Стимулирование труда работников в условиях развития рыночной экономики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях формирующейся экономики в Российской Федерации отношения между работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется стимулирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Ни кто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

Целью курсовой работы является изучение особенностей стимулирования труда работников в условиях развития рыночной экономики.

труд стимулирование индивидуальный коллективный

1. Система индивидуального стимулирования

1.1 Понятие и сущность стимулирования труда

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов. Заработная плата рабочих и служащих организации представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма необходимого продукта она pаспpеделяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

1.2 Классификация стимулов

Классифицируют стимулы по различным признакам.

По субъектам интересов различают три группы тесно взаимосвязанных стимулов: общественные, коллективные и индивидуальные.

В основе общественного стимулирования лежат интересы общества (общегосударственные интересы), призванные поощрять те или иные виды трудовой деятельности, наиболее соответствующие политике государства в различных сферах общественной жизни.

Коллективные стимулы связаны с воздействием на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и производственных групп. С развитием рыночных отношений коллективными стимулами все в большей степени становятся цены и прибыль предприятия.

Структура индивидуальных стимулов в целом совпадает со структурой материальных и нематериальных стимулов, которую рассмотрим далее. Это не случайно, поскольку интересы работника -- это осознанные им потребности. Личные стимулы тесно переплетены с коллективными и общественными, что отражает взаимодействие соответствующих интересов.
В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным -- условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

К нематериальным стимулам относятся воздействия, связанные с социальными, моральными, творческими и другими потребностями работника.

Социальные стимулы связаны со стремлением людей участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в признании и уважении, нравственном одобрении. Они проявляются в таких формах, как оценка работы руководителем, устная и письменная благодарность, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.

Творческие стимулы рассчитаны на удовлетворение потребностей работника в творческой самореализации, К ним относятся поручение работникам сложных и ответственных творческих заданий, самостоятельный характер работы, возможность самостоятельно планировать порядок выполнения заданий, участвовать в совместном обсуждении проблем подразделения и предприятия.

Социально-психологические стимулы связаны с потребностью в общении. Коллеги по работе не только являются субъектами общения, но и в общем выполняют функцию социально-психологического стимулирования, создавая соответственно благоприятный или негативный моральный климат в коллективе.

Стимулы самоутверждения относятся к внутренним движущим силам человека, побуждающим его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самые сильные стимулы из известных, однако они проявляются только у наиболее развитых, честолюбивых, целеустремленных людей.

По способу воздействия на подчиненных стимулы подразделяют на поощрение и принуждение. Иными словами, наряду с поощрениями и поддержкой определенной деятельности стимулы могут блокировать ее. К принуждению относятся замечание, выговор, строгий выговор, лишение премий, понижение в должности, перенесение отпуска, различные формы коллективного воздействия, увольнение.

1.3 Наиболее эффективные методы стимулирования персонала

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности -- все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые -- удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

2. Индивидуальный пакет стимулов и принципы индивидуального стимулирования в теории управления

2.1 Индивидуальный пакет стимулов

У конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других -- больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания -- это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации -- это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей -- наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения -- это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации -- также важнейший инструмент экономического стимулирования: во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне. Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия -- праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными -- все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

-- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

-- вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

2.2 Принципы индивидуального стимулирования в теории управления

Согласно принципу учета интересов поведение человека в организации является следствием сложного сочетания взаимодействия потребностей, интересов и целей. Когда мы говорим о функции стимулирования, то следует понимать, что это процесс, побуждающий к адекватным действиям не только исполнителей чужих решений, но и руководителей (в т. ч. и первого руководителя), принимающих эти решения. Стимулирование - это процесс, охватывающий всех работников предприятия, независимо от их статуса, места и характера выполняемой работы. Работники предприятия должны рассматриваться как индивидуумы (личности), имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, приспособленные к условиям конкретной их деятельности. Совершенно очевидно, что система мотивирующих факторов и возможностей их проявления во многом зависят от статуса лица в должностной иерархии управления предприятием.

В процессе стимулирования менеджеру необходимо осуществить три важных действия:

- определить действия, которые должен совершить исполнитель, в отношении которого руководитель (менеджер) намерен применить мотивацию;

- выявить приоритетные потребности исполнителя, которые он хотел бы удовлетворить, выполняя ту или иную работу;

- совместить свои возможности, которыми он обладает для осуществления мотивации, с приоритетными потребностями исполнителя.

Анализ различных взглядов и обобщение общих подходов к мотивации позволяет сформулировать основные принципы, которые можно рассматривать в качестве своеобразной азбуки мотивации.

Принцип избирательности. Каждым конкретным человеком движут его потребности. Одни и те же потребности у разных людей проявляются по-разному. На это оказывают влияние разные факторы - характеры людей, специфические ценности, восприятия и ожидания и др. Эти потребности у разных людей вызывают неоднозначные типы поведения при их удовлетворении. Следовательно, существует множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного человека. Что еще более важно, так это то, что одни и те же мотивы действуют на разных людей неодинаково. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно безразличным для других.

Поэтому, если руководитель хочет мотивировать своего подчиненного, то он должен знать его желания, надежды, ожидания и опасения. Другими словами - мотивы каждого человека имеют избирательный характер. Если использовать одни мотивы в разных ситуациях и для разных людей, то попытка мотивации обречена на провал.

Принцип сплоченности. Данный принцип в менеджменте играет важную роль. Люди разных жизненных позиций, взглядов и характеров могут сплотиться в единую команду. Для них мотивирующим фактором может быть соответствующий повод. Так, например, угроза массового увольнения объединяет разных людей на удовлетворении потребности в безопасности. Этот принцип становится доминирующим при выходе предприятия из кризисной ситуации, при защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды.

В основе данного принципа лежат социальные потребности человека. Мотивами к их удовлетворению является работа, которая позволяет людям активно общаться, а также создание на рабочих местах духа единой команды.

Указанные принципы не являются чем-то новым, они просто упорядочивают различные модели поведения человека в организации. Они позволяют создать новую обобщенную модель использования руководителем мотивов и стимулов для воздействия на подчиненных.

Воздействие - это применение руководителем определенных средств и способов, которые вынуждают подчиненного совершать определенные действия, направленные на достижение общего полезного результата.

При помощи воздействий руководитель регулирует деятельность подчиненных. Воздействие всегда связано с выполнением функции регулирования. Поэтому все мотивирующие и стимулирующие воздействия по своей сущности представляют собой целенаправленное регулирующее действие, призванное вызвать определенную реакцию того, на кого оно направленно. Мотивы и стимулы представляют собой средства, а методы - способы воздействия. Воздействие может осуществляться с применением различных методов:

1. Стабилизирующего воздействия.

2. Распорядительного воздействия.

3. Дисциплинарного воздействия.

Систему мотивов, побуждающих работников предприятия действовать эффективно, можно применить с помощью стабилизирующих воздействий. Этот метод действует через выявление у работников предприятия тех мотивов, которые будут двигали ими в повседневной деятельности, игра на которых может убедить их в целесообразности выполняемой работы. Мотивы, стабилизирующие деятельность работников организации, закладывают в систему регламентирующих документов. К ним относится система целей деятельности предприятия, уставные документы (устав, учредительный договор), положения, должностные инструкции, распорядок дня и др.

Поведение работников и их намерения довольно часто бывают результатом постановки восприятия целей предприятия. Восприятие целей работниками предприятия- это степень совпадения (или восприятия работником) общей цели с индивидуальной, своей. Степень восприятия определяет уровень заинтересованности работника в достижении этих целей. Степень восприятия будет мотивом для работника в случае: участия работника в процессе определения целей; придания целям творческого, но реального характера; веры в то, что достижение целей приведет к вознаграждению, удовлетворению потребностей. Руководитель должен уметь использовать процесс формирования системы целей для стабильной мотивации работников, которые будут обеспечивать их достижение.

Распорядительные воздействия используются для мотивирования текущей деятельности подчиненных. Такие воздействия осуществляются, чаще всего, посредством приказов и контроля над исполнением этих приказов. В процессе принятия оперативных решений приказ выполняет роль стимула, принуждающего подчиненного действовать в интересах руководителя. Приказ воздействует на подчиненного путем осознания того, что невыполнение приказных заданий чревато наказанием -лишением вознаграждения, уменьшением надбавок к заработной плате, лишением каких-то льгот и преимуществ. Приказная форма воздействия - это вынужденная мера со стороны руководителя, поскольку она является единственной возможностью реализации управленческих решений. Однако искусство менеджмента заключается в том, чтобы применение приказной формы воздействия не унижало подчиненного, не ущемляло его достоинства.

Дисциплинарное воздействие представляет собой способ, при помощи которого обеспечивается более эффективное выполнение подчиненным своих повседневных полномочий. В соответствии с действием принципа учета интересов человек, заключая контракт, принимает на себя выполнение определенной работы, которая ему позволяет реализовать собственные устремления и удовлетворить определенные потребности. При этом работник не только определяет состав работы, но и оговаривает с руководителем систему мотивации своего труда. Это может быть уровень заработной платы, формы премиальных надбавок, обустройство рабочего места и т. п. Однако эти мотивы быстро становятся привычными для работника и перестают оказывать стимулирующее воздействие. Поэтому руководителю, чтобы "добиваться выполнения работы другими", необходимо использовать иные способы стимулирования подчиненных. Эти способы стимулирования должны изменять поведение подчиненных в процессе выполнения им работы. Поэтому руководитель должен выявлять те индивидуальные мотивы подчиненного, которые побуждают его к действию. Игра на этих мотивах может стимулировать поведение подчиненного. Принимая участие в регулируемых процессах, подчиненный сам определяет состав собственных мотивов, а задача же руководителя заключается в попытке понять содержание индивидуальных мотивов и использовать подходящий тип воздействия на подчиненного. Руководитель в этих процессах должен совместить интересы двух сторон:

- руководителю необходимо, чтобы действия подчиненных были целенаправленными и выполнялись в соответствии с представлением руководителя;

- подчиненные готовы действовать по заданию руководителя, если их действия компенсируются удовлетворением конкретных интересов, желаний, стремлений.

Для того, чтобы руководитель мог эффективно использовать различные формы стимулирования, он должен хорошо разбираться в существующих теориях и подходах мотивации и знать их воздействие на человека.

3. Система группового (коллективного) стимулирования

3.1 Групповые системы стимулирования

За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) является, пожалуй, самым существенным нововведением в теории систем оплаты труда. СГС связывают в единую систему стратегические цели компании, системы оценки и системы вознаграждения с целью:

- доведения до работников того, что наиболее важно для данной компании в целом;

- мотивации персонала на достижение глубинных конечных целей в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения, или компании в целом.

Большинство СГС предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы. Размер вознаграждения основан на оценке через осязаемые критерии. Сама СГС нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии внутри фирмы. На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы стимулирования трансформируются в групповые системы , ибо они формируют долгосрочную тенденцию в оплате труда, что гарантирует действительные достижения, то есть улучшения в стандартах производительности труда и качества работы. Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на СГС, и это определяет направление разработок:

- увеличение прибыли;

- необходимость влияния и ускорения стратегических изменений;

- необходимость стабильности рабочей силы.

Начнем с увеличения прибыли. Здесь все достаточно просто. Необходимо достучаться до всех уровней организации и нацелить их на увеличение прибыли. Если работники соответствующим образом обучены, то СГС есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей. Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад v в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно.

Стратегические изменения одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка. Через СГС в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения стен между отделами.

Команды и рабочие группы могут быть большими или маленькими, для СГС это не имеет принципиального значения. Следует отметить, что чем больше подразделений охватывается одной СГС, тем меньше влияние мотивационного аспекта, однако это компенсируется возможностью коммуникации в коллективе стратегических целей. Компания говорит, что ей важно не только как работает конкретный работник, но и как работает подразделение (группа в целом). Данная система выдавливает из организации среднячков, ибо они становятся объектом пристального внимания тех, кто желает быть в первых рядах.

Если СГС является стимулятором организационных изменений, необходимо определить готовность компании к внедрению подобной системы. Для этого следует получить ответы на следующие вопросы:

- какая система стимулирования, индивидуальная, или групповая лучше обслуживает поставленные цели. Необходима ли для их достижения работа в команде, или достаточно иметь индивидуальное достижение, установленных стандартов производительности труда и качества работы;

- действительно ли в компании поощряется работа в команде, которая предполагает свободный обмен информацией и свободное выражение своих взглядов;

- будет ли СГС связана с системой индивидуальной оценки, и будет ли данный аспект отражен в этой оценке;

- существует ли в компании явный лидер, который желает СГС;

- хотят ли наемные работники стать реальными участниками в бизнесе и обладают ли они достаточными навыками для улучшения своей работы кардинальным образом;

- согласны ли наемные работники в контексте предыдущего пункта, рисковать своим заработком в тяжелые времена и отказаться от гарантий получения стабильной, но более низкой зарплаты в пользу неясной, но вероятности получения более высоких заработков как соучастники бизнеса.

Третья причина внедрения СГС - необходимость стабильности рабочей силы. Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период сокращений. Причина заключается в том, что в условиях СГС, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов. Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала.

Процедура разработки СГС предполагает определение следующих вопросов:

- какова основная цель данной системы;

- как СГС вписывается в существующую систему оплаты и как она повлияет на поддержание конкурентных ставок на рынке труда;

- является ли СГС добавкой к окладу, или часть оклада будет поставлена в долю риска. Каков процент этой доли;

- откуда будут черпаться средства на вознаграждение, - процент от прибыли в конце года, прямая экономия затрат, или забюджетированные затраты на оплату труда;

- должен ли быть установлен минимальный уровень прибыли, перед тем, как вознаграждение выплачивается;

- какие критерии используются в СГС, - достижения команды, цели отдела, или комбинация критериев;

- как эти критерии связаны с конечными целями работы в компании и показателями работы;

- насколько каждый из членов команды может влиять на конечные результаты, и кто будет производить оценку;

- на какой основе будут устанавливаться стандарты производительности труда и качества работы и бизнес план, предыдущий опыт, прямое наблюдение, по уровню конкурентов;

- будут ли существовать предельные уровни по оплате в условиях СГС;

- как будет распределяться вознаграждение, всем поровну, или пропорционально достигнутой производительности;

- кто будет отслеживать результаты эффективности программы СГС;

- кто будет утверждать уровни вознаграждения и его распределение;

- будет ли резервироваться часть заработанных сумм;

- виды выплат (наличные, акции или комбинация из двух видов);

- какова процедура выплаты СГС, в случае ухудшения ситуации в течение календарного года;

- как работники будут участвовать в разработке системы СГС;

- как будут сообщаться результаты участникам СГС.

Системы группового стимулирования достаточно разнообразны. Если рассматривать их классификацию, то можно выделить три классификационные группы:

- классическая система распределения полученных результатов;

- системы стимулирования на основе поставленных целей;

- система распределения прибыли.

Все эти группы СГС основаны на предоставлении ясной связи между вознаграждением и уровнями поставленных целей. Они различаются в основном той формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки и техникой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием СГС, встает проблема выбора и соответствия той, или иной системы конкретной организации. Следует учитывать следующие обстоятельства при выборе СГС:

- что дает тот или иной план компании;

- простота понимания плана коллективом работников;

- насколько план СГС соответствует характеру работы в компании;

- долгосрочная или краткосрочная СГС;

- что главное для компании, - прибыль или производительность труда. Многие могут ответить и то и другое, но в условиях приоритета прибыли, возникает проблема ограничения уровня распределения индивидуальных выплат, которая не поддерживается некоторыми СГС.

3.2 Зарубежный опыт системы группового стимулирования

Было время, когда высокой индивидуальной производительности труда можно было достигнуть только расчленив работу на небольшие операции, при максимальной специализации работника на их выполнении. Сегодня подобный подход приводит лишь к негативным для повышения производительности последствиям.

Коллективная или бригадная структура дает компании гибкость в управлении, работникам - удовлетворение содержанием труда, а потребителям -продукцию лучшего качества. Например, завод компании "Гудьяр" в Лаутоне (штат Оклахома), выпускающий автомобильные шины, состоит из 164 команд численностью от 5 до 27 человек каждая, которые там называют рабочими центрами. Координируют их деятельность четыре команды из числа служащих заводоуправления. Эти деловые центры несут ответственность за все: за конечный результат, производительность, издержки производства, потери и другие показатели хозяйственной деятельности.

На современном этапе развития методов оплаты труда характерным является сочетание как индивидуальных, так и коллективных форм стимулирования. При этом заработная плата строится с учетом квалификации и результатов труда индивидуума, а премирование общих итогов работы фирмы или ее подразделений. В США в восьмидесятых годах коллективными системами были охвачены более трети производственных рабочих обрабатывающей промышленности. Наиболее популярными являются две группы системы: участие в прибылях и премирование за достижение производственных показателей.

Системы премирования за коллективные результаты строятся в каждой фирме и в каждом подразделении с учетом специфики. При этом в различные периоды системы стимулирования могут быть пересмотрены.
Гибкость систем зарплаты заключается в разумной комбинации систем оплаты по результатам с учетом местных, конкретных целей и условий. Это может быть сделано только на уровне предприятия путем переговоров между менеджментом и профсоюзом на основе специально разработанной (или введенной) системы оценки эффективности для конкретных условий и на ограниченное время, пока цели и условия труда коллектива будут сохраняться. Этот процесс сегодня является всемирной тенденцией структурных перестроек, и в этом суть распространения гибких систем зарплаты.

На заводе "Коннектикут" США работники поощряются по результатам работы, деля с фирмой полученный выигрыш в части экономии заработной платы.

Одним из важнейших принципов в настоящее время должен являться принцип идентификации интересов собственников и наемных работников, разработка мероприятий, позволяющих обеспечить заинтересованность не только собственников, но и наемных работников в процветании фирмы. Это достигается, главным образом, благодаря внедрению методов участия наемных работников в прибылях и стимулирования их участия в капитале компании (покупка акций и т.п.). Так, на ряде предприятий развитых стран заключаются договора о заинтересованности. Этими договорами предусматривается, что на предприятии формируется фонд заинтересованности, или материального поощрения, размер которого прямо пропорционален результативности /рентабельности, товарообороту или другому критерию/ предприятия. Фонд заинтересованности направлен прежде всего на стимулирование особо отличившихся работников и подразделений.

Договор о заинтересованности позволяет поощрять не только особо отличившиеся коллективы предприятия, но и всех остальных работников, правда в значительно меньших размерах. Например, во французской фирме "Ралли" было подсчитано, что 20% чистой прибыли ежегодно распределяется в соответствии с коллективными договорами о заинтересованности, и из этой суммы 30% идет в "общий котел", для поощрения тех подразделений, которые не отнесены к передовым, правда последние получают в пять раз меньшую премию.

Одним из направлений участия в прибылях является разработка специальных систем деления дополнительно полученной прибыли между компанией и работником, разработавшим и внедрившим какое-либо изобретательское или предпринимательское мероприятие.

Систему распределения дополнительной прибыли можно разрабатывать также и для всех работников фирмы. Так, система "Скэплон Плен" базируется на коллективной заинтересованности в получении дополнительной прибыли.

Иногда в зарубежной практике используются так называемые "договора-уступки", в соответствии с которыми компания передает безвозмездно часть своих акций наемным работникам в обмен на снижение заработной платы.

Одним из направлений участия в прибылях является разработка специальных систем деления дополнительно полученной прибыли между компанией и работником/ами/, разработавшими и внедрившими какое-либо изобретательское или предпринимательское мероприятие.

Итак, отчисления из прибыли, с одной стороны, заинтересовывают работников в получении дополнительного дохода, а с другой, собственники организаций превращают наемных работников и собственников в коллектив единомышленников. Благодаря такому стимулированию достигается социальный мир и социальное партнерство между наемными работниками и собственниками. Так, по некоторым оценкам, в Великобритании для поддержания необходимого уровня мотивации работников свыше 20% их дохода поступают из прибыли в виде бонусов, дивидендов или накоплений на пенсионных счетах.

Стратегическая направленность ряда японских систем направлена на обеспечение долгосрочной прибыли. В сущности, это один из способов превращения зарплаты любого работника в предпринимательский доход, причем и по форме и по содержанию. Работники готовы разделить с собственниками риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более высоких результатов в будущем и компенсацию за счет них сегодняшних потерь.

В ряде фирм действуют системы, ориентированные на развитие научно-исследовательских работ. Так, в фирме ЗМ (США) ориентированность на научные исследования закреплена в системе оплаты труда. Действует параллельная структура должностей для научно-исследовательского и управленческого персонала. Рядовой научно-технический специалист по рангу приравнен к руководителю группы на производстве, старший специалист - к начальнику отдела, ведущий специалист - к директору. Такая система позволяет поднять престиж научной работы, обеспечить приток в нее энергичных и талантливых сотрудников.

Анализ применения таких систем коллективных стимулов во многих странах мира в рамках МОТ позволяет извлечь следующие уроки.

Во-первых, схемы коллективных стимулов имеют огромное разнообразие и могут легко изменяться и адаптироваться к конкретным условиям отдельных предприятий и группам рабочих.

Во-вторых, чтобы эти схемы работали хорошо, они должны быть приняты и рабочими и менеджментом (предпринимателями).

В третьих, действительная цель схемы должна быть сформулирована четко и с самого начала так, чтобы рабочий понимал, какого типа поведение она будет поощрять и где находится потенциал для повышения эффективности.

В четвертых, выбор самих измерителей (и индексов) эффективности должен четко соответствовать критериям и целям схемы.

В пятых, чтобы избежать недовольства среди рабочих, все они, или подавляющее их большинство, должны иметь равные возможности заработать поощрения, даже если изменение их результатов будет отличаться.

В шестых, правила по распределению коллективных стимулов среди работников должны быть простыми и одобрены самими рабочими.

В седьмых, схемы зарплаты, основанные на коллективных результатах, работают более эффективно, когда цели схемы и ее действие объяснены в деталях всем работникам и одобрены ими.

Наконец, широко известно, что эффективность всех систем оплаты со временем падает. Особенно это касается коллективных систем оплаты. В этой связи основные параметры схемы должны периодически пересматриваться, поскольку могут изменяться условия, методы и технология труда, цели схемы, состав и квалификация занятых, система интересов и мотивации работников и т.д.

4. Значение индивидуального и группового стимулирования

Одной из важнейших составляющих научного управления является работа с персоналом, управление человеческими ресурсами предприятия (организации). Это актуально тем более, что какие бы функции ни выполнялись на предприятии (производство, снабжение, сбыт и др.) - все они выполняются людьми. Поэтому управление персоналом является неотъемлемой составляющей любых процессов, протекающих в организации, в том числе спортивной.

От того, как сочетаются личные и общественные задачи у отдельных членов коллектива, и от того, насколько близки друг другу задачи каждого из них, зависит целеустремленность, единство и конечный успех деятельности коллектива.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости. На современном этапе развития экономики в России, когда происходит ежегодный рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников, особенную актуальность приобретает поиск новых способов интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимального использования физической, интеллектуальной и творческой возможностей. На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. Надо сказать, что «трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно, когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек». Поэтому без хорошей организации труда работников и грамотного управления персоналом предприниматель не добьется хороших результатов на рынке в условиях конкуренции, в том числе на рынке спортивных услуг.

«Организация труда и управление персоналом - многоплановые процессы. Они включают такие элементы, как наем и расстановка работников, распределение среди них обязанностей, подготовка и переподготовка кадров, стимулирование труда, совершенствование его организации».

Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом спортивной организации . Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке, поэтому руководители всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

В психологии мотив (франц. motif - повод к действию) - внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека.

В социологии мотив - осознанное побуждение к деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

В сфере управления персоналом мотив - это конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной организации.

В психологии стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - воздействие, обусловливающее динамику психических состояний индивида (обозначаемую как реакция) и относящееся к ней как причина к следствию.

Стимул в социологии -

1. Побуждение к действию, побудительная причина поведения.

2. Раздражитель, вызывающий реакцию.

3. Заинтересованность в чем-либо.

Стимул с точки зрения менеджмента - это, прежде всего, внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.

Стимул - это предмет или явление, имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности обладания ими (или избежания их), и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления.

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулы, как и мотивы, выступают в процессах управления в качестве факторов воздействия, которые менеджер использует для достижения поставленных целей и получения результатов и для согласования совместной деятельности работников.



5. Практическая часть

Задание 1

Разработать программу индивидуальной мотивации для работника, заполнившего данный опросный лист (таб. 1).

Согласно таблице 1 определяем отклонения между удовлетворенностью и важностью по каждой потребности. Фактором с наибольшим отклонением между высоким рангом важности и низким уровнем удовлетворенности потребности является возможность делать то, что опрашиваемый умеет делать лучше всего. Отклонение равно 16.

В соответствии с иерархией А. Маслоу данная потребность входит в группу потребности самоактуализации, то есть высшая потребность.

На основании сделанных выводов можно предложить несколько методов для повышения уровня удовлетворенности:

1. Обеспечение возможностью для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать потенциал работника.

...