Текущее положение конкурентов можно оценить как стабильное. Увели-чение спроса в отрасли позволяет конкурентам усиливать позиции на рынке.

Рассмотрим конкурентные стратегии конкурентов. Первая - это стратегия фирмы, которая решила завоевать сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением платежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо производят массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стараются улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия направлена на создание у покупателей представления о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.

Вторая стратегическая группа конкурентов придерживается конкурентной стратегии, которой соответствует ситуация, когда фирма тратит средства на улучшение товара, но при этом пытается получить за него на рынке и более высокую цену. Эффект от данной стратегии с позиции объемов продаж зависит от наличия на рынке группы покупателей, готовых платить такую цену за более совершенный товар. Что касается отечественных потребителей, то такая комбинация свойств товара и цены оказывается привлекательной для очень малого числа обеспеченных покупателей.

Для нашей фирмы на рынке разумным является принять стратегию снижения цены без ухудшения экономической ценности товара. Проводить такую конкурентную стратегию ООО «Марийская фруктовая компания» может, поскольку низкие издержки обращения предприятия обусловлены конкурентными преимуществами высокого порядка - применением наиболее совершенной технологии торгового обслуживания, обеспечивающей снижение издержек. Реализация данной стратегии улучшит конкурентную позицию фирмы на рынке и рост продаж.

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Даже для одной отрасли эти факторы неодинаковы, так как могут меняться во времени.

Выделение ключевых факторов успеха, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляет заметную часть работы по разработке и реализации управленческих решений.

Для рассматриваемой отрасли ключевыми факторами успеха на будущий период являются факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.).

Предприятие должно представлять, какие из факторов оно в состоянии реализовать, причем это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Для обеспечения сравнимости информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решений. Анализ использования потенциала организации должен включать все сферы деятельности организации. Задача анализа состоит в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.

Чтобы оценить место, которое занимает наше предприятие в рыночной конкурентной борьбе, его силы и слабости, используется следующая анкета (таблица 3.2). Заполнение данной анкеты производилось методом экспертной оценки.

Таблица 3.2. Определение относительных преимуществ организации в конкуренции

1- Лучше, чем то либо на рынке. Явный лидер в отрасли.

Выше среднего уровня.

Средний уровень

Есть повод для беспокойства.

5 - Положение действительно серьезное.

Основные категории	1	2	3	4	5
Финансы
Структура активов(задолженность по отношению к уставному капиталу)		о
Оборот акций			о
Потребительский кредит		о
Инвестиционные ресурсы	о
Движение денежной наличности		о
Позиции безубыточного ведения дел			о
Отношение объема продаж к стоимости использованных активов			о
Отношение основного и оборотного капитала			о
Основные категории	1	2	3	4	5
Доход на новые инвестиции		о
Размер собственности		о
Динамика дивидендов			о
Производство
Использование производственных мощностей	о
Производственные процессы		о
Эффективность перехода на выпуск новой продукции		о
Количество рабочей силы		о
Производительность труда			о
Объем продаж в расчете на одного занятого			о
Контроль качества		о
Своевременность поставок готовой продукции		о
Наличие производственных площадей для расширения производства		о
Размещение оборудования			о
Технология
Технология продаж			о
Новые изделия		о
Позиции в области получения патентов			о
Организация НИОКР			о
Организация и управление
Коэффициент административной нагрузки			о
Система связи			о
Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления			о
Текучесть управленческих кадров		о
Качество используемой в управлении информации				о
Скорость реагирования управления на происходящие изменения				о
Маркетинг
Репутация продукции на рынке		о
Престиж торговой марки		о
Доля рынка сбыта контролируемая предприятием		о
Расходы по сбыту продукции			о
Уровень обслуживания потребителей				о
Организационные, технические средства для сбыта продукции			о
Торговый аппарат предприятия			о
Цены на изделия и услуги			о
Число потребителей продукции		о
Качество поступающей информации о рынке				о
Персонал
Общее число работников на почасовой оплате труда			о
Конторский персонал			о
Торговый и сбытовой персонал			о
Мастера			о
Управляющие среднего уровня		о
Управляющие высшего уровня			о
Расходы по обучению и подготовке кадров				о
Число уровней управления			о
Текучесть кадров			о

Как видим большинство оценок находится в диапазоне 2-3 баллов. Присутствуют оценки лидера -1. Все это свидетельствует о том, что ООО «Марийская фруктовая компания» по всем выше приведенным показателям находится на уровне, выше среднего.

Рассматривая совместно результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, выявляются относительные преимущества организации в конкуренции. ООО «Марийская фруктовая компания» занимает более высокие позиции по сравнению с конкурентами, однако уступая им в вопросах финансов, организации и управления, маркетинговых исследованиях, подготовке персонала.

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И, наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами.

Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 3.3.

Итогом анализа внешней и внутренней среды является таблица, отражающая угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

Таблица 3.3. Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	Возможность расширения производственных мощностей Система контроля запасов, оборот запасов Расположение и использование мощностей Эффективность процедуры контроля за процессом реализации продукта, эффектив-ная система контроля качества	Недоступность сырья, отношения с поставщиками Недостаточная загруженность мощностей
2. Кадры	Кадровая политика Опыт Квалификация сотрудников	Устаревшая система управления персоналом и стимулирования труда Невозможность контролировать перепады в найме рабочей силы
3. НИОКР	Наличие хорошей материальной и финансовой базы для ведения НИОКР	Ориентация НИОКР на текущие нужды производства
4. Маркетинг	Ценовые преимущества на на внутреннем региональном рынке Номенклатура товаров и потенциал расширения	Нет ориентиров на организацию эффективного сбыта на внутренних рынках Невозможность собирать необходимую информацию о рынке
5. Организация	Квалификация, способности и интересы высшего руководства Организационный климат	Недостаточная организация системы коммуникаций Не разработана система стратегического планирования
6. Финансы	Эффективный контроль за издержками Возможности бартера Развитые инвестиционные возможности	Недостаточная гибкость структуры капитала Стоимость капитала по сравнению с отраслевой Отношение к налогам

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа.

Технология его проведения предусматривает составление матрицы, с левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы (см. анализ макроокружения и анализ конкурентов).

В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий. I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке. II поле - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. III поле - стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. IV поле - стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Результаты анализа отражены в таблице угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия, с помощью которой представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящи е перед предприятием.

Задача SWОТ-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед ООО «Марийская фруктовая компания». К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, оптимизация налоговых платежей, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда.

На основании SWOT - анализа можно сделать следующие выводы: снижение покупательской способности населения явилось предпосылкой для снижения спроса на продукцию ООО «Марийская фркутовая компания».

В результате роста цен на сырье и материалы происходит увеличение себестоимости продукции, что неизбежно влечет за собой повышение цен на реализуемые товары. В связи с этим снижаются объемы реализации продукции, имеющиеся торговые мощности используются не полностью.

Острая конкуренция на рынке и отсутствие маркетинговых подходов к управлению предприятием значительно ухудшает позиции ООО «Марийская фркутовая компания» на рынке. Однако у предприятия имеется достаточно возможностей для дальнейшего существования и развития.

Высокое качество услуг, восприимчивость к новым разработкам, наличие квалифицированных кадров, компетентное руководство, устойчивое финансовое положение - все это позволит предприятию укрепить свои позиции на рынке и создать прочный имидж у потребителя. Также появляется перспектива выхода на новые рынки сбыта.

Таким образом, ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо разработать маркетинговую стратегию, которая позволила бы предприятию занять устойчивое положение на рынке и определила направления его дальнейшего развития.

3.3 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:

1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров;

2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;

3 позиция - последователь;

4 позиция - первопроходец.

У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно - работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.

ООО «Марийская фруктовая компания» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.

В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.

Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:

цели предприятия;

состояние рынка, положение предприятия на нем;

стратегии конкурентов;

технология производства;

потенциал предприятия;

выпускаемый на предприятии товар и его особенности;

конкурентные преимущества;

доля рынка, привлекательность рынка;

стадии жизненного цикла продукта;

издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития.

Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.

В данное время положение ООО «Марийская фруктовая компания» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Особое место при формировании стратегии занимает ее тип.

Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии.

Для предприятия ООО «Марийская фруктовая компания» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Далее произведем выбор маркетинговых стратегий ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Для достижения цели на основе выявленных возможностей можно предложить следующие маркетинговые стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Стратегия по матрице «Бостонской Консультативной Группы» позволяет оценить товар ООО «Марийская фруктовая компания» с точки зрения его активности и конкурентоспособности на рынке. На основе матрицы «БКГ» определяются и разрабатываются дальнейшие стратегические альтернативы развития предприятия.

Продукция ООО «Марийская фруктовая компания» занимает промежуточное положение между «Вопросительным знаком» и «Дойной коровой». В соответствии с чем стратегия предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности и активности товаров с целью завоевания позиции «Дойной коровы».

Для этого ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо вести более интенсивную рекламную деятельность: размещать информацию о товаре в прессе, на радио и телевидении, выпускать рекламные проспекты и каталоги. В настоящее время предприятие ограничивается размещением рекламных объявлений в некоторых местных газетах. В современных условиях без хорошо спланированной и четко организованной системы продвижения товаров добиться успеха на рынке практически невозможно.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.

Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.8). В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

Рынок	Продукт
	Традиционные товары	Новые товары
Освоенные рынки	1. Более глубокое освоение рынка	3. Разработка товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

Рис. 3.8. Матрица «Продукт-Рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий. Для ООО «Марийская фруктовая компания» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.

Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.

Для основных видов продукции, реализуемых ООО «Марийская фруктовая компания», наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктовая.

К рыночной дифференциации относятся такие направления как: верность торговой марке; реализация товаров повышенного спроса.

К продуктовой: высокое качество; дополнительные характеристики продукции; работа на заказ.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на оптовом рынке.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке ООО «Марийская фруктовая компания» может не только за счет снижения издержек на сбыт товара, но и обеспечением незаменимости продукта с помощью дифференциации. Целью данной стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложения конкурентов. Предприятие планирует ввести гибкую систему скидок, что позволит привлечь покупателей с различным уровнем дохода. Но улучшение качества является непрерывным процессом, так как требования покупателей постоянно меняются, в результате чего возникает необходимость совершенствования товара, даже если он пользуется спросом.

Этот вид стратегии связан с более высокими издержками, требует разнообразия ресурсов и маркетинговых подходов, но позволяет предприятию уверенно существовать и захватывать ведущие позиции на рынке.

Выбранные стратегии позволят ООО «Марийская фруктовая компания» укрепить свои позиции на внутреннем рынке и наметить перспективы ее дальнейшего развития.

Реализации выбранной стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» будет способствовать:

1) Высококвалифицированные работники

2) Ориентация на нужды потребителей

3) Сокращение издержек

4) Конкурентоспособность

Для введения этой стратегии у предприятия имеется достаточное количество возможностей и преимуществ.

Проанализировав сложившуюся на фирме ООО «Марийская фруктовая компания» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООО «Марийская фруктовая компания» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.

Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.

Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая фирмой ООО «Марийская фруктовая компания». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - продавцы аналогичной продукции.

Сотрудники существующего на предприятии отдела продаж определенно знают, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, - и прибыли.

Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания», в своей отрасли являются:

Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.

Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.

Компетентность в хозяйственной области.

Ориентация на сокращение издержек.

Способность приспособления к изменению рыночных условий.

Предприятие будет осуществлять продажи продукции в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Марийская фруктовая компания» является удержание завоеванных позиций на оптовом рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:

1. Увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж

2. Улучшение качества продукции

3. Расширение ассортимента реализуемой продукции

4. Организация эффективного сбыта

5. Формирование имиджа и репутации предприятия, узнаваемости торговой марки

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб).

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Марийская фруктовая компания» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

4. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ МЕТОДОМ КОЛЛЕКТИВНОГО ГЕНЕРИРОВАНИЯ ИДЕЙ

Процедура ведения фокус-группы взаимосвязана с методом «мозговой атаки» (принимаются все гипотезы, запрещается их резкая критика, поощряется всестороннее обсуждение каждой гипотезы, выбирается оптимальный вариант решения проблемы с точки зрения всех участников, например, по стимулированию новых идей о старых продуктах фирмы, истолкованию ранее полученных количественных результатов исследования) Белановский С. А. Метод фокус-групп. -- М.: Изд-во «Никколо-медиа», 2001. - с. 91..

Основные цели фокус-группы:

1) выработка гипотез, которые в дальнейшем можно количественно проверить;

2) представление информации в структурированном виде (например, обработка структуры анкеты для покупателей);

3) представление системы информации о предмете исследования (например, детальное описание товара).

Фокус-группа концентрирует, фокусирует свое внимание на определенной проблеме.

Фокус-группа формируется из 8-12 экспертов.

Дискуссией руководит арбитр-модератор, который по профессии может быть психологом, исследователем в области маркетинга и т.д. Модератор представляет группе для обсуждения исходный материал (например, по проблеме определения рыночного спроса на новый вид услуг).

Ключевыми способностями модератора принято считать:

* причастность к проблеме;

* гибкость мышления;

* синтез доброты и твердости характера.

Целесообразен контрольный список для модератора фокус-группы.

1. Предварительное извещение

2. Рекомендации по вопросам

3. Материально-техническое обеспечение

4. Личные навыки

Фокус-группа длится около 1,5-2 часов.

Разработаем проект пакета документов для проведения фокус-группы по решению проблем ООО «Марийская фруктовая компания» и разработки некоторых управленческих решений.

А. Преддискуссионная анкета

какие проблемы стоят перед предприятием в области стабильности хозяйственного состояния ООО «Марийская фруктовая компания»;

анализ сегментов рынка сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания»;

выделение факторов роста конкурентоспособности продукции фирмы.

Б. Предварительный протокол исследования фокус-группы

Проект процедуры фокус-группы должен предусматривать:

1. Расслабление, создание непринужденной обстановки и взаимопонимания (10 мин). Модератору следует пояснить участникам цель, обсудить проблему в общих чертах и т.д.

2. Общие вопросы по проблеме (25 мин). Модератор формулирует обсуждаемые проблемы.

3. Ключевые вопросы и критические точки проблемы, специфика вопроса (25 мин). Модератор должен четко их себе представлять.

4. Рекомендации по проблеме (25 мин.)

5. Резюме по проблеме (10 мин).

Приведем предварительный протокол исследования фокус-группы для ООО «Марийская фруктовая компания».

* цель исследования - обеспечение более полного удовлетворения потребностей региона в продукции ООО «Марийская фруктовая компания».

* рабочая гипотеза - игнорирование запросов людей приводит к тому, что произведенная продукция не находит рынка сбыта, не получает признания у покупателя.

* заказчик - дирекция ООО «Марийская фруктовая компания».

1. Создание обстановки взаимопонимания (25 мин.):

* обсудить итоги работы ООО «Марийская фруктовая компания»

* пояснить цель исследования.

2. Общие вопросы о проблемах деятельности ООО «Марийская фруктовая компания» (25 мин):

* выделение сегментов рынка сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания»;

* оценка покупательной способности населения;

* определение уровня цен на предоставляемые товары;

* анализ эффективности направлений торговой и розничной деятельности ООО «Марийская фруктовая компания».

3. Функционирование рынка в настоящее время (25 мин.):

* анализ ассортимента товаров и пути возможного его расширения

* анализ сферы предоставляемых услуг

* оценка рекламной деятельности ООО «Марийская фруктовая компания»

4. Предложения по более полному удовлетворению запросов потребителей (25 мин.)

* эффективная ценовая политика

* создание рациональной схемы снабжения товарами

* расширение ассортимента предоставляемых товаров и услуг

* улучшение качества и упаковки товаров

5. Заключительные мысли (10 мин.)

В. Бюджет фокус-группы (табл. 4.1).

Г. Аналитическая разработка моделятора по результатам фокус-группы.

Фокус-группа формируется из 9 экспертов, сфера их деятельности - функционирование сферы торговли.

Таблица 4.1. Бюджет фокус-группы

Показатели	Стоимость, руб.
1. Стоимость аренды	600
2. Затраты по использованию технических средств	700
3. Оплата участников фокус-группы	1700
Итого	300

Рассмотрим требования, предъявляемые к участникам фокус-группы. Эксперты должны быть интеллектуально развиты, обладать критическим складом ума, высокой степенью любознательности; получать удовлетворение от хорошо выполненной работы. При выполнении задания они должны быть полностью поглощены им. Обладать цельностью натуры, развитым чувством ответственности; реально оценивать свои слабые и сильные стороны; эмоционально выдержаны. Одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держаться как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива. Проявленное чувство юмора в безвыходной ситуации - один из самых высоких показателей творческой культуры человека, в том числе и менеджера. Основным требованием является обладание творческим, инициативным подходом к работе, проявление изобретательности и разносторонности.

Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные учитываются при работе группы. В целом можно сделать вывод, что выделенные работники психологически совместимы между собой и с другими работниками предприятия.

Цель исследования - рынок потребительских товаров ориентирован на удовлетворение потребностей населения. Поэтому изучение рынка, его прогнозирование -- главнейшие задачи предпринимательства в сфере обращения товаров народного потребления.

Формирование потребительского рынка предполагает постоянный и самостоятельный поиск разнообразных источников товарного предложения, создание необходимых стимулов обновления ассортимента реализуемой продукции, расширения предпринимательства в сфере материального производства.

Пока ООО «Марийская фруктовая компания» ограничивается лишь местным рынком сбыта и лишь незначительное количество товаров реализует на других сегментах рынка.

Для выхода на другие рынки необходимо учитывать, что цена должна обеспечить реализацию продукции (товара) и прибыль. Вместе с тем она является важным рычагом в конкурентной борьбе. Это значит, что при ее установлении следует знать цену и поведение конкурентов.

Для достижения конкурентного успеха и получения запланированной прибыли при необходимости снижения цен предприятие должно систематически изыскивать резервы сокращения затрат. В условиях конкуренции важно овладеть искусством оперативного маневрирования ценами с учетом изменения поведения партнеров, рыночной конъюнктуры, условий производства и реализации товара. Следовательно, цена должна быть динамичной, гибко реагируя на различные экономические изменения на рынке потребительских товаров.

В современных рыночных условиях ни одно коммерческое и некоммерческое предприятие не может успешно вести дела без рекламы. При воздействии рекламы рынок становится более ясным и доступным для покупателей с различными вкусами и потребностями, с разным уровнем денежных доходов, с неодинаковыми традициями в отношении потребления.

Рекламная деятельность в ООО «Марийская фруктовая компания» практически отсутствует. Для изменения данного положения необходимо разработать цели рекламной деятельности, выбрать средства рекламы и наметить план рекламной компании. Для местного рынка цель рекламы будет информативная, т.е. ознакомление населения с качеством и составом и составом продукции, изменения цены и т.д. Например, при осуществлении разъездной торговли, автотранспорт красочно оформляется рекламой с содержанием следующего характера: наименование предприятия, вид товара, его отличительная характеристика. Для рынка города Йошкар-Олы к информативной цели подключается увещевательная и напоминающая, т.е. формирование предпочтения к марке (производителю), поощрение к переключению на нашу марку, где можно купить товар. Также необходимо принимать участие в различных ярмарках как розничных, так и оптовых.

Для более эффективного использования торговой площади магазинов необходимо использовать современные методы продажи товаров, такие как самообслуживание в тех магазинах, где это целесообразно. Производить оказание дополнительных услуг, в особенности активизировать прием заказов. Удлинить рабочий день в магазинах. Активизировать продажу товаров через магазины и торговлю с лотков. Активизировать рекламную деятельность по реализации товаров, для чего чаще проводить выставки-продажи с дегустацией продуктов, ярмарки, базары. Улучшить интерьер и оснащение розничных торговых предприятий современным холодильным, контрольно-кассовым оборудованием.

На основании плановых маркетинговых исследований проводить внедрение новых видов современной и конкурентоспособной продукции. Упорядочить численность работающих и перевести их на гибкий график работы, с учетом специфики реализуемой продукции. Постоянно проводить работу по повышению качества продукции, внедрять современную упаковку и фасовку.

Розничная торговля является неэффективной отраслью деятельности и оказывает решающее воздействие на эффективность деятельности всей организации. Таким образом, можно сделать вывод, что повышение эффективности розничной и оптовой торговли является первоочередной задачей на пути к повышению эффективности деятельности ООО «Марийская фруктовая компания» в целом. Как выяснилось по результатам опроса, основным направлением в решении данной проблемы является сокращение издержек обращения.

Таким образом, обобщим предложения участников фокус-группы по развитию деятельности ООО «Марийская фруктовая компания», в частности по увеличению оптового товарооборота. Необходимо:

Периодически проводить анализ спроса на товары, чтобы быстрее реагировать на изменения в потребностях покупателей.

Разработать систему скидок для управления дебиторской задолженностью.

Обеспечить планирование пунктов продажи товаров, их целесообразное размещение и подбор ассортимента товаров для магазинов.

Активизировать работу оптового звена, сконцентрировать его деятельность на планомерном обеспечении нужд потребителей.

Для более эффективного использования торговой площади магазинов необходимо использовать современные методы продажи товаров, такие как самообслуживание в тех магазинах, где это целесообразно.

Производить оказание дополнительных услуг, в особенности активизировать прием заказов. Удлинить рабочий день в магазинах.

Возродить продажу товаров «на дому», активизировать продажу товаров через магазины и торговлю с лотков.

Активизировать рекламную деятельность по реализации товаров, для чего чаще проводить выставки-продажи с дегустацией продуктов, ярмарки, базары.

Улучшить интерьер и оснащение розничных торговых предприятий современным холодильным, контрольно-кассовым оборудованием.

Снизить звенность цепочки товароснабжения магазинов. В торговую сеть должно поступать больше товаров от заготовительной деятельности.

Программа развития ООО «Марийская фруктовая компания» предусматривает рост оптового и розничного товарооборота. Это станет возможным благодаря расширению ассортимента и повышению качества реализуемых продукции и услуг.

Для повышения эффективности заготовительной деятельности необходимо принимать меры не только по увеличению объемов закупаемой продукции, но и обеспечить ее сохранность и реализацию.

Основные стратегические направления и тактические задачи, требующие решения при реализации управленческих решений обобщены в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Основные стратегические направления и тактические задачи ООО «Марийская фруктовая компания»

Направления деятельности	Стратегия	Тактика
Торговля	Увеличение объема оптового и розничного товарооборота	Выездная торговля на рынки столицы республики г. Йошкар-Ола, расширение торговых площадей, расширение ассортимента продаваемых товаров
	Повышение качества торгового обслуживания населения	Использование современных форм и методов продажи товаров (самообслуживание), совершенствование торгово-технологического процесса, обновление материально-технической базы магазинов
Заготовительная и складская деятельность	Увеличение объема заготовок и расширение номенклатуры заготовляемой продукции	Строительство дополнительных складских помещений и реконструкция существующих, снабжение их дополнительным оборудованием (холодильным, измерительным). Заключение долгосрочных договоров с населением для закупки у них продукции, полученной в результате ведения собственного подсобного хозяйства

Отделу сбыта ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо разработать систему сбыта продукции, иметь постоянных платежеспособных клиентов-покупателей, заранее заключать договоры с партнерами, организовать приемку и отгрузку продукции на местах по предоплате.

Таким образом, программа развития ООО «Марийская фруктовая компания» акцентирует внимание на достижении безубыточной деятельности за счет увеличения объемных показателей розничного и оптового товарооборота.

заключение

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является управление деятельностью предприятия.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В настоящее время отработаны и широко используются процедуры конструирования управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Большое внимание уделяется технологиям выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

Каждый предлагаемый альтернативный вариант решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания» в своей отрасли являются качество продукции, ориентация на покупателя, его запросы и предложения, компетентность в хозяйственной области, ориентация на сокращение издержек, способность приспособления к изменению рыночных условий. Предприятие будет осуществлять реализацию продукции в зависимости от потребностей рынка.

Выбранная стратегия развития ООО «Марийская фруктовая компания» является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации процесса торговли, на новые инновационные проекты, а также увеличение мощности предприятия.

ООО «Марийская фруктовая компания» будет осуществлять реализацию продукции и может рассчитывать на долгосрочные положительные финансовые результаты своей работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акофф Р. Искусство решения проблем / Пер. с англ. -- М.: Мир, 1998. - 224 с.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник / под ред. В.А. Раевского. - 2-е изд., перераб. И доп.- М.:Финансы и статис., 1998. - 415 с.

Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. - с. 85-90.

Белановский С. А. Метод фокус-групп. -- М.: Изд-во «Никколо-ме-диа», 2001. - 280 с.

Бляхман Л.С Основы функционального и антикризисного менеджмен-

та. Уч. Пособие СПб - Издательство Михайлова В.А. 2000 г. - 380 с.

Вергилес Э.В. Антикризисный менеджмент. Московский государст-

венный университет экономики, статистики и инф-ки, М. - 2001 г. - 345 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 239 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М., 1996. -416 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998. - 252 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 1999. - 489 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1995. -с. 260.

Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. - М. : Конверсия и прогресс, 1997. - с. 456 с.

Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М., 1998. - 491 с.

Данакин Н.Р., Шеденков С.А. Технология принятия управленческих решении. Белгород, 2001. - 381 с.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления : Учеб. пособие. - М.: Информационный центр «Маркетинг», 1998. - 195 с.

Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1998. -с. 210.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 1998. - 758 с.

Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 1996. - 346 с.

Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб.пособ-К.:МАУП,1998.-209 с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч.11, М.:Банки и биржи.- 1992.- 147 с.

Литвак Б.Г. Управленческие решения.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Изд-во ЭКМОС, 1998.-147с.

Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие . - М.: Юнити-Дана, 1999. - 471 с.

Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. Анализ и обо-снование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. - 311 с.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.:Финансы и статистика.-1998.- 420 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 415 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мен...