Разработка стратегии развития организации

Для решения поставленных задач ЗАО "Парапет" выполняет следующие функции:

· разрабатывает мероприятия по улучшению условий и охраны труда работников;

· внедряет объекты новой техники и прогрессивной технологии;

· реализует задания по внедрению ресурсосберегающих технологий, в т. ч. по снижению трудоемкости и энергоемкости производственных процессов;

· организует внедрение передового опыта коллективов и новаторов производства, осуществляет изобретательскую и рационализаторскую деятельность;

· анализирует результаты производственно-финансовой деятельности и разрабатывает положения по повышению эффективности работы;

· способствует приведению численности работников в соответствие с объемами выполняемой работы;

· вносит предложения для разработки гибкой системы экономического стимулирования внедрения на предприятии технологических нормативов, способствующих удешевлению производственных процессов, росту производительности труда, экономному использованию ресурсов;

· организует работу по защите окружающей среды, улучшению противопожарной безопасности, охраны труда и социальных условий работников;

· осуществляет в установленном порядке статистический учет и отчетность.

ЗАО "Парапет" имеет в собственности цех по производству металлоконструкций, мощностью 5 тыс. тонн в год. В процессе работы цеха появляются высококачественные сталелитейные детали, разных классов и марок. Так же имеется два бетонных завода мощностью 40 м 3 в час. На нем производится легкий бетон, ячеистый, тяжелый. Класс бетона соответствует государственным стандартам.

При строительстве объектов недвижимости используется собственная продукция, которая позволяет производить качественную продукцию

Всего в Иркутске более 60 строительных компаний, из которых 42 работают в секторе строительства многоквартирных домов для дальнейшей реализации. Примечательно, что 10 самых крупных компаний занимают более 50 % рынка.

Рейтинг 10 самых активных строителей Иркутска

Название	Доля в общем объеме строительства
Востсибстрой	11,10 %
МУП	6,00 %
Шаг	5,30 %
Философия города	5,20 %
Стройконсалт	4,60 %
Строй-Стиль	4,40 %
Новый город	3,70 %
Петроград	3,70 %
Иркутский дом	3,40 %
Иркутскстройинвест	3,10 %

1) Группа компаний "ВостСибСтрой" - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс.

ООО "Строительная компания "ВостСибСтрой" - это динамично развивающееся предприятие строительной отрасли. Компания создана при слиянии двух строительных организаций - ООО "Спецэнергоремонт" и ООО "Спецэнергоремонтинвест", занимавшихся капитальным ремонтом промышленных объектов. Постепенно компания "ВостСибСтрой" стала крупным подрядчиком "Иркутскэнерго". Предприятие имеет лицензии на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений. Наличие высокопрофессиональных кадров компании определяет сроки и качество выполняемых работ. География деятельности компании - это крупные города Иркутской области - Иркутск, Ангарск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

2) За годы своей плодотворной деятельности МУП "Управление капитального строительства города Иркутска" обеспечил ввод в строй многих объектов культуры и социальной сферы, без которых теперь уже невозможно представить облик Иркутска. Это Центральный рынок, комплекс "Микрохирургия глаза", Драматический театр имени Охлопкова, Дворец бракосочетания, госпиталь ветеранов Великой Отечественной войны, Диагностический центр, реконструированные школы №11, №15, спортивный зал школы № 26 и многие другие объекты. Особое внимание уделяется программе жилищного строительства г. Иркутска по которой строятся жилые комплексы во всех районах города Иркутска. За 5 прошедших лет (с 2002г по 2006г.) силами предприятия построено и введено 76,2 тыс. кв. м. жилья: с 5,5 тыс. кв. м. в 2002 г. до 26,2 тыс. кв. м. в 2006 г., а в 2007г. УКС осваивает только по программе жилищного строительства 992,3 млн. руб. с вводом в эксплуатацию 18 тыс. кв. м. жилья. МУП "УКС города Иркутска" участвует во всех открытых конкурсов, объявляемых администрацией г. Иркутска для финансирования жилищных программ из муниципальных и федеральных бюджетных средств. По программе "Переселение граждан из ветхого и аварийного жилого фонда" в 2007 году заключены контракты на строительство 458 квартир, по программе "Молодым семьям - доступное жилье" - 127 квартир, по программе предоставления субсидий для оплаты первоначального взноса - 208 квартир. Общая площадь этих квартир 48 тыс. кв. м. стоимостью более 1 миллиарда рублей с вводом объектов в 2007 и 2008гг. На 2008 год бюджетом города предусматривается увеличение финансирования для расселения и обеспечения жильем жителей города, планируется увеличение федеральных средств на реализацию программ доступного жилья. В 2 раза МУП "УКС города Иркутска" планирует увеличить свои основные показатели.

3) Инвестиционно-строительная компания "Философия города": компания - девелопер; активно использует финансовые средства из других бизнесов головной компании; ведет активную маркетинговую деятельность и стратегическое планирование; функции подрядчика не выполняет.

4) ОАО ФСК "Новый город" занимает в Иркутске лидирующие позиции по объемам жилищного строительства и качеству возводимого жилья. В 2007 году "Новый город" совершил громадный рывок вперед: построил 64 тыс. квадратных метров жилья (для сравнения: за 7 предыдущих лет построено 89 тыс. кв. м). В 2008 году введено в эксплуатацию 57 тыс. кв. метров жилых и нежилых помещений. В целом, за 9 лет компанией введено в эксплуатацию 150 тыс. кв. метров. К концу 2009 года мы планируем сдать ещё 65 тыс. кв. метров. Осваиваются новые земельные участки под комплексную застройку, в том числе в районе улиц 1 Советская / Ал. Невского. Через год-два здесь вырастет современный жилой комплекс с развитой инфраструктурой.

5) Сибавиастрой: компания-генподрядчик МУП УКС, имеющая высокую степень вертикальной интеграции (производство бетона, ЖБИ, окон, дверей), собственное строительство не ведет.

Большинство компаний не ведут активной маркетинговой деятельности. Конкуренция идет, преимущественно, на уровне основных свойств продукта. До конца 2008 г. активным продвижение своих брендов занимались только три компании: Востсибстрой, Новый город, Философия города.

Такая ситуация обусловлена недооценкой роли маркетинга большинством компаний и превышением спроса над предложением - зачем проводить маркетинговую деятельность, если квартиры и так покупают? В такой ситуации вывод на рынок нового привлекательного бренда может способствовать выходу строительной компании на одну из лидирующих позиций.

Приход на Иркутский рынок строительных компаний из центральных регионов России, обладающих значительными финансовыми возможностями.

Как упоминалось выше, наличие значительных финансовых ресурсов может являться ключевым фактором успеха на рынке. Иркутск привлекает иногородних строителей высокими ценами на жилье, и, одновременно, отпугивает отсутствием больших подготовленных площадок. Денег на подготовку недостаточно ни у иркутских строителей, ни у администрации города.

Компания, способная профинансировать расселение и строительство сетей в масштабе микрорайона, наверняка получит поддержку со стороны администрации и станет крупнейшим игроком на рынке.

2.2.3 SWOT-анализ

SWOT - анализ позволяет определить причины эффективной или не эффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которой делается вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT - анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно важных конкурентов.

SWOT - анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества своей стратегии;

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции;

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;

какие угрозы должны обеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты.

Рекомендации по выполнению успешного SWOT - анализа:

надо быть реалистичными при оценке сильных и слабых сторон организации;

для выделения проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем;

избегайте общих слов, будьте конкретны в своих оценках;

главная сила SWOT - анализа - это лаконичность и объективность;

SWOT - анализ в существенной мере субъективен.

Таблица 5

Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Угрозы
	1. Появление технологических новинок(++); 2. Вывод новой серии домов в сегмент выше среднего (+); 3. Сотрудничество с другими компаниями (банком или финансовой организацией) (+++); 4. Вывод новых торговых марок (+); 5. Государственная поддержка (+); 6. Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (таун-хаузы, коттеджное строительство) (++).	1. Уменьшение рентабельности строительства типового жилья (-); 2. Усиление давления производителей стройматериалов (-); 3. Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями (- -) 4. Рост давления конкурентов на рынке типового жилья (- - -); 5. Резкий рост курса валюты может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос (- - -).
Внутренняя среда	Преимущества	Недостатки
	1. Большой опыт(++); 2. Высокое качество продукции(++); 3. Успешная кредитная история (+++); 4. Освоение новых сегментов рынка (++); 5. Инновационные технологии, патенты(+); 6. Сплоченный коллектив(++); 7. Качественное оборудование(+).	1. Средняя или ниже среднего удовлетворенность потребителей качеством выполненных работ (- -); 2. Использование дешевых материалов и "дешевой" рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции (- - -); 3. Низкая мотивация труда(--); 4. Мало дополнительных услуг(-).

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Для устранения слабых и развития сильных сторон необходимо: продукцию сделать более конкурентоспособной, поддерживать стабильные отношения с сотрудниками (компаниями), разнообразить типовое жилье, снизить цены, подстроиться под государственные программы, использовать не дешевые материалы, разработать программу по стимулированию сотрудников, сохранить свою репутацию для дальнейшего продолжения существования.

2.3 Анализ стратегических альтернатив

2.3.1 Анализ стратегий развития организации

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста - доли", которая больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30 %.

Также было установлено, что эта тенденция имеет место почти в любом рыночном секторе.

Эти факты и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства, единицы продукции и объем производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение наличности.

Вывод: для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать генераторами доходов организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей - ограничивается 4 вариантами:

1) увеличение доли бизнеса организации на рынке;

2) борьба за сохранение доли бизнеса организации на ранке;

3) максимальное использование положения бизнеса на рынке;

4) освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. Использование этого параметра в модели BCG возможны по 3 причинам:

если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие, по сравнению с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса;

растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса;

повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком "-" даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требует повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Существует две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель.

Структура классической модели. На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе к объему продаж крупнейшего в данной бизнес - области конкурента.

В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.

Каждая нанесенная окружность характеризует только 1 бизнес - область, характерную для данной организации.

Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

Иногда на каждой окружности выделяется сегмент, характеризующий относительную долю в бизнес - области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели - это не обязательно.

Деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес - области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних. В нижней соответственно с более низкими.

В оригинальной модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 % увеличения продаж в год.

Каждому из этих квадратов даются образные названия (например, матрицу BCG называют "Зоопарком").

"Звезды": это новые бизнес - области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, на котором приносят высокие прибыли. Это бизнес - области можно назвать лидерами своих отраслей, так как они приносят организации очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возврат последних.

"Дойные коровы": это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился, поток денежной наличности в этой позиции хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес - область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес - область может принести хороший доход организации (Это бывшие "Звезды").

"Трудные дети": эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций, с целью защиты своей доли рынка. Высокие темпы роста требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

"Собаки": это бизнес - области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности незначителен, порой даже отрицателен.

Но не многие используют Классическую модель, так как она непрактична из-за необходимости получения актуальных данных о состоянии рынка и доли, занимаемой компанией и ее конкурентом. Поэтому для расчетов используем Адаптированную модель:

Адаптированная модель BCG. Адаптированная матрица BCG строится на основе внутренней информации компании. Необходимые данные - объемы продаж продукции за определенный период, который не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем, для отслеживания динамики, необходимо добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца, но должны быть по месяцам. Также важно учитывать сезонность продаж товаров или услуг для продукции вашей компании.

В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из 5х групп товаров, а также имеются данные об их продажах за период июнь - май 2009-2010 г.

Таблица 6. Данные о продажах за июнь - май 2009-2010г., у.д. ед.

Группа	июн. 09	июл. 09	авг. 09	сен. 09	окт. 09	ноя. 09	дек. 09	янв. 10	фев. 10	мар. 10	апр. 10	май. 10	ИТОГО
1	120	130	135	140	150	170	160	155	140	135	120	100	1655
2	170	165	150	140	135	120	110	135	150	160	180	200	1815
3	200	230	250	255	270	230	200	190	190	170	150	120	2455
4	100	110	120	125	160	130	145	155	185	170	165	150	1715
5	160	175	180	185	200	220	240	250	255	240	230	200	2535
Всего	750	810	835	845	915	870	855	885	920	875	845	770	10175

Необходимо рассчитать данные для оси У. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда - линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

Группа	ось Х		ось У
1	16	-1,066	-28
2	18	2,01	53
3	24	-9,632	-254
4	17	5,926	156
5	25	6,555	173
Всего	100	3,793	100

В столбец "ось х" проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 1655 * 100 % / 10175 = 16 %;

2 группа: 1815 * 100 % / 10175 = 18 %;

3 группа: 2455 * 100 % / 10175 = 24 %;

4 группа: 1715 * 100 % / 10175 = 17 %;

5 группа: 2535 * 100 % / 10175 = 25 %

Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в таблицу во второй столбец. И определяем значения для столбца "ось у":

1 группа: -1,066 * 100 % / 3,793 = -28 %;

2 группа: 2,01 * 100 % / 3,793 = 53 %;

3 группа: -9,632 * 100 % / 3,793 = -254 %;

4 группа: 5,926 * 100 % / 3,793 = 156 %;

5 группа: 6,555 * 100 % / 3,793 = 173 %

Строим матрицу BCG

Затем наносим на диаграмму разделительные прямые.

Границу по оси У устанавливаем на уровне годового темпа инфляции (10,8 %) по данному виду продукции.

Границу по оси Х определяем по закону Парето, для этого суммируем доли занимаемыми товарными группами. Предварительно их необходимо проранжировать по уменьшению. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей не превышает 80 % и составляет 24 %.

Вывод: На диаграмме видно, что две группы уже попали в разряд "Трудные дети" и одна только начинает. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров, и при этом увеличить финансирование данных товаров, или прекратить их финансирование. Однако 5-я группа попала в бизнес - область "Собаки", что говорит о существенном снижении потока денежной наличности на предприятии, порой даже отрицательном. Следовательно, организации необходимо увеличить инвестиции.

Возможной стратегией является анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"?

Прибыли, полученные от эксплуатации "дойных коров", а именно 3 группы товаров, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, "трудных детей", чтобы вырастить из них "звезд" завтрашнего дня.

Для улучшения сложившейся ситуации организации следует осуществить следующие меры: привлечь новых инвесторов; сотрудничество с новыми банками.

2.3.2 Анализ стратегий конкуренции

Матрица McKinsey. Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличие от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак- Кинси имеет размерность 3х 3 (см. рисунок 4). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности отрасли и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальные количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод:

Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0;

Затем этим факторам присваивается рейтинговый балл (от 1 до 5 баллов); Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов на вес фактора. (Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25).

"Успех 1" характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

"Успех 2" - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Рисунок 4. Матрица Мак-Кинси

Положение "Успех 3" присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

"Поражение 1" - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

"Поражение 2" - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

"Поражение 3" - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы Мак-Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка.

1. Строим таблицу привлекательности отрасли и конкурентных преимуществ для организации ЗАО "Парапет" (таблицы 8, 9).

Таблица 8. Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Рост	0,1	2	0,2
Технологическая стабильность	0,2	3	0,6
Прибыльность	0,4	4	1,6
Размер	0,3	2	0,6
Оценка привлекательности отрасли	3

Таблица 9. Оценка конкурентной позиции в отрасли

Факторы успеха	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Качество продукции	0,3	4	1,2
Доля рынка	0,2	1	0,2
Исследовательский потенциал	0,2	1	0,2
Издержки производства	0,5	5	2,5
Оценка конкурентной позиции	4,1

Строим Матрицу Мак-Кинси для ЗАО "Парапет".

По оси x откладываем 4,1 балла, по оси у откладываем 3 балла. На пересечении данных баллов мы попадаем в квадрат "Успех 3". Который присущ организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: компания ЗАО "Парапет" попадает в квадрат "Успех 3".

Для позиции "успех 3" характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нем. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на строительном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций. Организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

2.4 Выбор стратегии

Анализ на основе матрицы McKinsey показал, что компания ЗАО "Парапет" попадает в квадрат "Успех 3" который присущ организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для позиции "успех 3" характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нем. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на строительном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций. Организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

Данные условия соответствуют стратегии удержания позиций (оборонительная стратегия).

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия.

Заключение

При выполнении данной курсовой работы мы закрепили теоретический материал и получили практические навыки по дисциплине "Менеджмент".

В первой части выполнен стратегический анализ предприятия. Для этого мы провели исследование внутренней и внешней среды организации, рассмотрели взаимосвязь и влияние внутренних переменных, и влияние среды прямого и косвенного воздействия.

Во второй части курсовой работы мы провели сводную оценку конкурентов, матричный анализ бизнеса портфеля.

Развитие организации связано с профессиональным ростом руководителя. Для повышения роста эффективности управления было бы целесообразно создать проект, как программу повышения эффективности управленческой деятельности. Она включает в себя специально разработанный цикл тренингов и индивидуальных консультаций для руководителей предприятий. Параллельно с группой руководителей-владельцев формируется группа топ - менеджеров. Программа будет предназначена для тех сотрудников, прогресс которых является важным для организации.

Программа поможет руководителям:

определить новые возможности развития организации;

составить план личностного и профессионального развития;

определить способы достижения поставленных целей и возможные ограничения при реализации планов;

проанализировать, какое влияние личность руководителя оказывает на деятельность организации.

Основу программы могла бы составляет система необходимых навыков поведения руководителей. Приведу несколько тем программ обучения о консультировании:

постановка целей и планирование их достижения;

корпоративная культура;

стратегии принятия решений;

навыки успешных руководителей;

создание команды и навыки командного взаимодействия;

как предупреждать и разрешать конфликты в коллективе;

как использовать кризисные ситуации для развития коллектива;

как ставить задачи сотрудникам и обеспечивать контроль их выполнения;

особенности работы в проектах;

как противостоять стрессу и манипуляциям;

как проводить эффективные совещания;

как мотивировать персонал на достижение целей организации;

навыки переговоров и ораторского искусства.

С целью выполнения стратегии разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение.

Помнить, что сложная система требует сложного управляющего механизма.

В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.

Процедуры определяют:

последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;

объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;

конкретных исполнителей;

контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве. Например, суточные результаты труда. Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам года: кварталам, месяцам, суткам.

Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных ситуациях.

Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана, наиболее применяемых три:

управление по целям;

составление бюджета;

- контроль реализации плана.

В целом необходимо признать, что организация ЗАО "Парапет" не является высокоэффективной организацией и очень много необходимо работать в направлении улучшения деятельности организации. Организация пытается соответствовать поставленной стратегии.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е издание. Москва, 2002 г.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

3. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности, - М., Проспект, 2004.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление, Гардарика, Москва 2000 г.

6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эришвили Н.Д. Менеджмент. ЮНИТИ, Москва, 2001 г.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие, 2-е издание, переработанное и дополненное. Москва, Инфра-М, 2002 г.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. Москва, Дело 1998 г.

9. Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент. Москва, ЮНИТИ, 2000 г.

10. Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. Минск: САДИ, 1997 г.

11. Вершигора Е.Е. Основы менеджмента. Москва ИНФРА-М, 1998 г.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент Москва: ЮНИТИ, 1994 г.

13. Котлер Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского /Общая редакция и вступительная статья Е.М. Пеньковой. Москва: Прогресс, 1992 г.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов. Москва, 1998 г.

Размещено на Allbest.ru

...