

Семинары и тренинги для менеджеров по туризму должны проходить по двум направлениям. Первое направление - информация по ассортименту:

1) актуальные туристические направления;

2) описание туров;

3) создание пакета документов;

4) цены;

5) терминологический профессиональный словарь;

6) разбор наиболее часто задаваемых вопросов клиентов.

Второе направление:

1) ситуация на туристическом рынке, конкурентные преимущества;

2) специфика продажи туров компании «Ривьера»;

3) методы и технологии работы с клиентами;

4) техника продаж.

Главное в семинаре - диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу.

Также весьма интересна программа сервиса «YES I CAN», разработанная для гостиничной и туристической сферы деятельности. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.

Для среднего руководящего звена в туристической сфере деятельности разработан курс: «Основа менеджмента». Курс состоит из девяти семинаров. Туда входят программы: «Лидерство», «Совершенствование умения общаться», «Разрешение проблем и конфликтов», «Организация и распределение времени», «Умение руководить», «Основы коммуникаций», «Мотивирование сотрудников и создание команды», «Укомплектование штатов и составление графиков», «Стимулирование и повышение производительности труда».

Менеджмент-курс не обязательно проходить весь, темы в нем построены одна над другой, но они не взаимозависимы: например, не обязательно, для того, чтобы изучать организацию и распределение времени сначала изучить совершенствование умения общаться или лидерства.

Таким образом, данные мероприятия по оценке и повышению квалификации персонала имеют комплексный характер и направлены на совершенствование профессиональной деятельности менеджеров по туризму компании «Натали-Турс».

3.2 Создание системы мотивации и стимулирования труда работников

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Натали-Турс» являются:

1) гарантия сохранности рабочего места;

2) справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности;

3) гласность решений по кадровым вопросам;

4) привлечение работников к участию в управлении.

В рамках реализации мероприятий по стимулированию труда работников компании «Натали-Турс» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого менеджера турфирмы. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.

Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:

3/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2 (1)

где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы; Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работника турфирмы «Ривьера», размер которой определяется штатным расписанием; Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому работнику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем работникам; К1 - фактическое привлечение клиентов, заключивших договор на реализацию услуг компании; К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку работниками уровня и качества выполнения работ специалистом.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника компании, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 - 40% от заработной платы, которую получал работник до введения новой системы оплаты труда.

Размер персональной надбавки может составлять 50 - 60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному работнику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной турфирме, или трудовой стаж сотрудника.

Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работника.

Этот коэффициент вычисляется по формуле:

К1 = 1 +А, (2)

где: А - процент реально выполненного плана.

К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает и личные качества человека, и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем, в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в ходе проведения аттестации, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников подразделения и его руководства.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.

Отличительные особенности данной формулы:

1. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник компании «Натали-Турс». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников.

2. Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников компании «Натали-Турс». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами - психологический облик человека.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В компании «Натали-Турс» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия».

Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник турфирмы «Натали-Турс» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании «Ривьера» - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют - добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в компании «Натали-Турс» предлагаются следующие:

1) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;

2) организация и оплата корпоративного отдыха;

3) частичная оплата занятий спортом;

4) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

Как уже упоминалось, если у работников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в компании «Натали-Турс», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в турфирме нужно полностью оплачивать отдых детей в международных летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку турфирма «Натали-Турс» дорожит своим имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать организацию различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников туристической компании «Натали-Турс» на новогодние елки, экскурсии, посещение театров и музеев.

Брэнд турфирмы можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников, например, ручек, часов, календарей с изображением видов стран и городов, куда реализуются путевки, записных книжек и пр.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в турфирме «Натали-Турс» необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Также необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе турфирмы «Натали-Турс». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору турфирмы «Натали-турс» и менеджеру по персоналу необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.

Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач исследуемого предприятия является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. Это возможно при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации, а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своей турфирмы, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Для снижения текучести кадров в компании «Натали-Турс» также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого необходимо:

1. Создание стандарта информирования персонала - какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства турфирмы «Натали-Турс», что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

2. Четкий ритуал организации приема в турфирму «Натали-Турс» новых сотрудников (представление и знакомство с работниками компании, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).

3. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников турфирмы «Натали-Турс», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, может быть, даже с приглашением членов семьи.

4. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников турфирмы «Натали-Турс».

Таким образом, управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы.

Опытный руководитель всегда бывает тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равнодушием.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива туристической компании «Натали-Турс» достичь практически невозможно, однако руководители обязаны уделять мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание.



3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий

Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле:

Э = Р / З (3)

Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:

1) качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;

2) освоение производства новых товаров;

3) углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;

4) преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;

5) освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий.

Как говорилось выше для формирования корпоративной культуры компании" Натали-Турс" необходимо повышать квалификацию сотрудников, проводить аттестации, стимулирование труда.

Мероприятие 1. Проведение аттестации и оценки работников турфирмы.

Таблица 2

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по проведению аттестации

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм	До проведения мероприятий 2013 год	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
					Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
1	Выручка (без НДС)	тысруб.	54987,44	57736,4	+ 2749,4	+ 5,0
2	Себестоимость	тысруб.	46660,46	48878,38	+ 2217,92	+ 4,54
3	Стоимость основных производственных фондов	тысруб.	7450	7450	-	-
4	Численность работников	чел.	30	30	-	-
5	Фонд оплаты труда	тысруб.	11277	11835,96	+ 558,96	+ 4,72
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тысруб.	8326,99	8858,02	+ 531,03	+ 5,99
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	18,12	+ 0,27
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%	%	15,14	15,34	+ 0,2
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	1832,9	1924,5	+ 91,6	+ 4,76
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	7,38	7,75	+ 0,37	+ 4,77
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел	375,9	394,5	+ 18,6	+ 4,71

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. Поэтому в данном случае заложен рост 5,0 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятия по проведению оценки и аттестации персонала составит:

54987,44 + 2749,4 = 57736,4 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 тыс. руб.;

затраты на проведение мероприятия составляют 2,74 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение аттестации и оценки персонала в турфирме «Натали-Турс» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников. Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %

57736,4 *20,5 / 100 % = 11835,96 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11835,96 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,0 % и увеличения себестоимости на 4,54 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 5,99 %, рентабельность производства - на 0,27 %, рентабельность продаж - на 0,2 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 4,76 % и фондоотдачи на 4,77 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 4,72% и, соответственно, средняя заработная плата - на 4,71 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация мероприятия по проведению аттестации и оценке персонала в туристической компании «Натали-Турс» будет экономически эффективным.

Мероприятие 2. Программа по обучению и повышению квалификации персонала.

Методика расчета технико-экономических показателей

1. В данном случае заложен рост 5,5 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятий по проведению обучения персонала составит:

54987,44 + 3024,3 = 58011,7 тыс. руб.



Таблица 3

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по обучению персонала

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм	До проведения мероприятий 2013 год	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
					Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	54987,44	58011,7	+ 3024,3	+ 5,5
2	Себестоимость	Тыс. руб.	46660,46	48938,82	+ 2278,36	+ 4,66
3	Стоимость основных производственных фондов	тысруб.	7450	7450	-	-
4	Численность работников	чел.	30	30	-	-
5	Фонд оплаты труда	тысруб.	11277	11892,4	+ 615,4	+ 5,17
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тысруб.	8326,99	9072,88	+ 745,89	+ 8,22
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	18,54	+ 0,69
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%	%	15,14	15,64	+ 0,5
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	1832,9	1933,72	+ 100,82	+ 5,21
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	7,38	7,79	+ 0,41	+ 5,22
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел	375,9	396,4	+ 20,5	+ 5,17

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 тыс. руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение программы по обучению и повышению квалификации персонала в компании «Ривьера» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %

58011,7 * 20,5 / 100 % = 11892,4 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11892,4 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 4.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,5% и увеличения себестоимости на 4,66 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 8,22 %, рентабельность производства - на 0,69 %, рентабельность продаж на 0,5 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,21 % и фондоотдачи на 5,22 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 5,17%, соответственно, средняя заработная плата также на 5,17 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация комплексной программы по обучению и повышению квалификации персонала в туристической компании ООО «Ривьера» будет экономически эффективным.

Мероприятие 3. Создание системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Таблица 4

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по созданию системы мотивации персонала

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм	До проведения мероприятий 2013 год	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
					Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	54987,44	58286,69	+ 3299,25	+ 6
2	Себестоимость	Тыс.руб.	46660,46	48997,06	+ 2336,6	+ 4,77
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	7450	7450	-	-
4	Численность работников	чел.	30	30	-	-
5	Фонд оплаты труда	тысруб.	11277	11948,8	+ 671,8	+ 5,62
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тысруб.	8326,99	9289,63	+ 962,64	+ 10,36
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	18,96	+ 1,11
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%	%	15,14	15,94	+ 0,8
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	1832,9	1942,9	+ 110	+ 5,66
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	7,38	7,82	+ 0,44	+ 5,63
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел	375,9	398,3	+ 22,4	+ 5,62

Методика расчета технико-экономических показателей

1. В данном случае заложен рост 6 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятия по созданию системы мотивации и стимулирования труда персонала составит:

54987,44 + 3299,25 = 58286,69 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 тыс. руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение комплексной программы по созданию системы мотивации персонала в турфирме «Натали-Турс» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %

58286,69 * 20,5 / 100 % = 11948,8 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11948,8 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 5.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 6 % и увеличения себестоимости на 4,77 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 10,36 %, рентабельность производства - на 1,11 %, рентабельность продаж на 0,8 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,66 % и фондоотдачи на 5,63 %. Фонд оплаты труда возрастет на 5,62 %, соответственно, средняя заработная плата - также на 5,62 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для персонала компании «Натали-Турс» будет экономически эффективным.

Подводя общий итог экономической эффективности проекта мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в компании «Натали-Турс», определим основные технико-экономические показатели деятельности туристической фирмы после реализации предложенных мероприятий.



Таблица 5

Технико-экономические показатели эффективности проекта по реализации стратегии формирования корпоративной культуры в компании «Натали-Турс»

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2013 год	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
							Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
Выручка (без НДС)	тыс. р.	54987,44	+ 2749,4	+ 3024,3	+3299,3	64060,4	+9072,96	+14,16
Себестоимость	тыс.р.	46660,46	+2217,92	+2278,36	+2336,6	53493,34	+6832,88	+12,77
Стоимость основных производственных фондов	тыс.р.	7450	-	-	-	7450	-	-
Численность работников	чел.	30	-	-	-	30	-	-
Фонд оплаты труда	тыс.р.	11277	+ 558,96	+ 615,4	+ 671,8	13123,16	+1846,16	+14,07
Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс.р.	8326,99	+ 531,03	+ 745,89	+962,64	10567,06	+2240,07	+21,2
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	+ 0,27	+ 0,69	+ 1,11	19,92	+2,07
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	15,14	+ 0,2	+ 0,5	+ 0,8	16,64	+1,5
Производительность труда (с.1/c.4)	руб./ чел.	1832,9	+ 91,6	+ 100,82	+ 110	2135,3	+302,4	+14,16
Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./ руб.	7,38	+ 0,37	+ 0,41	+ 0,44	8,6	+1,22	+14,19
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс.р./ чел	375,9	+ 18,6	+ 20,5	+ 22,4	437,4	+ 61,5	+14,06

Вследствие реализации проекта мероприятий, направленных на реализацию стратегии формирования корпоративной культуры за счет стимулирования труда персонала, аттестации и повышения квалификации, сотрудников, туристической компании «Натали-Турс», выручка турфирмы возрастет на 14,16 %, а себестоимость увеличится на 12,77 %, что, в свою очередь, приведет к увеличению балансовой прибыли на 21,2 %. Фондоотдача увеличится на 14,19 %.

Соответственно, достаточно существенное увеличение балансовой прибыли, но в то же время и увеличение себестоимости, приведет к росту рентабельности производства на 2,07 %, а также рентабельности продаж на 1,5%.

Производительность труда увеличится весьма значительно - на 14,16%, что подтверждает эффективность предложенных мероприятий в турфирме.

Фонд оплаты труда увеличится на 14,07 %, что повлечет за собой рост заработной платы на 14,06 %, за счет увеличения выручки.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенный проект мероприятий по реализации стратегии формирования корпоративной культуры состоящий из повышения квалификации сотрудников, также стимулирования труда персонала, компании «Натали-Турс» экономически оправдан.

Предложенные мероприятия по формированию корпоративной культуры компании «Натали-Турс» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом турфирмы.

Наибольший экономический эффект от реализации предложенных мероприятий дает разработка системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «Натали-турс».

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании.

А воплощается эта идея в корпоративной культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована путём повышения, мотивирования и стимулирования работников.



Заключение

Таким образом, проводя итог выпускной квалификационной работы можно сделать следующие основные выводы.

Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива.

Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Сегодня, чтобы быть эффективными и успешными, компаниям приходится применять такие средства управления, которые способствуют повышению их конкурентоспособности на рынке.

Одним из таких средств управления и является корпоративная культура компании.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

На основании анализа деятельности туристической фирмы и формирования корпоративной культуры компании «Натали-Турс» можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.

Чтобы добиться устойчивой корпоративной культуры на предприятии, руководство компании " Натали-Турс" должно сделать что-то для персонала, чтобы сотрудники работали лучше, повышение квалификации, стимулирование работников, провести аттестацию сотрудников, премировать лучших сотрудников.



Список использованной литературы

1. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. - 2012. - №12. - С.29-31.

2. Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.7-15.
3 . Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.36-41.

4.Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. - 2009г. - №3. - С. 136-144.

5.Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. - 2011. - №4. - С.45-48.

6 . Гаврилова. О. «Яйцо «рождает» яйцо… И жизнь курицы совсем не влияет на её яйцо - эта аксиома генетики совсем не о корпоративной культуре/О.

7 . Гаврилова //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.26-30.

8 . Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г.В. Герасимова //Alma mater. - 2011г. - №4. - С.42-44.

9 .Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. - 2010г. - №9. - С.48-56.

10. Дёмин, Д. Корпоративная культура - средство промывки мозгов / Д.Дёмин //Управление персоналом. - 2008г. - №6. - С. 79 - 82.

11. Жарикова, А.Е. Связь менталитета и корпоративной культуры в России/ А.Е. Жарикова // ВМУ. Сер.18. Социология и политология. - 2009. - № 1. - С. 154 - 155

12.Калинина, Н. Корпоративные капустники /Н. Калинина //Секретарское дело. - 2010г. - С.56-64.

13.Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании/ В, Козлов // Управление персоналом. - 2008г. - №9. - С. 53 - 56.

14. Кузнецов Игорь. Корпоративная культура: Учебное пособие М.: Книжный дом, 2006г.

15. Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. - 2009г. - №21. - С.77-85

16.Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. - 2010г. - №5. - С.32-41.

17. Матвеев, А. Б. О понятии «корпоративной культуры» и условия её развития в России / А. Б. Матвеев //Философские науки. - 2007г. - №12. - С. 66 - 85.

18. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. - 2010г. - №5. - С.32-41.

19. Сивальнёва, Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки/ Т. Сивальнёва, М. Жалнин //Управление персоналом. - 2007г. - №18. - С.53 - 54.

20. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.42-43.

21. Большая энциклопедия психологических тестов. - М.: Эксмо, 2006. - 416с.

22. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., Дело, 2006, - 492с.

23. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. 2007. №12. - 37с. корпорации. - М.: Инфра-М, 2006. - 412с

24. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д. Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2008г.- 864 с.

25. Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура?// Кадры предприятия №12 / 2008

26. Иванов И.Н. Менеджмент

27. Петрович М.В. Управление организацией. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010г.- 331 с.
2. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. - Мн: Современная школа, 2006.-368 с.

28. Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008г.- 333 с.

29. Практикум по теории управления / Под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого.- 2-е издание.- М.: Финансы и статистика, 2010г.- 304 с.

30Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная управленческая перспектива: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. - 336с.

31. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2006. -336с.

32. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология общения. - М., 2006. - 394с.

33. Шпакова Л. Выстраивайте свои отношения с людьми на много шагов вперед // Босс. 2006. №10. - 69с.



Приложение 1

Возрастная структура потребителей туристского продукта компании "Натали-Турс"



Приложение 2

Ключевые компетенции (сотрудники)

Профессионализм: Знание функциональных обязанностей, процедур и технологий предприятия, владение необходимым по должности оборудованием.
Качество работы, результативность: Соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям Компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и др., умение вырабатывать план действия, изыскивать наиболее эффективные пути решения поставленных задач в минимальные сроки.
Позитивность: Степень позитивного отношения к новым делам и задачам, инициативности, творческого подхода к улучшению существующего положения дел, процедур, услуг для клиентов и др.
Самостоятельность: Степень необходимости контроля со стороны руководителя, способность работать самостоятельно, принимать на себя ответственность за достижение результатов.
Командная работа: Умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательного отношения к ним, готовность помочь.
Ориентация на развитие, карьеру: Стремление к самосовершенствованию, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, активное участие в наставничестве, проведении обучающих программ в компании, направленность на построение карьеры в компании,
Корпоративность, лояльность: Следование внутрикорпоративным нормам, стандартам и традициям, демонстрация лояльности по отношению к компании
Способность к управлению коллективом: Способность формировать вокруг себя атмосферу командной работы, брать на себя ответственность за свои действия и действия коллег, за результаты подразделения в целом, умение убеждать и мотивировать людей, разрешать конфликты строить межличностное общение на высоком уровне.
Трудовая дисциплина: Соблюдение Правил внутреннего распорядка компании

Приложение 3

Ключевые компетенции (руководители)

Бизнес-видение: Умение организовать работу подразделения в соответствии со стратегическими планами и перспективам компании, правильная расстановка приоритетов.
Постановка задач/делегирование: Умение организовать рабочий процесс в подразделении. Правильная и четкая постановка задач подчиненным, делегирование полномочий и ответственности. Стимулирование подчиненных самостоятельно формулировать свои задачи с последующим утверждением у руководителя.
Принятие решений: Способность принимать решения, отличающиеся взвешенным подходом, своевременностью и точностью.
Оптимизация ресурсов, бюджет-ориентированность: Умение рационально использовать различные ресурсы компании: финансовые, человеческие, технические, временные
Признание коллективом руководителя в качестве Лидера: Способность оказывать влияние на окружающих, воодушевление сотрудников на эффективное достижение поставленных задач.
Организация командной работы и мотивирование: Целенаправленная поддержка обстановки командной работы в подразделении, регулярное информирование подчиненных о деятельности подразделения и компании, обратная связь с подчиненными по результатам их деятельности, организация совместной выработки решений с участием подчиненных, создание атмосферы взаимопомощи. Регулярная и своевременная оценка успехов и нарушений подчиненных
Корпоративность, лояльность: Степень лояльности и корпоративного «патриотизма», забота о внешнем и внутреннем имидже компании, оценка принадлежности к Компании, как важного приоритета в жизни.

Размещено на Allbest.ru

...