Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• 1. Содержание анализа конкурентной среды организации
• 1.1 Понятие конкуренции
• 1.2 Конкуренция в сфере рекламы
• 1.3 Элементы анализа конкурентной среды
• 1.4 Построение конкурентной карты рынка
• 1.5 Исследование конкурентоспособности организации в целом
• 2. Разработка стратегии развития организации
• 2.1 Характеристика организации
• 2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации
• 2.2.1 Анализ отрасли и конкурентной среды
• 2.2.2 Анализ состояния организации
• 2.2.3 SWOT-анализ
• 2.3 Анализ стратегических альтернатив
• 2.3.1 Анализ стратегий развития организации
• 2.3.2 Анализ стратегий конкуренции
• 2.4 Выбор стратегии
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты) является существенным фактором климата или конкурентной ситуации на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют "ценность для покупателя" ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя" и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря осуществлению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа фирмы. Действительно снижая цену на свой товар или услугу фирма приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в стою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и, соответственно, размер занимаемой фирмой рыночной доли.

В условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары-конкуренты близкие и практически аналогичные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социопсихологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы.

Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги, в центре ее внимания должна быть и цель разработки и реализации собственной конкурентной стратегии. Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, сил которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов в маркетинговой среде.

С учетом анализа литературы по конкуренции можно дать следующее определение: конкуренция - прогресс управления субъектом, своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция - очень сложное понятие. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм. Таким образом, тема курсовой работы является актуальной для России.

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом.

Теория конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

1. Содержание анализа конкурентной среды организации

1.1 Понятие конкуренции

Конкуренция - свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.

Исследования конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг - одно из основных звеньев исследований в рыночной экономике, позволяющее выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг.

Конкуренция - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.

Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

На рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов;

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами;

3. Сила позиции покупателей;

4. Сила позиции поставщиков;

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1

Существует понятие "барьер входа в отрасль", высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступами к системе товаропродвижения данной отрасли, которые могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступами к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

1.2 Конкуренция в сфере рекламы

Для предпринимательской деятельности в сфере рекламы в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется особенностями конкурентной среды рекламного агентства. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере рекламы влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных. Если фирмы - соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3. Конкуренция на рекламном рынке усиливается тем, что спрос на рекламные услуги отличается значительным сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель - увеличение продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если рекламные услуги фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация рекламного продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества рекламных услуг.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких "чужаков" (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.

Совокупность объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

Такая система обеспечивает рекламному агентству ряд преимуществ (Приложение 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

Существуют прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

1.3 Элементы анализа конкурентной среды

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентной среды, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных направлениях:

1. Цели на будущее;

2. Текущие стратегии;

3. Представление о себе;

4. Возможности (Приложение 2).

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

- количественная информация или формальная информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, в сфере рекламных услуг велико значение качественных характеристик конкурентов (Приложение 4). Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов. (Приложение 3).

Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

1.4 Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей: конкурентоспособность swot стратегическая среда

1. Занимаемой рыночной доли;

2. Динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений рекламных агентств на рынке:

1. Лидеры рынка;

2. Предприятия с сильной конкурентной позицией;

3. Предприятия со слабой конкурентной позицией;

4. Аутсайдеры рынка.

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка (Приложение 5) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 - я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

1.5 Исследование конкурентоспособности организации в целом

Изучение позиций и возможностей организаций - конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций - конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово - экономическая, производственная, научно - техническая, кадровая, организационно - лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы;

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы;

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов);

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов;

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса;

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР);

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска);

8. Стабильность финансово-экономического положения;

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны;

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок;

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет;

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей;

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения;

14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей);

15. Уровень рекламной деятельности;

16. Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций - конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Приложение 6).

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов - конкурентов и маркетинговой деятельности организаций - конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций - конкурентов по методу матрицы БКГ. По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами - конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

Ш определяются веса показателей;

Ш устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

Ш определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации - конкурентов.

2. Разработка стратегии развития организации

2.1 Характеристика организации

Закрытое акционерное общество "Парапет" создано в 1999 году и за это время вышло на освоение денежных средств до 310,7 млн. руб. в год на строительстве объектов жилья, соцкультбыта, инженерных сетей. Построена собственная база с подземным гаражом, ремонтным боксом и офисными помещениями. В составе инфраструктуры предприятия открылся цех металлоконструкций. Налажен выпуск собственного ячеистого бетона и товарного бетона производительностью 40 м³ в час.

Общая численность работающих на постоянной основе - 181 человек, привлеченных рабочих до 200 человек (в т. ч. из Украины, Китая, Узбекистана).

Объем выполненных работ по фирме за время существования составил:

2003 г. - 114,9 млн. руб. (в т. ч. с/п 5,6 млн. руб.).

2004 г. - 170,5 млн. руб. (в т. ч. с/п 8,3 млн. руб.).

2005 г. - 250,3 млн. руб. (в т. ч с/п 35,0 млн. руб.).

2006 г. - 310,7 млн. руб. (в т. ч. с/п 55,4 млн. руб.).

Построены и введены в эксплуатацию следующие объекты:

- жилые дома на ул. Колхозная - 3600 кв. м за 15 месяцев; в м/р-не Лисиха - 7200 кв. м за 2 года; на ул. Красногвардейская - 1750 кв. м; на ул. Ядринцева - 3600 кв. м; на ул. Ржанова - 2100 кв. м; на ул. Красноказачья, б/с 1-3553 м²;

- выставочный зал б/с №4 жилого дома по ул. Бурлова - 600 кв. м;

- многоэтажная автостоянка на 100 машиномест на ул. Бурлова - 4100 кв. м;

- здание супермаркета "Старик Хоттабыч" 2500 кв. м;

- капитальный ремонт с элементами реконструкции стадиона "Локомотив" в соответствии с требованиями профессиональной футбольной лиги;

- реконструкция существующих административно-производственных зданий и строительство торгово-административного здания "Пассаж на Баснинской" в Кировском р-не по ул. Свердлова, 36 I-я очередь - 12 000 кв. м;

- капитальный ремонт кровли гаража Комитета по хозяйственной деятельности Администрации губернатора Иркутской области - 220 тн м/к;

- здание супермаркета "Старик Хоттабыч" - 2500 кв. м;

- реконструкция здания на ул. К. Либкнехта,47 (здание КУГИ) - 1600 кв. м;

- реконструкция здания ИФНС РФ по Свердловскому округу - 3500 кв. м;

- реконструкция стадиона ИрГТУ в соответствии с международными стандартами;

- реконструкция памятника архитектуры на ул. К. Маркса,17,19 (бывшая пельменная и магазин "Сувениры");

- гостиничный комплекс "Анастасия" с причалом в п. Никола;

- III-й пусковой комплекс здания ОАО "Иркутский Промстройпроект" - 240 тн м/к.

- реконструкция административного хозяйственного блока Центрального рынка - 3000 кв. м;

- реконструкция дамбы золоотвала в ПК 59-ПК-ПК 72, ПК 1-ПК 4 с консервацией золовых пляжей - 260 м и другие объекты.

Высокая квалификация ИТР и специалистов, многие из которых прошли школу на объектах Главвостоксибстроя, а также производственно-техническая оснащенность позволяет выполнить строительные работы любой сложности и объема.



Рис. Организационная структура ЗАО "Парапет"

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1 Анализ отрасли и конкурентной среды

При планировании стратегии развития организации необходимо определить цели развития организации. Основная общая цель развития организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. И все ли вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные служат в качестве критериев всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:

· конкретные измеримые цели;

· ориентация целей во времени;

· достижение цели;

· взаимно поддерживающие цели.

Цели организации выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

· являются фундаментом для процесса менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля;

· определяют способы повышения эффективности организации;

· лежат в основе принятия любого делового решения;

· служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делятся на экономические и неэкономические. Экономические и неэкономические цели могут быть разделены на: краткосрочные (год и менее), среднесрочные (от года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Долгосрочные цели фирмы ЗАО "Парапет":

1. Стать лидирующей фирмой на строительном рынке.

2. Выйти на международный рынок.

Краткосрочные цели ЗАО "Парапет"

1. Своевременная сдача объекта.

2. Поиск инвестора.

3. Разработка плана реализации на будущий год.

4. Снизить себестоимость продукции.

5. Уменьшить издержки производства.

STEP - акроним для Социальных, Технологических, Экономических и Политических факторов, которые оказывают воздействие на развитие бизнеса. Данный анализ используется для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой деятельности со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволит понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более современным.

STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия или проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта/услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

Таблица 1. STEP-анализ ЗАО "Парапет"

Главный фактор	Значение факторов	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Политический	Будущие законодательства на рынке	2	0,2	0,4
	Регулирующие нормы и органы	5	0,5	2,5
	Государственное регулирование конкуренции	0	0	0
	Торговая политика	1	0,1	0,1
	Экономические проблемы	2	0,2	0,2
Итого	3,2
Экономический	Экономическая ситуация и тенденция	-1	0,06	-0,06
	Динамика ставки рефинансирования	3	0,18	0,54
	Платежеспособный спрос	4	0,25	1
	Специфика производства	2	0,125	0,25
	Транспорт	4	0,25	1
	Сырье и комплектующие	2	0,125	0,25
Итого	2,98
Социальный	Демография	4	0,44	1,76
	Структура расходов и доходов	2	0,22	0,44
	Тенденции образа жизни	1	0,11	0,11
	Представления СМИ	-1	0,11	-0,11
	Реклама и связь с общественностью	1	0,11	0,11
Итого	2,31
Технологический	Развитие конкурентных технологий	-1	0,16	-0,16
	Финансовые исследования	2	0,33	0,66
	Зрелость технологий	2	0,33	0,66
	Производственная емкость	1	0,16	0,16
Итого	1,32

Вывод: в группе политических факторов наибольшее влияние имеет регулирующие нормы и органы (5 б). Это связано с тем, что все процессы строительства выполняются строго по регламентам и регулируются специальными органами. И не значительное влияние имеет торговая политика (1 б), так как продажи напрямую связаны с возможностями населения.

В группе экономических факторов наибольшая оценка 4 балла у платежеспособного спроса и транспорта. Так как стоимость 1кв. м. должна соответствовать доходам населения. Наименьшая оценка -1 балл, у экономической ситуации и тенденции. Этому поспособствовал финансовый кризис в стране.

В группе социальных факторов наибольшую оценку имеет фактор демография (4 б). Наименьшую - представления СМИ (-1 б), так как он в меньшей степени влияет на стратегию и развитие предприятия.

В группе технологических факторов два фактора имеют не значительную оценку (2 б) - Финансовые исследования и зрелость технологий, так как фирма работает на устаревшем оборудовании. Самая низкая оценка (-1 б), так как отсутствует система внедрения новых инновационных технологий.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли (бизнес-области). Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения конкретного предприятия на рынке. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик.

Необходимо определить: какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и на сколько они сильны? Какие компании занимают сильные и слабые конкурентные позиции? Какие ключевые факторы будут определять успех или поражение? На сколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше среднего значения?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Таблица 2. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1. Размеры рынка	Большой рынок, который привлекает интересы корпораций (объединений), желающих приобрести организации с целью укрепления конкурентных позиций в привлекательных отраслях
2. Рост размеров рынка	Замедление роста размеров рынка отсекает слабых конкурентов
3. Избыток или дефицит производственных мощностей	Производственные мощности находятся в норме
4. Прибыльность в отрасли	Высокая прибыльность отрасли
5. Барьеры входа и выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыль существующих фирм. В скором времени в строительной сфере на смену лицензированию как специальному порядку государственного разрешения на осуществление строительной деятельности должно прийти саморегулирование строительной отрасли, предусматривающее новые условия допуска юридических лиц и индивидуальных предпринимателей к осуществлению строительной деятельности на территории РФ. Таким образом, финансовый барьер - высокие обязательные вступительные и членские взносы - может привести к чрезмерному ограничению входа в строительную сферу новых участников
6. Товар дорог для покупателя	Продукция ориентирована на покупателя среднего достатка
7. Стандартизированные товары	Большинство покупателей будут легко переключаться от продавца к продавцу
8. Быстрые изменения технологии	Изменения технологий происходят постепенно, чтобы не увеличивался риск окупаемости инвестиций
9. Требования к капиталу	Высокие требования к капиталу в строительной отрасли
10. Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами
11. Экономия на масштабе	Объемы и размеры рынка находятся на постоянном уровне
12. Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара не происходит.

Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил (рис. 1). Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 1. Модель пяти сил Портера

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

угроза появления новых конкурентов;

влияние покупателей;

влияние поставщиков;

угрозы со стороны заменителей товара или услуги (возможность применения субститутов);

уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (острота конкуренции).

Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

1. Угроза появления новых конкурентов. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа.

Имеется 3 основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателя (входящие в компанию должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих; снижение удельных расходов на рекламу.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

2. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших: качестве и сервисе.

Слабые покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что в свою очередь увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.

3. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

Существование полностью заменяющих продуктов создает серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Но если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность увеличить цену и получить дополнительную прибыль.

4. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании.

Происходит давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.

Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, и он важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключаться с одного вида на другой.

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

Здесь имеют роль следующие 3 фактора:

структура отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высота барьеров выхода в отрасли (каковы границы).

Теперь каждую силу Портера оценим в балльной системе от 0 до 6, в соответствии с организацией ЗАО "Парапет":

0 баллов - мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл - минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла - давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла - конкурентная борьба, "прогнуть" не можем ни мы их, ни они нас;

4 балла - конкуренты обходят, "демпингуют", отбивают клиентов;

5 баллов - мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов - мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

И сведем все в таблицу 3, а также решим, что организации ЗАО "Парапет" необходимо сделать в сложившейся ситуации

Таблица 3. Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	2,75
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	2
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли	3
1.3 Барьеры входа	3
1.4 Темпы роста отрасли	3
2. Угроза появления на рынке новых организаций	3,5
2.1 Барьеры входа	4
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,2
4.1 Количество и размер поставщиков	2
4.2 Вертикальная интеграция	1
4.3 Дифференциация товара поставщика	3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика	2
4.5 Важность организации производителя для поставщика	3
5. Сила влияния потребителей	2,2
5.1 Количество и размер	2
5.2 Вертикальная интеграция	2
5.3 Дифференцированность товара	2
5.4 Наличие товара-заменителя	3
5.5 Важность производителя для потребителя	2
Итого	2,93

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает более высокое влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2,2 б)

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Их идентификация - это один из главных приоритетов разработки стратегии.

Обычно для отрасли характерно 3-4 фактора, из них 1-2 - наиболее важные и задачей анализа является их выделение в каждой группе.

Типы КФУ и их составляющие:

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

· компетентность в научных исследованиях;

· способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

· наличие опыта работы с передовыми технологиями.

КФУ, связанные с организацией производства:

· высокое качество производимых товаров;

· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

· отлаженное партнерство с хорошими поставщиками.

КФУ, основанные на маркетинге:

· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

· доступный и хорошо организованный сервис;

· аккуратное выполнение заказов;

· широта ассортимента и возможность выбора товаров;

· наличие гарантий выполнения обязательств.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

· наличие опыта в определенной технологии;

· использование умной рекламы;

КФУ, связанные с организацией и управлением:

· наличие эффективных и надежных информационных систем;

· способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж и репутация;

· государственная поддержка.

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

· Основные экономические характеристики отрасли.

· Большая емкость рынка, высокий первоначальный капитал.

· Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

1. Изменения технологий.

2. Выход крупных фирм.

3. Изменение государственной политики и регулирования.

4. Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить положение компании, и дать повод для развития деятельности в изменившихся условиях.

5. Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная балльная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75 б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает выше среднего влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4 б). Поставщики имеют невысокую степень влияния на организацию (2,2 б). Сила влияния потребителей низкая (2,2 б). Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

Перспективы отрасли и общая привлекательность.

Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методике М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке использую шкалу от 1 до 10) на вес данного показателя.

Таблица 4. Оценка комплексной привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка	0,20	4	0,8
2. Потребность в первоначальном капитале	0,30	10	3
3. Технологические инновации	0,10	7	0,7
4. Конкурентная ситуация	0,20	7	1,4
5. Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,8
6. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	8	0,8
Оценка привлекательности отрасли	1,00		7,5

Из таблицы 4 видно, что отрасль имеет высокую оценку привлекательности 7,5. Это связано в основном со спадом экономического кризиса.

2.2.2 Анализ состояния организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При анализе внутренней среды организации необходимо изучить влияние на деятельность организации следующих внутренних переменных.

Рис. 3. Взаимосвязь внутренних переменных

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации.

...