Исследование реализации функций менеджмента в Общественном объединении инвалидов "Диана"
Сущность и процесс планирования. Основы теории организации в современном менеджменте. Процесс и характеристики эффективного контроля. Мотивация персонала предприятия. Анализ и модернизация организационной структуры предприятия на примере ООИ "Диана".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.03.2014 |
| Размер файла | 188,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
|
Показатель |
1999 г. |
2000 г. |
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
|
|
Рентабельность производственной деятельности (по Пр) |
-7,09 |
-4,5 |
-5,37 |
0,68 |
1,34 |
|
|
Рентабельность продаж (по Пр) |
-7,62 |
-4,72 |
-5,67 |
0,68 |
1,32 |
|
|
Рентабельность продаж (поЧП) |
-3,32 |
0,04 |
0,61 |
1,52 |
-0,41 |
|
|
Рентабельность капитала (поЧП) |
-4,1 |
0,2 |
1,9 |
6,10 |
-1,77 |
|
|
Рентабельность собств.капитала (по ЧП) |
-4,92 |
0,18 |
2,28 |
7,47 |
-3,73 |
По данным таблицы видно, что деятельность ООИ «Диана» малоэффективна. Низкий уровень коэффициентов рентабельности (ниже среднеотраслевых) свидетельствуют о том, что фирма мало конкурентоспособна.
Заметна положительная динамика показателей рентабельности продаж (основной деятельности). В последние два года торговля приносила прибыль. В 1999 и 2003 гг. чистая прибыль отсутствовала. В 2003 г., в связи с новыми правилами бухгалтерского учета, непокрытые убытки прошлых лет и отчетного года привели к уменьшению размера собственного капитала с 710 до 510 тыс.руб. Если деятельность ООИ «Диана» по прежнему будет оставаться малоэффективной или даже убыточной, то это приведет к его вынужденной ликвидации или банкротству.
В целях повышения эффективности деятельности организации необходимо рассчитывать заранее рентабельность торговых сделок и отдавать предпочтение только тем, по которым уровень рентабельности соответствует желаемой. В качестве ориентира (норматива) рентабельности можно использовать среднеотраслевые показатели, либо желаемую норму рентабельности, обеспечивающую безубыточный результат. Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход.
2.2 Анализ и модернизация организационной структуры предприятия
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, методах, функциях, организационной структуре), которая порождена необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений НТР. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Поскольку задача организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и соответственно созданная структура должна обеспечить выполнение этих планов.
Структура аппарата управления предприятием дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.
Структура управления ООИ «Диана» - линейно-функциональная (рис. 7). Руководителем предприятия является директор.
|
директор |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
менеджер |
бухгалтер |
технолог |
||||||||||||||||||||||||||||
|
зав. склад |
водитель |
Грузчик |
отв. по тех. без. |
операторы |
механик-наладчик |
|||||||||||||||||||||||||
|
Техслуж. |
Рис. 7. Организационная структура управления предприятием
Должностные обязанности работников ООИ «Диана» представлены в приложении 1.
Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.
Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.
Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.
Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя - своего непосредственного начальника.
Руководитель среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление руководителей на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые - только за определенную функцию. К функциональным руководителям относятся начальник бухгалтерии, технического отдела и других подобных подразделений. Функциональные руководители среднего уровня в ООИ «Диана» -бухгалтер.
Руководитель верхнего уровня - линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом - директор ООИ «Диана». Он ответственен за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и пр. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы.
Руководители верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.
Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.
Подобные структуры управления позволяют сосредоточить усилия большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных, наиболее сложных проблем (в первую очередь - технических).
Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Степень централизации варьируется по организации, где большая часть (если не вся) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется низшим уровнем управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что ООИ «Диана» является централизованной структурой управления.
В пределах своей компетенции директор ООИ «Диана», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООИ «Диана», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООИ «Диана». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.
Бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.
Технолог определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.
Операторы осуществляют регулирование хода производства, руководство работой по оперативному регулированию производства, исполняют производственные планы и календарные графики производства.
Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.
Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.
Проанализировав сложившуюся в ООИ «Диана» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООИ «Диана» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.
Целесообразность организации специальной службы маркетинга на предприятии определяется рядом факторов:
количеством наименований производимой продукции,
планируемым объемом ее выпуска,
численностью предприятий-конкурентов,
емкостью рынка, масштабами рекламной деятельности и т.д.
Рассмотрим функциональные обязанности маркетолога на предприятии, успешное решение которых зависит от проведения продуманной политики: выход на новый рынок; введение нового товара; защита позиций (каждая из фирм, выступающих на данном рынке, стремится, по крайней мере, сохранить ту долю, которую она занимает); последовательный проход по сегментам рынка; быстрое возмещение затрат; стимулирование комплексных продаж.
Планированием элементов комплекса маркетинга в ООИ «Диана» занимается менеджер предприятия.
Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности. Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая ООИ «Диана». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - изготовители аналогичной продукции. Менеджер ООИ «Диана» определенно знает, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов он не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, - и прибыли.
Таким образом, у менеджера ООИ «Диана» имеется опыт работы с потребителями продукции, они знаком со спросом на продукцию, с мнением потребителей о ее достоинствах и недостатках, с покупательскими желаниями и.т.д., то есть имеется исходная информация для анализа и организации маркетинговой деятельности. Однако сотрудник не имеет соответствующей подготовки, поэтому в структуру ООИ «Диана» необходимо ввести специалиста - маркетолога, имеющего специальное высшее образование.
На службе будет состоять 1 маркетолог с высшим образованием, непосредственно подчиняющийся директору ООИ «Диана».
Дальнейшее увеличение штата нецелесообразно из-за узости специализации деятельности фирмы, а также из-за отсутствия финансирования на введение.
Квалификационными требованиями специалистов являются следующие. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее техническое или инженерно-экономическое образование. Специалист должен знать законы РФ о защите прав потребителей, о рекламе, последние достижения в области маркетинговой и коммерческой деятельности; обладать компьютерными навыками и коммуникабельностью.
Критериями оценки качества труда маркетолога являются:
своевременность и полнота выполнения планов работы отдела;
степень выполнения наиболее значимых заданий начальника отдела;
коэффициент трудового участия;
объявленные руководством поощрения и дисциплинарные взыскания;
отсутствие случаев производственного травматизма и профзаболеваний.
Разработанная должностная инструкция специалиста по маркетингу представлена в приложении 2.
Также на предприятии целесообразно ввести в организационную структуру юриста. Выделение данной функциональной единицы объясняется большим объемов договоров и хозяйственных операций ООИ «Диана», требующих в настоящее время юридической чистоты и гарантии сделок.
Совершенство организационной структуры управления предприятием во многом зависит от профессиональной и квалификационной грамотности кадров. Качественный анализ структуры аппарата управления ООИ «Диана» представлен в таблице 11.
Таблица 11
Структура специалистов аппарата управления по уровню образования
|
Наименование структурного подразделения |
Всего работников на должн. специал., чел. |
в том числе |
Соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием |
|||
|
с высш. образ. |
со сред. образ. |
практики на должн. специалис. |
||||
|
Управление |
4 |
4 |
- |
- |
4:0 |
Как видно из таблицы, на руководящих должностях работают специалисты с высшим образованием. В настоящее время сложности подобрать работника с высшим специальным образованием в нашей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов с высшим образованием очень высок в связи с остановкой основных предприятий республики. Специалисты стараются переучиваться согласно требуемым профессиям. В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие специалисты с необходимыми профессиональными и деловыми качествами.
Таким образом, состав управления ООИ «Диана» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.
2.3 Анализ и разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала предприятия
Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. При этом решающую роль играют усвоенные (интериоризованные) личностью социальные ценности и нормы, долгосрочные целевые установки («смысл жизни»), а также психофизиологические особенности человека. Исследования мотивации как свойства субъекта труда исходят из представления о неоднородности сознания.
Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы -для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся постичь "комплексно" многих целей, другим свойственна изобретательная стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как вознаграждение за работу.
Еще один вид мотивов -- так называемые ранговые. Общая логика данного вида заключается в следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду в значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь в основном выступают социально--экономическое положение, условия труда и должностной статус.
Следует различать такие виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальные мотивы -- это действующие причины, побуждающие к активности.
Демонстративные провозглашаются в качестве таковых, называются официально, публично. Человек может объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративные мотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы - это разного рода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, а достаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируется воображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживания непонятной необходимости.
Стимулы к труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п.
К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально--психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.
На практике все они тесно переплетен, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их трудно разделить, т.к. например, денежное вознаграждение одновременно приносят известность, уважение, почет.
Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатом. В этом случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результатов; а при нивелировании -- медленнее. На практике могут иметь самые различные комбинации.
В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам "прогрессивности" и "мотивации". По признаку "прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения.
На рис. 8 представлена структура персонала ООИ «Диана» по признаку мотивации.
Рис. 8. Социальная структура по признаку мотивации
Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ООИ «Диана».
Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.
На ООИ «Диана» были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть -- рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.
Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, ЗЗ% специалистов и 17% руководителей .
Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией:
1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);
2 группа -- работники с прежней мотивацией (43%);
3 группа -- работники с неустойчивой мотивацией (41%).
Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) -- это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования.
Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.
Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально--экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.
Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой, если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника.
Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников. 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.
В ООИ «Диана» в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:
1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;
2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.
Следует отметить, что за период 2000-2003 гг. на предприятии ООИ «Диана» премии не выдавались.
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта менеджмента. Недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.
Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.
Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.
Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.
Результатом действия системы стимулирования на предприятии ООИ «Диана» должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.
Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.
Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.
Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.
Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.
Говоря о системе стимулирования наемных работников в ООИ «Диана», необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:
1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;
3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;
6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).
Таким образом, при создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.
Предложения по внедрению системы мотивации на ООИ «Диана».
1. На ООИ «Диана» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.
2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.
3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.
- система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);
- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества услуг и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;
- надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.
Таким образом, для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования.
Следовательно, для такой организации, как ООИ «Диана» в целях улучшения эффективности ее деятельности необходимо создать систему мотивации персонала и четко определить задачи и полномочия линейного персонала в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности.
2.4 Планирование деятельности предприятия, анализ и обеспечение эффективности
План развития отдельной организации должен прогнозировать изменения к лучшему в ее социально-экономической среде, достижение желаемых перемен в условиях труда, быта и досуга работников.
Программой деятельности ООИ «Диана» является создание производства по выпуску продуктов питания. В данном плане развития организации предлагается расширение деятельности ООИ «Диана» путем выпуска соков, упакованных с помощью асептической расфасовочной системы, а также выход предприятия на производственную мощность.
Цели ООИ «Диана»:
1. Обеспечить стабильное положение фирмы в отрасли производства продуктов питания и на ее целевых рынках.
2. Постепенно наращивать объемы производства и увеличивать долю фирмы на рынке.
3. Поддерживать и сохранить высокое качество изготавливаемого сока.
Стратегия фирмы:
1. Максимально участвовать в процессе развития и производства пищевых продуктов, упакованных с помощью асептической расфасовочной системы.
2. Продолжение сотрудничества с поставщиками апельсинового концентрата.
3. Установить деловые отношения с местными производителями сельскохозяйственной продукции, а именно - молока, с целью расширения производимых продуктов питания.
4. Вести постоянный поиск заказчиков на продукцию фирмы.
План рассчитан для предприятия ООИ «Диана» на цех по производству и разливу натурального апельсинового сока в упаковку на первые три года работы.
Продукция: натуральный апельсиновый сок на основе жидких концентратов.
Производственная мощность: 250000 литров сока в год.
Сырьевые материалы: готовые (концентрат, сахар, упаковка, гофраящик).
Корпус: 350 кв. метров.
Расчет: в российских рублях.
Первый год работы: 2004 год.
Рабочее время: 6 часов по две смены, рабочих часов в день - 12 часов, рабочих дней - 22 дня.
Цена 0,5 литра сока (с НДС) - 13,55 руб.
Расположен предполагаемый цех по производству натурального апельсинового сока на территории, принадлежащей совхозу «Овощевод», п. Семеновка. Совхоз «Овощевод» продает ООИ «Диана» полностью подготовленный корпус со всеми инженерными обеспечениями и коммуникациями за 111 тыс. рублей.
Представительство фирмы в Казани обеспечивает:
а) оборудование на сумму 400 тыс. руб.;
б) возведение и установку оборудования, шеф-монтаж, обучение персонала.
Поставщик жидких концентратов поставляет соковую основу по ценам на 20% ниже отраслевых. При этом в цену контракта входит и доставка его в РМЭ.
Несомненно, что данное предприятие должно развиваться быстро и займет сильную позицию на рынке продуктов питания.
Новый цех будет производить натуральный апельсиновый сок в упаковке в соответствии со стандартами европейского качества.
Производственные и финансовые показатели работы цеха, и предполагаемая прибыль, не позволяют влиять факторам неустойчивости рынка и инфляционным факторам.
Важно предусмотреть, что данный современный цех по производству натурального апельсинового сока на основе жидких концентратов и последующего разлива сока в асептическую упаковку будет обеспечивать Республику Марий Эл высококачественным продуктом питания в соответствии со стандартами европейского рынка.
Существуют два основных рынка сбыта апельсинового сока:
рынок продуктов питания РМЭ;
рынок продуктов питания России, Волго-Вятского региона в частности.
Спрос на апельсиновый сок на первом рынке зависит от следующих факторов:
от заинтересованности производителей сока в повышении качественных характеристик производимого сока;
заинтересованности потребителей продукции в улучшении качества продуктов питания, повышения их полезных свойств;
заинтересованности в информации, как потребителей продукции, так и оптовых покупателей и магазинов, о преимуществах данного апельсинового сока.
На втором рынке - следующие факторы:
успешная рекламная кампания, подчеркивающая качественные характеристики апельсинового сока.
Все эти рынки можно охарактеризовать как потенциальные рынки, то есть рынки, имеющие перспективы реализации товара.
Это утверждение основано на том, что употребление витаминизированных соков - это наиболее доступный способ обеспечения своего организма витаминами и микроэлементами.
По разновидности потребителей рынок является потребительским (где потребители - крупные оптовые покупатели). Начальная продажа и маркетинг ориентированы на Республику Марий Эл, и далее на Волго-Вятский регион.
Ориентация на местный рынок и рынок региона основана на том, что фирма сможет постепенно выйти на эти рынки и потеснить конкурентов. А выход на соседние регионы обусловлен тем, что ближайший производитель асептической продукции, а именно, апельсинового сока в пакетах, находится на расстоянии более 700 км от г. Йошкар-Ола. Также выходам на эти рынки способствует благоприятное расположение транспортных путей.
Данный проект в качестве основной стратегии для апельсинового сока рассматривает стратегию стабилизации позиций с последующим переходом к стратегии полной диверсификации товара, предусматривающей разработку новых товаров, диверсификацию новых товаров, и выход с этими товарами как на существующие рынки, так и захват новых рынков.
Основная цель - сохранение позиций на рынке. Основная задача - постепенно разрабатывать и предлагать новые товары в упаковке, направлять большие средства на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Основными конкурентами нашего апельсинового сока, производимого в РМЭ, являются соки и напитки, поставляемые в нашу республику из других регионов.
В борьбе со своими основными соперниками в стратегии обеспечения конкурентоспособности выбирается курс на конкуренцию цены, качества и в будущем - более широкого ассортимента соков и других продуктов, упакованных с помощью асептической системы.
Таблица 12
Оценка шансов товара ООИ «Диана» на рынке
|
Характеристики |
Апельси-новый сок ООИ «Диана» |
Нату- ральные фрукто-вые соки (100%) |
Фрукто- вые соки (содер-жание 15-55%) |
Фрукто-вые коктейли (смесь соков) |
|
|
1. Характеристика рынка 1.1. Общая емкость рынка 1.2. Эластичность рынка 1.3. Соотношение сил фирмы и ее конкурентов 1.4. Надежная система взаиморасчетов 1.5. Наличие иностранных связей 1.6. Рыночная диверсификация |
63 35 56 56 49 30 |
63 35 40 56 21 30 |
45 28 40 56 21 30 |
36 21 40 56 21 30 |
|
|
2. Характеристика фирмы 2.1. Финансовые возможности 2.2. Гибкость производственной программы 2.3. Гибкость сбытовой программы 2.4. Качество системы управления и кадров 2.5. Возможности налоговых льгот |
81 56 72 49 18 |
81 24 63 42 12 |
81 24 63 35 18 |
81 24 54 28 12 |
|
|
3. Характеристика товара 3.1. Прямая польза для потребителей 3.2. Уровень платежеспособного спроса на товар 3.3. Отличие цены товара от цены конкурентов 3.4. Отличие качества товара от качества конкурентов 3.5. Зависимость от необходимого для его производства сырья |
72 28 36 36 49 |
81 28 24 36 49 |
45 28 24 30 42 |
36 28 18 24 49 |
|
|
Сумма общих оценок |
788 |
685 |
610 |
558 |
|
|
Вероятность успеха товара на рынке |
0,6 |
0,25 |
0,1 |
0,05 |
|
|
Интегральная оценка шанса товара на рынке |
472,8 |
171,25 |
61 |
27,9 |
|
|
Ранг товара фирмы |
1 |
2 |
3 |
4 |
Основная стратегия развития деятельности цеха по производству апельсинового сока и обеспечения его конкурентоспособности - выборочная специализация, которая предусматривает узкий ассортимент (натуральный апельсиновый сок) и упор на качество.
Стратегия маркетинга натурального апельсинового сока основывается на «товарной» концепции, утверждающей, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наилучшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуатационными показателями. Именно на этом основывается руководство ООИ «Диана», запуская в производство линию по разливу натуральных апельсиновых соков в асептическую упаковку.
План маркетинга.
А. Ценообразование.
При определении метода установлении цены следует иметь в виду следующие условия:
установление цены на товар в зависимости от ситуации на рынке и цен конкурентов;
рыночную ситуацию и колебания цен конкурентов;
влияние инфляции;
способность выпускать продукцию высокого качества;
наращивание объемов с одновременной стабилизацией цены с учетом достаточной нормы прибыли.
В связи с этим условиями на период выпуска продукции предпочтительно принять следующую стратегию: цена - в зависимости от цен конкурентов (но всегда ниже этих цен).
Б. Схемы распространения товара.
Вопросами сбыта продукции ООИ «Диана» будут заниматься три менеджера по сбыту. Таким образом, используется двухуровневый канал сбыта на рынке продуктов питания: фирма, непосредственно менеджеры по сбыту; дилер (оптовый и розничный торговец).
В. Методы стимулирования продаж. Поскольку основной канал сбыта - с оптового склада фирмы, то основными методами стимулирования продаж являются:
использование фирменной упаковки;
участие в выставках и ярмарках, в том числе зарубежных;
стимулирование собственного торгового персонала фирмы, то есть получение премии менеджерам по сбыту в размере определенного процента (3-5%) от сбытовой партии товара.
Таблица 13
Используемые каналы сбыта натурального апельсинового сока
|
Каналы сбыта |
Как реализовано на фирме |
Эффективность (преимущества и недостатки) |
|
|
С оптового склада фирмы 2.Через посредников 3. Продажа фирмам и организациям |
Основной канал реализации Занимает очень малую долю Реализуется в объеме 1/3 от всех каналов сбыта |
+ отсутствие транспортных расходов у фирмы - транспортные проблемы покупателей + минимизация расходов по поиску покупателей и сбыту продукции - оплата комиссионных; транспортные расходы + наличие гарантированных покупателей - транспортные расходы; командировочные расходы по поиску фирм-партнеров |
Г. Реклама.
Основной целью рекламы нового продукта является информирование потенциальных клиентов о качестве и преимуществах апельсинового сока. Эта цель соответствует цели фирмы - увеличение доли рынка в РМЭ и в Волго-Вятском регионе.
Для реализации этой цели необходимо применить следующие рекламные средства:
размещение объявлений в газетах об оптовой продаже соков, рассылка презентационных листков потенциальным покупателям (оптовым базам, крупным магазинам);
регулярное участие в выставках и ярмарках на республиканском, региональном и федеральном уровнях;
подача рекламных объявлений на радио: «Радио-М», «Европа-плюс»;
важно также разработать такой стиль и образ упаковки, чтобы он обращал на себя внимание покупателей и был легко узнаваем.
Предусматривается выпуск натуральных апельсиновых соков на основе жидких концентратов, упакованных с помощью асептической системы. Апельсиновый сок - самый популярный фруктовый сок повсюду. На его долю приходится около половины всего мирового импорта фруктовых соков. Качество сока стало лучше, а цены на него - ниже. Свежий вкус апельсинового сока нравится и детям, и взрослым.
Апельсины - отличный источник витамина С (около 50 мг на 100 грамм). Поэтому пить сок - значит ежедневно пополнять запас витаминов, получая при этом удовольствие. Почти половина всех выращиваемых апельсинов идет на производство сока.
Говоря о соке, мы имеем в виду 100-процентный фруктовый сок. В розничной продаже сок может называться таковым, если его содержание на 100 процентов состоит из фруктового сока без каких-либо добавок, в том числе и воды. Сок из концентрата все же может называться соком, если количество воды в нем соответствует ее количеству, удаленному при производстве концентрата.
ООИ «Диана» производит свой апельсиновый сок из апельсинового концентрата. Продукция фирмы является продуктом питания и предназначена для употребления человеком. В состав сока входят витамины А, С, В, РР и др., а также микроэлементы: рибофлавин, кальций, железо, пектин, которые делают наш сок еще более полезным для здоровья человека.
Местный (республиканский рынок) быстро воспримет этот апельсиновый сок по следующим причинам:
качество, не уступающее аналогам;
надежность упаковки;
европейский стандарт;
цена, ниже, чем у конкурентов.
Если сравнивать наш товар с товарами-конкурентами, то можно сделать следующие выводы, что основными конкурентами являются:
а) натуральные фруктовые соки (100% содержание сока);
б) фруктовые соки и нектары (содержание сока 15-55%);
в) фруктовые коктейли (смесь различных фруктовых соков).
Таблица 14
Сравнительные характеристики товаров на рынке
|
Товары-аналоги |
Преимущества товара |
Недостатки товара |
|
|
1. Натуральный фруктовый сок (100%) |
- является натуральным продуктом; - не содержит дополнительных добавок |
- может быть наличие консерванта; - высокая цена |
|
|
2. Фруктовые соки и нектары (15-55%) |
- содержит вещества, полезные человеку |
- могут содержать добавки; - высокая цена; - наличие консервантов; - добавляется вода. |
|
|
3. Фруктовые коктейли |
- способны удовлетворить потребность человека в различных фруктовых вкусах; - содержат витамины |
- могут содержать добавки; - высокая цена; - наличие консервантов; - добавляется вода. |
По уровню качества предлагаемый сок входит в группу «конкурентоспособной продукции», то есть в основном соответствует высокому качеству, но может даже иметь и средний уровень качества среди аналогичных товаров на данном рынке. В последнем случае конкурентоспособность товара достигается за счет более эффективных маркетинговых мероприятий по рекламе и стимулированию продаж, и будет зависеть главным образом от следующих факторов: ценообразования, послепродажного обслуживания, рекламы, выбора каналов сбыта и т.д.
Розничная цена на продукцию определяется изучением цен на местном рынке. Цена за единицу продукции (0,5 литра) на местном рынке за апельсиновый сок составит 13,55 рублей / литр.
Цены конкурентов выше, чем на наш товар, и колеблются от 15 до 24 руб. / литр.
Таблица 15
Прогноз сбыта продукции на рынке
|
Годы |
2004 |
2005 |
2006 |
Всего |
|
|
Рынок РМЭ Продано продукции, упаковок Цена за 0,5 литра, руб. Всего продаж, тыс. руб. |
100000 13,55 1355,0 |
100000 13,55 1355,0 |
100000 13,55 1355,0 |
300000 4065,0 |
|
|
Рынок Волго-вятского региона Продано продукции, упаковок Цена за 0,5 литра, руб. Всего продаж, тыс. руб. |
150000 13,55 2032,5 |
150000 13,55 2032,5 |
150000 13,55 2032,5 |
450000 6097,5 |
|
|
Общие продажи, тыс. руб. |
3387,5 |
3387,5 |
3387,5 |
10162,5 |
Концентрат поступает в охлажденном виде. Высококонцен-трированный сок - продукт вязкий. В целях сохранности его содержат при температуре минус 10 градусов по Цельсию. При низкой температуре, кроме того, исключается процесс брожения и образования плесени. Дальнейшая обработка концентрата заключается в обработке сока.
Для изготовления сока концентрат разводят водой. В него могут также добавлять меньшее количество воды для получения концентрата, более пригодного для домашнего употребления. Чтобы не влиять на вкус сока, вода, которую добавляют в концентрат, должна быть без вкуса и без запаха, а также не содержать минеральных веществ.
Замороженные концентраты следует размораживать при комнатной температуре до состояния, подходящего для обработки и качания насосом. Мы используем процесс непрерывного восстановления сока, при этом концентрат непрерывно смешивается с водой в заданных пропорциях и подается прямо на обработку.
Как только в концентрат добавлена вода, немедленно активизируются дрожжи. Это значит, что сок необходимо пастеризовать. Консервирование путем нагрева - самый эффективный метод обеспечения микробиологической и биохимической стойкости фруктового сока. Условия пастеризации (выдержка - теплообработка) зависят от продукта, то есть от желаемой стойкости, условий хранения и т.п. После этого сок быстро охлаждают. Теперь содержание растворимых сухих веществ в восстановленном соке приблизительно равно усредненному показателю у свежевыжатого сока. Упаковочный материал должен быть стерильным. Если в упаковке с соком есть заполненный воздухом объем, он должен быть свободен от микроорганизмов. После наполнения упаковка должна защищать продукт от света и кислорода.
На ООИ «Диана» будет использоваться асептическое наполнение. Необходимые материальные ресурсы: упаковка, концентрат, сахар, гофроящик, вода умягченная, пар, технологическая электроэнергия. На предприятии работает 6 человек по 6 часов в две смены.
Основными требованиями предприятия являются территория помещения (здание цеха площадью 350 кв. м) и оборудование (поставляется компанией «Арон» г. Казань).
Ниже приводится калькуляция на натуральный апельсиновый сок, изготавливаемый из концентрата, в расчете из 250000 литров.
Таблица 16
Калькуляция на натуральный апельсиновый сок из концентрата (0,5 литра)
|
Статьи |
Сумма, руб. |
|
|
Основные материалы (сахар, концентрат, вода) |
4,53 |
|
|
Вспомогательные материалы (упаковка, гофроящик) |
1,79 |
|
|
Тепло и электроэнергия |
0,56 |
|
|
Зарплата производственных рабочих с отчислениями |
0,18 |
|
|
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования |
0,64 |
|
|
Транспортно-заготовительные расходы |
0,09 |
|
|
Общехозяйственные расходы |
0,46 |
|
|
Производственная себестоимость |
8,25 |
|
|
Коммерческие расходы |
0,11 |
|
|
Полная себестоимость |
8,36 |
|
|
Прибыль (35%) |
2,93 |
|
|
Оптовая цена 1 литра сока |
11,29 |
|
|
Отпускная цена (с НДС) 1 литра сока |
13,55 |
Стоимость имущества для производства сока:
- производственный корпус - 111 тыс. руб. (норма амортизации 5%) годовая сумма амортизационных отчислений: 111 х 0,05 = 5,55 тыс. руб.
- оборудование - 400 тыс. руб. (норма амортизации 12,5%) годовая сумма амортизационных отчислений: 400 х 0,125 = 50,0 тыс. руб.
Итого амортизация за год: 5,55 + 50,0 = 55,55 тыс. руб.
Таблица 17
Затраты на сырье и энергию
|
Сырье, энергия |
Ед. изм. |
Расход на 0,5 литра |
Цена за единицу, руб. |
Стоимость всего, руб. |
|
СахарКонцентратВода умягченнаяУпаковкаГофроящикПарЭлектроэнергия технологическая |
КгКгЛШт.Шт.Куб.м.кВт |
0,1090,080,91150,6055 |
7,5045,870,061,040,750,030,68 |
0,813,670,051,040,750,150,41 |
|
|
ИТОГО: |
6,88 |
Ниже приводятся планируемые финансовые показатели за период с 1.01.2004 года по 31.12.2006 года деятельности ООИ «Диана». Эти проектные показатели представляют собой наиболее вероятные оценки будущих финансовых результатов предприятия.
Таблица 18
Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.
|
Показатели |
Iкв. |
IIкв. |
IIIкв. |
IVкв. <... |
Подобные документы
Краткая характеристика предприятия. Примеры реализации основных функций менеджмента. SWOT-анализ и стратегия развития компании. Анализ организационной структуры управления. Теории мотивации. Содержание контрольных мероприятий. Коммуникации в менеджменте.
курсовая работа [681,2 K], добавлен 25.04.2016Реализация функций менеджмента в управлении предприятием. Применение функций планирования и организации на примере туристической фирмы "Континент". Особенности и совершенствование процесса мотивации и контроля, планирования и организации персонала.
реферат [34,1 K], добавлен 11.10.2013Прогнозирование, планирование, организация, мотивация, анализ и контроль деятельности персонала. Процесс создания структуры предприятия. Основные аспекты организационного процесса. Сущность функции координации, управления, потребности и вознаграждения.
презентация [1,3 M], добавлен 17.10.2015Понятие и значение организационной структуры в развитии организации, процесс формирования и методы проектирования. Каналы распределения в оптовой торговле. Анализ деятельности предприятия, одного из операторов на рынке оптовой реализации медоборудования.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 16.10.2010Общая характеристика и классификация функций в менеджменте. Взаимосвязь основных функций управления: прогнозирования и планирования, организации, мотивации и стимулирования, контроля, координации и регулирования. Главные черты современного менеджмента.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 18.09.2011Определение понятия "менеджмент". Рассмотрение подходов к систематизации функций менеджмента. Изучение основ планирования, организации, мотивации, координации, контроля процесса управления. Деление организации на подразделения, делегация полномочий.
презентация [1,9 M], добавлен 18.10.2015Сущность, виды и принципы планирования. Понятие и основные теории мотивации. Виды и этапы контроля. Анализ функций управления на примере ООО "ЦТО Техно-сервис" и пути их совершенствования. Особенности планирования, организации, мотивации и контроля.
дипломная работа [445,0 K], добавлен 24.06.2013Основные функции административного процесса по А. Файолю, их классификация. Сущность и задачи планирования, организации, контроля, мотивации, стимулирования. Осуществление функций управления на предприятии, совершенствование системы карьерного роста.
курсовая работа [251,1 K], добавлен 26.01.2013Планирование как функция менеджмента. Анализ организационной структуры управления предприятием. Анализ функций планирования, мотивации и контроля, рекомендации по их улучшению. Процесс приходования товара в магазине и порядок проведения инвентаризации.
дипломная работа [492,7 K], добавлен 09.09.2012Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа [541,0 K], добавлен 25.11.2012Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Типы организационных структур. Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. "AXICONST", их экономическая оценка.
дипломная работа [897,3 K], добавлен 12.05.2014Анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Разработка генерального плана предприятия. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО "Саянская форель". Морально-психологические стимулы.
курсовая работа [55,8 K], добавлен 18.06.2014Мотивация - одна из основных функций современного менеджмента для повышения эффективности труда. Мотивационные теории для реализации целей подразделений организации. Теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга. Использование теории Портера.
реферат [42,3 K], добавлен 14.11.2010Процесс стратегического планирования, его роль в деятельности фирмы. Необходимость выделения цели, миссии и стратегии организации для успешного планирования. Функция мотивации в менеджменте, содержание основных теорий. Процесс контроля, его этапы.
реферат [28,0 K], добавлен 21.07.2011Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Методы мотивации и стимулирования персонала. Построение и анализ организационной структуры предприятия. Проектирование организации труда структурного подразделения. Оценка запроектированных работ.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 01.04.2014Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования, типы; процесс проектирования, анализ и критерии эффективности на примере ОАО "Сельмаш–Урюпинск": характеристика предприятия, оценка финансово-экономических показателей.
дипломная работа [150,4 K], добавлен 11.02.2011Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации и формирование кадровой стратегии. Общая характеристика организации ООО "СГ-Консалт" и оценка ее персонала. Модернизация действующей организационной структуры управления.
дипломная работа [195,5 K], добавлен 13.03.2009Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации. Классификация целей по ключевым критериям, стадии их формирования. Процесс стратегического планирования. Организационный процесс: взаимодействия и полномочия. Функции мотивации и контроля.
курсовая работа [672,2 K], добавлен 28.06.2013Современные инструменты менеджмента, создание структуры в масштабах предприятия с помощью планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Анализ методологической базы, особенностей, сущности и тенденций развития современного менеджмента.
реферат [27,1 K], добавлен 04.09.2011Управление как процесс реализации взаимосвязанных функций. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления. Анализ функций организации ООО "Ростикс". Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на предприятии.
курсовая работа [661,2 K], добавлен 06.05.2013
