Анализ организационной культуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ организационной культуры ОАО «ВымпелКом»

1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ВымпелКом»

ОАО «ВымпелКом» - это один из ведущих российских телекоммуникационных операторов, занимает второе место в стране по выручке и абонентской базе среди компаний мобильной связи. ОАО «ВымпелКом» наряду с МТС и «МегаФоном» составляет так называемую «большую тройку» сотовых операторов. Массовому потребителю компания больше известна своей торговой маркой - «Билайн». В группу «ВымпелКом» входят компании, предоставляющие услуги в России, Казахстане, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, на Украине и во Вьетнаме. «ВымпелКом» владеет лицензиями на предоставление услуг связи в стандартах GSM и 3G (связь третьего поколения) на территории этих стран. АО «ВымпелКом» является членом группы компаний, включающей в себя:

Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список 100 самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12 самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz».

29 февраля 2008 года «ВымпелКом» завершил сделку по приобретению 100% пакета акций компании «Голден Телеком», одного из ведущих поставщиков интегрированных телекоммуникационных услуг и широкополосного доступа в Интернет в крупнейших населенных пунктах России и других стран СНГ. В сентябре 2008 года «ВымпелКом» начал оказывать широкий спектр услуг на российском рынке корпоративных пользователей под единым брендом «Билайн бизнес».

В октябре 2008 ОАО «ВымпелКом» приобрело 49,9% акций «Евросеть», крупнейшего сотового ритейлера в России и странах СНГ.

В 2010 года в резульате объединения "ВымпелКом" с крупнейшей сотовой компанией Украины «Киевстар» создан глобальный телекоммуникационный холдинг - VimpelCom Ltd. Он явился платформой для будущего роста бизнеса и создания мирового телекоммуникационного оператора.

Главным событием 2011 года стала консолидация с Wind Telecom. В результате объединения масштаб операций холдинга практически удвоился и VimpelCom трансформировался в глобального международного игрока, одного из крупнейших в мире по размеру абонентской базы.

ОАО «ВымпелКом» был первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE), акции котировались под символом VIP. После образования в апреле 2010 года холдинговой компании «ВымпелКом Лтд.», консолидировавшей пакеты акций ОАО «ВымпелКом» и «Киевстара», символ VIP был перерегистрирован на «ВымпелКом Лтд.»

Рассмотрим основные экономические характеристики данного предприятия. Стратегический анализ деятельности организации

Идея о переходе на коллективную схему работы возникла не на пустом месте. Около года назад в Техническом блоке «Билайн» был создан отдел управления проектами, которому среди прочего была поручена задача по организации автоматизированной системы ведения проектной деятельности. Вначале специалисты отдела подготовили регламент, определяющий этапы выполнения проектов, роли участников и другие необходимые параметры. Затем они изучили имеющиеся на рынке предложения и осуществили пилотный запуск выбранного решения.

В любой организации, а уж тем более в такой большой, как «Вымпелком», просто необходимо и даже естественно иметь средство для совместного ведения проектов, а также централизованного учета и мониторинга используемых в них ресурсов. Наличие единого информационного пространства - необходимый компонент проектного управления. Компания выбрала серверное решение на базе Microsoft Project Server 2010 по результатам анализа предложений различных поставщиков. Нужна простая, удобная и легко интегрируемая в инфраструктуру электронная система. Продукт от Microsoft 2010 оказался наилучшим вариантом с точки зрения функциональности и стоимости внедрения.

Уже в течение нескольких месяцев в компании функционирует полноценная EPM-система, объединяющая в себе серверную, клиентскую и веб-портальную составляющие. Комбинация Microsoft Project Server 2010, Microsoft Project Professional 2010 и Microsoft Project Web Access 2010 позволяет задействовать полный спектр методов проектного управления - от доступа к общим ресурсам в рамках внутрикорпоративной работы до возможности удаленного подключения к локальной сети для анализа и обновления информации по конкретным проектам. Серверный вариант системы помог, наконец, стандартизировать проектную деятельность компании на отдельных участках. Теперь менеджеры проектов могут быстро подстроить поля корпоративных форм под свои нужды и получать по ним различную статистику и агрегированные данные. Используя общий ресурсный пул «Билайн», в котором содержатся сведения обо всех участниках проектной деятельности и их навыках, руководству гораздо легче и удобнее управлять распределением ресурсов между всеми проектами.

1.2 Экономическая характеристика ОАО «ВымпелКом»

Анализ отрасли. Отраслевой рынок определяется спецификой областей применения и предназначением оказываемых услуг. По характеру предоставляемых ОАО «ВымпелКом» услуг, делятся на следующие группы:

услуги мобильной связи;

услуги международной и междугородной фиксированной связи;

услуги передачи данных на базе проводных и беспроводных решений.

Освоенный рынок - характеризуется 26% общего рынка. Это произошло потому, что существует достаточно большое количество конкурентов, у которых достаточно много возможностей предоставлять вполне конкурентоспособные услуги в силу различных факторов.

С помощью PEEST анализа фирма может оценить готовность к изменениям факторов внешней среды. Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических и экологических факторов.

J'son & Partners представила результаты исследования рынка сотовой связи в Российской Федерации за май 2009 года. В исследовании приводятся данные об общем числе проданных sim-карт, а также доли охвата рынка ведущими федеральными и региональными сотовыми операторами и сравнение доли прироста за год, I квартал текущего года и апрель 2009-го.

Ключевые показатели рынка сотовой связи в мае 2009 года:

По данным компании J'son & Partners Consulting, в мае 2009 года количество зарегистрированных в России SIM-карт выросло до 194,3 млн., что на 1,2 млн. больше, чем в апреле.

Большое число заинтересованных групп в деятельности организации создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации и оценивает ее с точки зрения своих интересов.

В целом по России уровень проникновения мобильной связи составил 136,8%, а в Московской лицензионной зоне (МЛЗ) достиг 193,7%. Всего месяц назад в МЛЗ уровень проникновения составлял 188,4%. Общероссийский показатель при этом вырос всего на 0,8%. По сравнению с маем 2008 года прирост сократился на 19% (288 тыс.).

Если всего месяц назад максимальный прирост абонентской базы по операторам продемонстрировал Мегафон, вторым был МТС, а ВымпелКом и прочие операторы не особенно отставали, то в мае расклад сил поменялся весьма значительно. Количество абонентов Мегафона выросло всего на 35 тысяч человек (в апреле прирост составлял более 600 тыс.), ВымпелКома - на 137 тысяч (против 498 тыс. в апреле). МТС прибавил ещё 790 тысяч абонентов (в апреле его показатель составлял 570 тысяч человек), численность абонентов прочих операторов выросла на 307 тысяч (304 тыс. было в апреле).

При этом доли операторов на рынке сотовой связи в России не изменились: по-прежнему лидирует МТС с 34% рынка, вторым остаётся ВымпелКом с 26%, затем следует Мегафон с 23%, другим операторам связи остаётся 17% рынка.

Совокупная абонентская база российских операторов за последний год выросла на 13,6% или на 23,2 млн. в числовом выражении. По данным на 31 мая 2009 года первое место по этому показателю в общероссийском масштабе занимает ВымпелКом (+8 млн.), второе место - МегаФон (+6,6 млн.), третье - МТС (+5,6 млн.). В итоге за месяц выросли показатели только у ВымпелКома, тогда как прирост у двух других операторов «Большой тройки» несколько снизился.

Доли же операторов в приросте абонентской базы за 3 месяца разделились следующим образом: с 15% за период январь-апрель МТС прибавил доли абонентов до 36% (период февраль-май), показатели Мегафона и ВымпелКома соответственно снизились с 29% до 26% и с 39% до 26% соответственно. Показатели прочих операторов так же снизились - с 17% до 12%.

«ВымпелКом» является активно развивающейся компанией в своём сегменте рынка, однако наблюдается не значительный спад по некоторым показателям за период 2010 года, что связано с прошедшим в этот период мировым финансовым кризисом, чем обуславливается снижение покупательной способности населения.

Высшим органом управления общества является совет акционеров группы компаний Vimpelcom LTD. Важной функцией совета акционеров является ежегодная постановка целей для всей компании, определение приоритетов и направлений роста.

Официальная миссия компании «Помогать людям получать радость от общения, чувствовать себя свободным во времени и пространстве».

Таблица 1. Основные экономические показатели ОАО «ВымпелКом»

Показатели	2011 тыс. руб	2012 тыс. руб	2013 тыс.руб.
Выручка от продажи,	200391195	210128787	230303353
Себестоимость	73155641	78214890	110143698
Валовая прибыль	127235554	131913897	150954559
Прибыль от продаж	77634126	74434612	71292338
Процент к получению	4526278	4646291	81776383
Прочие доходы	77699742	123144422	1176035
Нематериальные активы	121884	245974	202547
Основные средства	87635059	101222517	139521404
Незавершённое строительство	8138137	20634598	35185687
Доходные вложения в материальные ценности	115009	581858	2707225
Долгосрочные финансовые вложения	297463153	165700928	165900738

1.3 Критерии анализа организационной культуры

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента: базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.); ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации; «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

ориентация на действия, достижение целей;

самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, месторасположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

Для эффективного управления требуется четкое представление о функциях организации по отношению к своим частям и системе, частью которой она сама является, а также о собственных целях. Достижение максимальной согласованности в действиях членов организации является необходимым условием эффективного управления. Средства руководства могут значительно варьироваться в зависимости от культуры организации и принятого в соответствии с ней стиля управления. Иными словами, эффективность организационной культуры находит свое прямое проявление в эффективности управляющей подсистемы организации: чем выше уровень организационной культуры (то есть ее эффективность), тем выше эффективность управляющей подсистемы и всей системы управления в целом.

Вместе с тем под эффективностью управляющей подсистемы (органа управления производством) понимается соотношение между результатами ее функционирования, направленного на достижение поставленных целей, объектом управления (производства) и затратами ресурсов, связанных с осуществлением этого функционирования.

Под критерием эффективности функционирования управляющей подсистемы в настоящей книге понимается степень (мера, вероятность) достижения поставленной конкретной цели, в качестве которой может выступать либо производство максимума потребительной стоимости при заданных затратах ресурсов на управление, либо производство заданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов на управление

В процессе обоснования и выбора показателя, характеризующего уровень организационной культуры, необходимо учитывать ряд требований

- отражение в обобщенном виде качества производственных ресурсов;

- использование на соответствующем уровне производственной системы;

- непротиворечивость между показателями различных уровней системы;

- отсутствие дублирующих показателей того же назначения;

- пригодность по принципам исчисления для использования на всех стадиях управления производством;

- нетождественность с показателями результата производства с одной стороны и затрат с другой.

Учитывая указанные обстоятельства, необходимо отметить, что управляющая подсистема не является самостоятельной, обособленной системой, обеспечивающей какой-либо конечный результат своей деятельности. Она существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, оценка эффективности системы управления (системы производства) в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы (в том числе и организационной культуры) и тем самым является характеризующим показателем эффективности последнего.

Для оценки эффективности организационной культуры может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности (показатель ресурсоотдачи). Именно он наиболее чувствительно реагирует как на количественные изменения самих производственных ресурсов, происходящие в результате перестройки или совершенствования подсистем управления (в частности, организационной культуры), так и на их качественные изменения и тем самым на изменения величины результата, получаемого вследствие использования указанных ресурсов. Поэтому именно с величиной производственных ресурсов и характером их использования необходимо увязывать действие факторов, влияющих на элементы системы управления и обеспечивающих тот или иной эффект перестроечных явлений.

Поэтому показатель ресурсоотдачи как обобщающий показатель эффективности, являясь наиболее обоснованным в теоретическом и методологическом плане, может быть в полной мере использован для вышеуказанных целей.

Использование данного показателя допустимо с теоретической точки зрения как для оценки эффективности функционирования всей системы управления, так и для оценки лишь управляющей подсистемы. Показатель эффективности управляющей подсистемы (ЭУ) может быть представлен в общем виде формулой:

(1)

Где Ц_у-- общий результат управления, выраженный в виде суммы стоимости выполнения управленческих функций (собственная продукция управления), руб.;

З_у -- общая величина управленческих ресурсов данной организации, руб.

Учитывая то обстоятельство, что организационная культура опосредованно находит свое отражение в функционировании управляющей подсистемы, соответственно, и показатель эффективности организационной культуры (Э^у_{орг к}) может быть исчислен через ресурсоотдачу аналогичным образом. Используя определенные преобразования, учитывающие сущность данного вопроса, а также основы концепции формирования производственно-хозяйственных систем, этот показатель можно представить следующим образом:

(2)

Где Ц_у -- общий результат управления, выраженный в виде суммы стоимости управленческих функций, выполняемых кадрами управления, в Папином периоде, руб.;

?С_у -- эффект от снижения себестоимости управленческих функций (задач, решений) в анализируемом периоде по сравнению с базисным (при сопоставимости вариантов по объемам производства или оказанию услуг) в аппарате управления, руб.;

З^ф_об(у), З^ф_оп(у), З_{к.у .}-- затраты на воспроизводство управленческих ресурсов, соответственно вещественных оборотных фондов (материалы информационного обеспечения: бумага, программы, диски и т.д.); основных производственных фондов (офисная техника и др.); кадров управления, руб.

К₁ -- уровень кооперирования (доля покупных изделий и материалов в себестоимости управления);

К₂ -- уровень технической оснащенности управления (отношение суммы амортизационных отчислений к фонду заработной платы кадров управления);

К_инф -- инфляционный коэффициент, характеризующий уровень инфляции в анализируемом периоде.

Очевидно, что использование на практике показателя эффективности организационной культуры, исчисленного через ресурсоотдачу по приведенной формуле, крайне затруднительно из-за отсутствия в организациях объективной информации и, в частности, при определении общего результата управления, выраженного через стоимость функций управления. Поэтому для указанных целей может быть использован тот же показатель (ресурсоотдача), но характеризующий эффективность организационной культуры через эффективность системы управления в целом, который может быть определен по формуле [99]:

(3)

Где Ц_п--обобщающий показатель результата производства на уровне организации (фирмы), руб.;

З -- затраты на воспроизводство ресурсов на уровне организации (фирмы) руб.;

К_инф -- инфляционный коэффициент, характеризующий уровень инфляции в анализируемом периоде;

Ц -- непосредственно собственная продукция организации (фирмы), реализованная на рынке, руб.;

С_б, С -- текущие затраты (себестоимость реализованной на рынке продукции) на единицу непосредственно собственной продукции, реализованной на рынке в базисном и анализируемом периодах;

Ф -- фиксированные платежи организации (фирмы), руб.;

П -- уровень средней ставки процента, выплачиваемой организацией (фирмой) по собственным займам;

О -- общее количество займов, которое получает организация (фирма), руб.;

3^ф_об., 3^ф_оп, З_тр -- затраты на воспроизводстве, соответственно вещественных оборотных фондов (руб.), основных производственных фондов (руб.), трудовых ресурсов, включая кадры управления (руб.);

К₁ -- уровень кооперирования (доля покупных изделий, полуфабрикатов и материалов в себестоимости продукции);

К₂ -- уровень технической оснащенности производства;

Кроме этих показателей к использованию нами рекомендованы следующие:

- соотношение аппарата управления к производственному персоналу (П_э) характеризует экономичность аппарата управления;

- показатель множественности подчинения (П_м) характеризует степень загрузки аппарата управления по подготовке информации;

- показатель дублирования данных (П_д) характеризует подготовку одинаковых данных в разных подразделениях и запрос одинаковых данных из разных подразделений вышестоящими организациями;

- уровень оперативности прохождения информации (П_о) характеризует оперативность заботы аппарата управления. Отношение S_n/S_о>1характеризует потери скорости прямой связи, требуется улучшение системы планирования и принятия решений; S_n/S_o<1характеризует потери обратной связи, требуется улучшение системы отчетности и контроля;

- уровень полноты информации (П_н) характеризует возможности аппарата принимать оптимальные решения на основе наличия необходимой и достаточной информации;

- уровень квалификации кадров управления (И_кр) характеризует соответствие образования должности;

- уровень общности (совместимости) кадров управления (П_т) -- характеризует степень сменяемости кадров управления за определенный период в связи с той или иной социальной и психологической обстановкой в коллективе;

- уровень стабильности кадров управления (П_ет) характеризует долю сменяемости в общем количестве кадров управления.

Кроме обобщающего и вспомогательных показателей важное значение для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры имеет определение относительной эффективности. Дело в том, что возможность измерить эффективность культуры организации еще не означает возможность формирования ее по направлению к эффективному идеалу.

Решение данной проблемы возможно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры с помощью определенного показателя индекса культуры, оценивающего корреляционным методом власть, правила и ценности, имеющие место в деятельности организации. Результаты проводимых исследований могут быть представлены в матричной форме, наглядно демонстрирующей указанное соответствие. Анализ их позволяет руководителям провести обоснованные изменения в организации и стиле управления и тем самым поднять, приблизив к идеалу, уровень организационной культуры компании.

В современных условиях происходят процессы внутренней интеграции, дифференциации и внешней адаптации организаций к меняющимся рыночным условиям. Под интеграцией компаний, как правило, понимается создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников. При этом акцент делается на разработку мероприятий по расширению участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов работы компании.

При формировании организационной культуры управления в рамках производственного коллектива основой интеграции выступают совершенно разные факторы, такие как социальные проблемы, недовольство руководством, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Интеграция предприятия может быть как формальной, так и неформальной. Она может регламентироваться документальными или устными распоряжениями или осуществляться самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. В связи с этим при формировании организационной культуры управления ставится задача сделать так, чтобы культура функционировала и развивалась в соответствии с целями и задачами организации.

В рамках интеграции руководство компании выделяет определенные основополагающие объекты, четкое определение и функционирование которых позволяет направить организационную культуру компании в нужном направлении. К таким направлениям относятся: коммуникации, власть и статус, награждение и наказание.

Одним из неотъемлемых элементов коммуникации при проектировании организационной культуры компании является электронная почта. Преимуществом такой формы передачи информации является приучение сотрудников формулировать свои мысли в письменном виде, что, безусловно, способствует организации мышления и рационализации процессов коммуникации.

При передаче информации в письменном виде необходимо излагать свои мысли кратко и по существу, нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто проверить; происходит значительная экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно просто анализировать, делая выводы об эффективности их организации; появляются дополнительные возможности для связи с руководством любого ранга.

В управленческих процедурах применяются межуровневые коммуникации, коммуникации между различными отделами, между руководителем и подчиненным, а также между руководителем и рабочей группой. В больших компаниях более развиты межуровневые коммуникации и коммуникации «руководитель -- подчиненный». Однако дальнейшего совершенствования с целью повышения эффективности в современных условиях требует коммуникативный процесс «руководитель -- рабочая группа».

Примером межуровневых коммуникаций могут служить ежедневные пятиминутки, проводимые в производственном отделе компании. В данных собраниях принимают участие руководитель и все инженерно-технические работники производственного отдела. На таких собраниях ставятся задачи на текущий день, решаются возникающие проблемы. Все это происходит в режиме активного диалога между руководителем предприятия и инженерно-техническими работниками.

Для менеджеров в управленческой деятельности важное значение имеют предметы, определяющие их должностную позицию, -- отдельный кабинет, личный помощник, служебный автомобиль. Для западного же менеджмента данные предметы не являются настолько значимыми и расцениваются всего лишь как приложение к данной должности, статус же в компании определяется их должностными обязанностями, степенью ответственности. Исследования показали, что основная причина, по которой топ-менеджеры имеют отдельные кабинеты, -- это частые переговоры, для которых нужны обособленные помещения.

При работе большого количества людей в одном помещении есть как положительные, так и отрицательные моменты. Положительным является более тесный контакт между сотрудниками, который способствует формированию единой команды, действующей сплоченно для достижения целей компании. Отрицательные явления в большинстве своем касаются эргономики рабочего места: шум в помещении, недостаточный уровень кондиционирования воздуха.

Во многих организациях вопросы, возникающие у подчиненных, решаются с руководителем в индивидуальном порядке, что неэффективно в плане использования временных ресурсов, а также снижает возможность принятия наилучшего решения в отношении той или иной проблемы, так как присутствуют только два мнения -- руководителя и одного подчиненного.

При формировании организационной культуры лидер должен быть мотивирующим, то есть уметь вдохновлять всех на действия, которые создадут ценность для бизнеса; определять свой индивидуальный стиль работы и степень влияния на окружающих; привлекать людей и воодушевлять их на достижение высоких результатов; признавать, ценить и вознаграждать тех, кто добился успеха.

Система награждений и наказаний при формировании организационной культуры в компании может быть представлена поощрениями за успешную работу и наказаниями за неудовлетворительные действия. Организационная культура ОАО «Проектно-строительное объединение «Леноблагрострой» стремится побудить сотрудников к расширению собственных умений, в том числе и вне рамок производственного времени. В связи с этим в акционерном обществе существует программа премирования лучших сотрудников. Выбор лучших сотрудников осуществляется по установленной шкале, где определены номинации премирования, критерии отбора сотрудников, порядок выдвижения кандидатов и отбора лучших сотрудников, а также порядок и способы награждения.

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWОТ-анализа), и росту доверия персонала к руководителям («шефам можно верить, они знают, что делают»).

Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (замены одних ценностей на другие).

Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности (в рыночной и клиентоориентированной культуре они существенно отличаются) -- большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы превыше всего. Но иногда руководители грешат стремлением любой ценой удержать доселе «верный и успешный» персонал, в результате чего новая культура остается несформированной.

Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому лучше сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие -- это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от согласия принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль -- регулирование и ограничение поведения других людей, что выражается в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта.

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят паника, уныние, равнодушие или тревожность. В это время члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя надежду, придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Клиентоориентированную организацию пытаются сформировать в «больной» организации (организация «больна», если она имеет такие отклонения от нормы, которые не позволяют ей достигать целей). Ниже приводится перечень организационных патологий.

Не принимаются во внимание типы занятых сотрудников.

Посмотрим, с какими потребителями каждый день имеют дело сотрудники крупных брендовых клиентоориентированных организаций сферы услуг и торговли. Клиенты -- люди не бедные, успешные в карьере и в бизнесе, авторитетные, нередко сами являющиеся «лидерами мнений». Это люди с достаточно высоким интеллектом, развитой речью, следящие за своим внешним видом, интересующиеся модой, чаще необывательского, а «продвинутого» потребительского поведения (цена играет для них далеко не главную роль при выборе товара или услуги, поиск товара или услуги -- расширенный -- сравнения, множество критериев выбора, большое количество источников информации), требовательны к сервису и качеству, обучаемы, в общении признают равных себе, реагируют на престижность, ценят время, качественную информацию, дисциплину, логичность.

Совершенно очевидно, что рыночно-адхократическая культура клиентоориентированных организаций требует от персонала:

- значительных интеллектуальных способностей, чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

- высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;

- умения собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении переговоров с клиентами, быстро подстраиваться к разным клиентам;

- честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;

- высокой нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, признания свободы выбора за клиентом;

- честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;

- высокой самодисциплины, поскольку от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов.

Кроме того, у сотрудников должна быть хорошая память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий никого внешний вид, правильная, информативная, в нужном тоне и в нужном ритме речь.

Коллектив фирм-«звезд» должен формироваться преимущественно из сотрудников-«игрек» и «зет» (по другой классификации -- из «человеческого капитала», «человеческих ресурсов» и «персонала»), имеющих развитую систему метамотиваторов и личностных ценностей. «Кадры» клиентоориентированным фирмам противопоказаны[112].

Однако работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры -- культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют подобные ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но и из иерархического (например, порядок и дисциплина), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь), дается объяснение, почему именно они разделяются членами коллектива и оберегаются ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).

Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто бумагой. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Технологии, бизнес-процессы, прибыль... Кто будет отрицать, что для организации все это важно? Но управляя организацией, нельзя брать за основу только рациональное и пренебрегать эмоциональным.

В заключение необходимо сказать, что для того, чтобы организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею, то есть осуществлять согласования, приведенные в определении эффективности организационной культуры.

Для анализа корпоративной культуры ОАО «ВымпелКом» понадобилось ответить на вопрос «что думают сотрудники о корпоративной культуре компании». Были исследованы желаемый тип корпоративной культуры и тип культуры, существующий в настоящее время. В исследовании приняли участие 2500 человек - руководители, рядовые сотрудники и рабочие, так же были использованы: метод наблюдения и опроса.

Методом наблюдения и опроса было установлено, что в организации не достаточно эффективно развита система внутренних и внешних коммуникаций, что тормозит развитие корпоративной культуры и её имидж в общественном сознании, что было установлено в результате опроса, целью, которого было установление знания сотрудников стратегического направления деятельности фирмы, которые расходятся со стратегическими целями фирмы. Руководство компании не осознаёт полностью, что развитие и расширение коммуникаций играет одну из ключевых ролей в развитии корпоративной культуры и имиджа организации.

Анализ ответов в результате опроса руководителей показал, что реклама распространяется только по двум источникам, это газета и средства наружной рекламы. Стратегия рекламной компании за последнее время не изменялась. Задачей рекламы фирмы является поддержка только информирующей и напоминающей функций, - такая стратегия организации не эффективная, у рекламы должна присутствовать утверждающая, стимулирующая, психофизиологическая и психологическая задача, таких задач у фирмы как, мы видим из опроса, нет. Рекламная компания должна пользоваться несколькими источниками распространения, для её эффективности необходимо особое внимание уделять специализированным источникам распространения рекламы. В рекламе должен присутствовать фирменный стиль, фирменный цвет и корпоративные ценности компании, необходимо информировать аудиторию о положительных чертах работы организации, обслуживание клиентов, о достигнутых положительных результатах фирмы и т.д.

Для распространения корпоративных ценностей на внешнюю среду, необходимо сначала построить эти ценности, это позволит построить корпоративную культуру организации.

Методом наблюдения было выяснено, что в организации низкий сервис обслуживания клиентов, в результате чего, портится имидж организации в глазах общественности. Низкий уровень обслуживания клиентов вызван следующим: в компании нет определённых стандартов, норм и правил работы с клиентом, нет должного контроля со стороны руководства, за уровнем качества обслуживания клиентов.

Организационная культура должна служить мотивацией для работников компании, но в данный момент времени культура организации не выступает лучшей мотивацией в организации и тем самым не повышает деятельность организации в целом и во всех её аспектах, не позволяет мотивировать и стимулировать регулирование и контроль бизнес-процессов в компании, составление и ведение систематического управленческого учёта.

В ходе интервью с некоторыми сотрудниками организация было выяснено, что причину данной проблемы они видят в том, что в организации не ведется целенаправленная работа по созданию своей корпоративной культуры, проблема наполнения имиджевых материалов глубоким позитивным содержанием оказывается практически трудноразрешимой. Исследование культуры фирмы выяснило, что в корпоративной культуре ОАО «ВымпелКом» отсутствует гибкость. Корпоративная культура не может достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Она должна ориентироваться на внешнюю среду, что отсутствует в данной организации.

В разговоре с работниками организации, было выяснено, что в организации поощрений за участие каждого сотрудника в предпринимательском процессе недостаточно.

Поощрения за проявление свободной инициативы и лидерских качеств, этому внимание данной организации уделяются недостаточно. И в процессе изучения работы организации было выяснено, что в ней присутствуют элементы иерархической корпоративной культуры, - это одна из причин того, что организация имеет не гибкую корпоративную культуру. Но, как правило, иерархическая культура ориентирована на внутреннюю среду. Наблюдение показало, что в данной организации ориентир на внутреннюю среду присутствует, но слабо и развивается достаточно слабо, далеко не эффективно. И потенциал этой возможности используется не весь. Ритуалы и обряды в организации не соблюдаются. Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала. Аттестация сотрудников не проводится должным образом, т.е. нет за ними нужного контроля. Отсутствует полноценный кодекс корпоративной культуры. Практика рассматриваемой организации свидетельствует о том, что критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников используются не в полной мере и не систематически.

Интервью с персоналом показало, что менеджмент организации предусматривает мотивацию и стимулирования труда только виде заработной платы и объявления благодарности за успехи в работе и то не во всех случаях. Наблюдение показало, что культура имеет свои сложившиеся традиции, нормы, принципы, отношения между сотрудниками предприятия, правила принятия и разработки решений и существуют свои сложившиеся свои нормы работы. Но это всё выражено слабо, не развивается, не контролируется и не руководится руководством организации. Культура живёт и существует в организации сама по себе, каждый сотрудник и отдельные группы, формируют её под себя сами, под свою психологию и моральные ценности, принимают свои определённые нормы и правила, которые нравятся и подходят только им, при этом, не учитывают мнение других. На основе этого в компании часто происходят конфликтные ситуации, которые определённым образом мешают эффективной работе фирмы, это влечёт к отсутствию взаимодействия между сотрудниками, что приводит к невыполнению множества различных задач и функций работников фирмы. Естественно это всё существенно тормозит развитие компании.

Наблюдение показало, что руководство не решает вместе с сотрудниками вопросы, стоящие перед организацией. Это говорит о том, что руководство не допускает сотрудников к принятию участия в разработке и принятии решений, также наблюдение показало, что руководство не советуется со своим персоналом, не анализирует его, не выявляет стоящие перед организацией внутренние проблемы и вопросы, что руководство компании не считается с мнением работников компании. Сотрудники компании плохо мотивированы, стимулирование персонала не достаточно хорошее, это говорит о том, что вопросам управления и менеджменту уделяется очень мало внимания, не развита социально-психологическая форма управления. Наблюдение показало, что в компании действует только административный и экономический метод управления. Нет координации и интеграции усилий, членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членов организации, а также руководства с работниками, т.е., как уже отмечалось, не развита система коммуникации.

Метод наблюдения и опроса показал, что в организации руководство не занимается сбором, оценкой и обработкой информации внутренней среды организации, плохо распределяет людские ресурсы организации. Далеко не достаточно эффективно управляет кадрами своей организации. Не развит контроль за деятельностью работников и нет коррекции организации и системы управления. Всё это и многое другое ещё раз доказывает, что в организации ОАО «ВымпелКом» корпоративная культура находится в первой половине эволюционного развития. Это, сказывается плохо на деятельности организации, персонал плохо развит и выкладывается в свою работу не достаточно полностью, потому что нет мотивации к проявлению инициативы работников, из-за того, что за проявленную инициативу и участие в принятии и реализации решений сотрудники компании не получают дополнительную заработную плату или другие методы воздействия на мотивацию. Отсутствие персонала фирмы в разработке и принятии решений позволяет работниками меньше нести ответственности, за выполнения своей работы, а также меньше вовлечённости сотрудников в свою работу, что плохо, может отразиться на результат выполненной работы. В компании отсутствуют принципы формирования корпоративной культуры. В организации наблюдается перерасход административных расходов.

Проведено исследование методом опроса, как управляющие менеджеры организации знакомы со стратегическим направлением своей компании и как они их выполняют. Для этого исследования, привлечено 4 линейных руководителя разных отделов.

В процессе изучения документации и в разговоре с руководителями компании, было выяснено, что в компании не разработаны принципы и философия организации, в организации миссия присутствует, но она плохо сформулирована и не распространена в организации, многие сотрудники фирмы не знают миссию организации. Как известно, без миссии компания не может эффективно работать компания.

Корпоративная культура организации не предусматривает взаимодействия между сотрудниками и отделами. Уделяя достаточное внимание процессам, технологиям и их взаимосвязи, руководство фирмы забываем о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить взаимосвязь, создать почву для взаимодействия конкретных людей. Взаимодействие не под управлением руководства, оно находилось под управлением самих сотрудников, то есть, строится исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявляется в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности эффективно осуществлять контроль. Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Вышеперечисленное отсутствует в фирме и это всё приводит к появлению и развитию области безответственности, в организации.

Одной из главных проблем в компании то, что сотрудники не могут найти взаимодействие между собой в основном не по профессиональным, а по личным амбициям. Разумеется, это не выход и от этого страдают интересы компании. Причина отсутствия правильного взаимодействия - это отсутствие командообразования в компании. Как показывает практика, командообразование в любой ее форме - это работающий инструмент.

Очень важно, чтобы в компании присутствовало совместимость стратегии и корпоративной культуры в организации, для того, чтобы была достигнута стратегия организации, были выполнены цели и задачи организации. На данный момент методом наблюдения и опроса было выяснено, что в организации отсутствует совместимость стратегии организации с культурой организации Необходимо изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией организации.

Таблица 2. Совместимость стратегии с культурой организации

Стратегии фирмы не совместимые с культурой организации	Культура организации
Полностью удовлетворить клиента предоставлением полным спектром услуг в области транспортных перевозок.	Культура организации не ориентирована на потребителя. Клиенту предоставляются далеко не весь возможный спектр услуг в отличие от её ключевых конкурентов.
Высокое качество обслуживание клиентов.	Культура не предусматривает высокий сервис обслуживания клиентов компании, нет определённых стандартов, норм и правил работы с клиентом. Нет должного контроля со стороны руководства, за уровнем качества обслуживание клиентов.
Максимизация прибыли компании.	Внутренние проблемы в работе фирмы мешают высокому эффективному работы организации и её развитию.
Повышение производительности труда.	Высокая производительность труда не возможна из-за низко развитой корпоративной культуры, отсутствия комфортности на рабочем месте и стимулов побуждающих к росту производительности труда.
Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития.	Неразвитая культура в компании, отсутствие высокого сервиса обслуживания клиентов, а также ниже выявленные дисфункции организации препятствуют к созданию высоко эффективной потенциальной организации, способной на достаточно высоком уровне конкурировать с прочими фирмами.

Таблица 3. Коммуникации

Отрицательные коммуникации	установлено
Отсутствие эффективных внутренних и внешних коммуникаций, низкий уровень обслуживания клиентов (не эффективный имидж компании в общественном сознании).	Методом наблюдения и опроса руководства и потребителей
Нет участия сотрудников в разработке и принятия важных решений фирмы.	Методом опроса и наблюдения
Отсутствует стратегия развития предприятия, как во внешней среде, так и во внутренней среде.	В ходе интервью с руководителями фирмы
Накопленный опыт и потенциал сотрудников в решении многих жизненно важных вопросов в корпоративной культуре и соответственно во всей деятельности фирмы используется не весь.	Методом интервью с персоналом организации
Не ведётся целенаправленная работа по созданию эффективной корпоративной культуры.	Методом наблюдение и опрос
В корпоративной культуре отсутствует гибкость.	Методом опроса, наблюдение и интервью
Культура фирмы не реагирует быстро на изменения во внешней среде, она не ориентирована на внешнею среду, вследствие этого, в организации отсутствует ориентация на потребителя.	Методом опроса
Нет поощрения за участие сотрудников в предпринимательском процессе, за участие конкуренции между людьми, в борьбе за рынки и прибыли. Также нет поощрения за проявленную инициативу и лидерских качеств у сотрудников.	Методом интервью с сотрудниками
Иерархическая корпоративная культура - причина отсутствия гибкости в корпоративной культуре.	Методом опроса, наблюдение и интервью
Слабая ориентация культуры фирмы на внутреннюю среду.	Методом наблюдения, опроса и интервью
Нет, соблюдение ритуалов и обрядов.	Метод наблюдения
Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала. Не в полной мере используются критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников.	Методом изучения документов и интервью
Аттестация сотрудников не проводится.	Методом интервью
Нет кодекса корпоративной культуры.	Изучение документов
Отсутствует взаимодействие между сотрудниками и отделами предприятия.	Методом опроса и наблюдения
Мотивация и стимулирование труда культура предусматривает, только в виде экономического метода. Слабо выражены и не контролируются сложившиеся традиции в культуре, нормы, принципы, правила принятие и разработки решений и нормы работы персонала.	Методом интервью ...

Подобные документы

• Культура управления и ее роль в работе менеджера

  Основные понятия культуры организации. Общая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом. Разработка мероприятий по совершенствованию культуры предприятия и оценка практической эффективности.
  
  дипломная работа [300,4 K], добавлен 07.08.2012
  

• Исследование кадровой политики предприятия

  Формы работы с персоналом на фирме. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации. Развитие системы управления персоналом компании, усиление ее инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.
  
  курсовая работа [153,4 K], добавлен 09.08.2015
  

• Роль организационной культуры в развитии предприятия

  Культура организации как фактор эффективного развития предприятия. Основные черты эндогенной модели организационного развития. Анализ организационной культуры на примере конкретного предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию его управления.
  
  курсовая работа [72,6 K], добавлен 24.06.2015
  

• Анализ инновационной деятельности ОАО "Мегафон"

  Комплексная оценка инновационной деятельности предприятия с помощью системы количественных и качественных показателей, формирование выводов и разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента. Принципы и основные этапы управления инновациями.
  
  курсовая работа [543,6 K], добавлен 03.06.2014
  

• Система управления персоналом торговой компании ООО "Элма"

  Понятие, цели и функции управления персоналом, особенности формирования системы кадрового менеджмента в торговой фирме. Проведение анализа системы управления персоналом в торговой компании ООО "Элма" и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 03.06.2011
  

• Развитие организационной культуры на предприятии

  Понятие, функции и сущность организационной культуры предприятия. Краткая характеристика типа корпоративной культуры предприятия ОАО "Российские Железные Дороги". Разработка ряда мероприятий по ее совершенствованию, оценка их экономической эффективности.
  
  дипломная работа [196,0 K], добавлен 27.06.2014
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности ООО "Лизинг-Инвест"

  Сущность и направления инновационной деятельности ООО "Лизинг-Инвест", финансовое состояние компании, ее стратегический анализ. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности и оценка их практической эффективности.
  
  дипломная работа [518,8 K], добавлен 26.03.2010
  

• Алгоритм формирования организационной культуры на примере компании DHL

  Характеристика организационной культуры и её содержания. Выявление степени значимости организационной культуры для компании, а также для деловых партнеров и акционеров в частности. Анализ деятельности менеджеров по развитию организационной культуры.
  
  курсовая работа [40,5 K], добавлен 30.08.2012
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

  Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.
  
  дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

  Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
  
  дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
  

• Совершенствование системы управления предприятия ООО "РАСКО"

  Общая характеристика структуры управления предприятия ООО "РАСКО": анализ системы коммуникаций в организации, структурирование проблемного поля. Оценка эффективности системы управления персоналом компании, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [229,4 K], добавлен 25.01.2014
  

• Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом ОАО "Авиадвигатель"

  Сущность менеджмента как науки и искусства управления персоналом, эффективная система менеджмента как необходимое условие достижения высоких результатов деятельности предприятия. Влияние показателей эффективности на финансово–экономические результаты.
  
  дипломная работа [513,9 K], добавлен 24.09.2011
  

• Разработка системы совершенствования организационной культуры в ООО "Окна Плюс"

  Анализ финансовой деятельности ООО "Окна Плюс". Основные характеристики и принципы управления организационной культурой. Выработка и обоснование рекомендаций по ее формированию и совершенствованию для повышения эффективности производства предприятия.
  
  дипломная работа [139,8 K], добавлен 12.07.2013
  

• Разработка плана мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии

  Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.
  
  дипломная работа [354,0 K], добавлен 28.03.2011
  

• Система управления персоналом и ее совершенствование в строительной организации

  Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012
  

• Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

  Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [816,8 K], добавлен 11.01.2011
  

• Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

  Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [116,3 K], добавлен 31.05.2010
  

• Разработка стоимостных методов оценки эффективности менеджмента компании

  Изучение понятия и сущности стоимостного метода оценки. Анализ организационной структуры управления компании. Оценка финансового состояния и рыночной стоимости предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию эффективности менеджмента фирмы.
  
  дипломная работа [164,6 K], добавлен 24.08.2017
  

• Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования

  Исследование и анализ состояния организации. Технико-экономические показатели, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения. Разработка мероприятий по совершенствованию работы службы управления персоналом, повышению качества использования рабочего времени.
  
  дипломная работа [125,6 K], добавлен 07.11.2009
  

• Разработка организационной структуры службы управления персоналом

  Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
  
  курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам