Анализ организационной культуры предприятия

Культура живёт и формируется «сама по себе», каждый сотрудник и отдельные группы формируют её по своему, не учитывают мнение свои сотрудников на основе этого часто,

Деловые коммуникации

Методом наблюдения

установлено

Возникают конфликтные ситуации, между сотрудниками фирмы

Знания сотрудников фирмы по многим вопросам деятельности фирмы, в том, числе и в вопросе корпоративной культуре, руководство не использует.

Методом интервью

Руководство имеет автократичный стиль руководства.

Методом наблюдения

Отсутствует социально-психологический метод управления персоналом. Присутствует только административный и экономический метод руководства сотрудниками организации.

Методом изучения документации и наблюдения

Культура организации не предусматривает координацию и интеграцию усилий членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными сотрудниками.

Метод наблюдения

В культуре организации отсутствует культура задачи и культура личности, и она имеет начальную эволюционную стадию.

Методом опроса

В компании не эффективно сформулированная миссия организации и не распространенная в фирме.

Методом изучения документации и нормативных документов

Руководство компании не доводит стратегические цели.

Методом опроса

Работа подразделений и сотрудников в организации неслаженная и не имеет, чёткой формулировки, к чему она должна привести. Нет чёткой координации и требований выполнения целей и задач от сотрудников подразделений.

Методом опроса и наблюдения

Обучение сотрудников проводится редко. Нет аттестации персонала.

Метод интервью

Отсутствует символика фирмы, имиджевого фирменного цвета организации, в культуре нет этики, определённого языка общения. Нет помощи работникам, со стороны руководства, в осознании своего места в фирме.

Методом изучения документации и интервью

В компании отсутствуют принципы формирования корпоративной культуры.

Метод опроса

Несовместимость стратегии компании с культурой организации. Из-за этого не в полной мере выполняется стратегия организации.

Метод наблюдения и опроса

После анализа, выявлены следующие возможные причины, приведшие фирму к проблеме низкой корпоративной культуры:

1. Руководство не уделяет большого внимания к проблеме культуры как внешней, так и внутренней;

2. Слабая кадровая политика;

3. Проблема коммуникаций внутри организации, каждый отдел живёт и работает обособленно, для выполнения только собственных целей;

4. Отсутствует правильная разработанная миссии и философии, которые способствовали бы формированию корпоративных ценностей, причастности сотрудников к своей организации.

В конечном итоге все вышеназванные проблемы негативно отражаются на деятельности данной организации и на её корпоративной культуре и имидже в частности. Становится проблематичным дальнейшее развитие фирмы как в экономическом, так и в организационно-управленческом смысле.

1.4 Проведение SWOT-анализа

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организациии разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.

Задача SWOT-анализа-- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Сейчас мы подошли к главному этапу нашего анализа - поиск слабых/сильных сторон компании, ее возможностей процветания и угроз для нее. Анализ преимущественно построен на сравнении компании с ее конкурентами, выделении лучших сторон. В целом, для выживания и процветания фирма должна удовлетворять потребности потребителей и выживать в условиях конкуренции. Что касается отрасли сотовой связи, важнейшими критериями оценки успеха компании являются хорошее качество услуг связи, низкие цены (или приемлемое соотношение «цена-качество»), территориальная распространенность, сотрудничество с другими операторами, предоставление удобного роуминга, персонал, мотивированный на достижение результатов, лидерство, развитый маркетинг, а также гибкая ценовая политика. Для достижения хороших результатов компании нужны высокие показатели по каждому из этих факторов. При низких или нулевых показателях компания может потерпеть крах. Компания должна контролировать эти показатели и в нужных случаях

ГТС - Городская телефонная станция «разрешила» дочерним компаниям использовать свои сети и помещения за низкую плату, что позволило им не только развиваться быстрыми темпами, но и в последствии отобрать самых прибыльных клиентов у материнской компании.

Повременная оплата так и не была введена в Москве, хотя менеджмент компании боролся за эту идею несколько лет. Основным противником введения «повременки» стало московское правительство во главе с Ю. Лужковым. Трудно оценить «упущенную выгоду» МГТС, но, по нашим предположениям, повременная оплата задержала бы развитие IP-телефонии, так как тариф увеличился бы, приблизившись к тарифам Ростелекома. Кроме того, «повременка» позволила бы МГТС - Московская городская телефонная сеть более активно продвигать dial-up -сервис, позволяющий компьютеру, используя модем и телефонную сеть общего пользования, -доступ через своих дочек, так как могла обеспечить «бесплатное» соединение абонент - провайдер.

мобильный менеджер управление экономический

1.5 Оценка инновационной деятельности ВымпелКом и разработка мероприятий по её совершенствованию

Система «Билайн» позволяет централизованно собирать и использовать данные для повышения уровня контроля над проектами. Наличие четкой картины по распределению ресурсов между различными проектами за определенный период дает возможность лучше планировать сроки работ по конкретным направлениям, а также предвидеть потенциальные опасности при их проведении.

Компания «Вымпелком» получила очень гибкую систему, которая настраивается под большой спектр бизнес-задач, связанных с оптимизацией и развитием управления в нашей организации. Имея централизованное хранилище данных, можно быстро понять, как выполнение работы одной командой сотрудников скажется на графике другого коллектива.

Для тех сотрудников «ВымпелКома», которые уже работают с новой системой ведения проектов, повышение качества производственного процесса очевидно: когда для выполнения той или иной задачи у менеджера проекта имеется полный список кандидатов с известными характеристиками и квалификацией, организовать эффективную команду становится существенно проще. Ответственные лица могут моментально оценить масштабы грядущего проекта и степень его важности, а исполнители, даже если они находятся на значительном удалении от центрального офиса, - быстрее понять суть предстоящей деятельности в рамках отведенных им полномочий.

Выгодные условия приобретения и быстрота внедрения решения

Перед началом испытаний компания поставила одно важное условие: расходы на ввод в эксплуатацию нового решения не должны выходить за рамки разумных пределов - как с финансовых позиций (ведь в перспективе речь идет о тысячах лицензий), так и с точки зрения продолжительности внедрения. Чрезмерная стоимость запуска системы или длительное развертывание могли перечеркнуть все удобства от совместной деятельности. Решение на базе Microsoft Project Server 2003 оказалось самым выгодным среди аналогичных, к тому же, по словам ИТ-специалистов «ВымпелКом», для его внедрения и последующего обслуживания не потребовались особые навыки в программировании. Большая часть работ по внедрению была проделана силами собственного ИТ-департамента, основная помощь технического партнера понадобилась лишь в процессе переобучения сотрудников отдела управления проектами.

Основные показатели, характеризующие эффективность системы управления персоналом.

Как проходила подготовка менеджеров к проведению оценочных интервью?

Когда описанная мной система оценки выстраивалась в «ВымпелКоме», первые два года мы просто учили менеджеров давать оценку своим сотрудникам - составляли колоссальное количество инструкций и руководств, описывали процедуру. Перед проведением оценки персонала в компании, обязательно проходит обучение принципам оценки для новых менеджеров, а также для всех желающих углубить свои знания в этой области. Кроме очного обучения, существуют электронные курсы, а также методические материалы. В инструкциях было оговорено, что в ходе беседы с подчиненным по результатам его трудовой деятельности руководитель должен оперировать конкретными примерами рабочих ситуаций. Если сотрудник с менеджером не могут прийти к согласию о том, выполнена цель или нет, «разбор полетов» переносится на уровень выше, где это решение принимает уже вышестоящий начальник.

Другими словами, разработка плана развития фактически является конечной целью проведения оценочной процедуры?

Можно сказать и так. По прошествии срока, отведенного работнику на достижение поставленных целей (полгода или год), с ним встречается непосредственный начальник и проводит оценочное интервью.

Задача менеджера состоит в том, чтобы по результатам оценки определить, чего не хватает сотруднику, чтобы успешно выполнять работу или продвигаться по карьерной лестнице. Этот диалог очень важен, и в идеале руководителю следует постоянно давать обратную связь подчиненным. К сожалению, это происходит нечасто, но оценочное интервью дает такую возможность.

В такой беседе менеджер начинает понимать, что нужно подчиненному для улучшения его показателей, а сотрудник узнает, каково отношение непосредственного руководителя к результатам его работы и что именно ему следует усовершенствовать для улучшения своих показателей. Конструктивному диалогу очень способствует существование модели компетенций.

После проведения оценочного интервью уточняется процент выполнения поставленных задач, соответствия работника принятому в компании корпоративному поведению и т.п. На основании этих показателей принимаются решения, скажем, об изменении заработной платы. Так, если человек достиг всех своих целей и продемонстрировал высокий уровень компетенций, его оклад может быть увеличен на максимальный процент, утвержденный бюджетом компании.

Не так давно в HR-сообществе велись жаркие споры о том, насколько поощрение должно быть привязано к целям. В Америке, например, считают, что размер доходов не должен зависеть от оценки деятельности. У нас, наоборот, почти всегда есть связь. Стоит также отметить, что составление индивидуального плана развития сотрудника является неотъемлемой частью оценки персонала, и его выполнение обязательно. Исходя из анализа планов развития сотрудников, составляется план обучения всей компании.

Каковы основные принципы работы с кандидатом на топовую должность по окончании оценочных процедур?

Если по результатам оценки становится понятно, что сотрудник обладает желанием и достаточным потенциалом для того, чтобы занять высокую управленческую должность, компании следует показать претенденту перспективы профессионального роста, объяснить, что если в процессе развития он приобретет недостающие навыки (а стопроцентно готовых к позиции такого уровня практически не бывает), а также если освободится вакансия, он будет назначен на должность.

Размещено на Allbest.ru

...