· Низкая стоимость лицензий по сравнению с другими западными российскими программами.

· Внедрение возможно непосредственно силами штата предприятия.

· Система сама по себе достаточно производительная.

· При наличии электронной почты, возможен обмен файлами на расстоянии. С помощью компоненты можно обслуживать 1С конфигурацию, менять настройки.

· С поддержкой системы нет никаких проблем, везде есть фирмы по обслуживанию 1С.

3.2 Предложение по повышению квалификации персонала

В настоящее время основное обучение профессии персонал проходит за пределами организации в специализированных учреждениях. Предлагается проводить обучение персонала не только на курсах повышения квалификации, но и непосредственно на рабочем месте, ведь это позволяет взаимодействовать с работой в обычной рабочей ситуации.

Для проведения такого рода обучения необходимо выбрать, кем оно будет проводиться. Это может быть специально приглашенный преподаватель на предприятие или сотрудник данной организации. Так как приглашение преподавателя довольно-таки дорого, альтернативой становиться проведения курса повышения квалификации специалистом предприятия. Для того, чтобы специалист мог грамотно провести обучение необходимо организовать для него курсы по теме обучения рабочих, что позволит ему более четко и точно разобраться в требованиях и особенностях вопросов обучения.

Необходимость обучения объясняется тем, что процесс выпуска продукции стал носить более трудоемкий характер, а так же за счет перехода на более совершенное оборудование. Низкая квалификация работника и его не умение работать на современном оборудовании приводит к увеличению выпуска брака, который в строительной отрасли не допустим. Так из-за незнания работника определенных правил и нормативов количество дефектов увеличивается, растет себестоимость продукции, а следовательно и увеличивается ее цена, что в итоге может привести к ухудшению имиджа компании.

Важным направлением работы любого предприятия с кадрами является их обучение и повышение квалификации. Предприятие ОАО «Россия» в основном обучает своих работников в г. Краснодаре и в г. Ростове-на-Дону, затрачивая при этом средства на оплату за обучение, проживание, проезд. При этом обучается в основном управленческий персонал или несколько рабочих основного производства. Однако основная масса рабочих остаются все на той же ступени образованности. Мы предлагаем обучить рабочего, который сможет провести обзорную лекцию или мини курс для остального персонала, это поможет расширить кругозор рабочих и снизить затраты фирмы.

Средняя стоимость курсов повышения квалификации 23 000 руб.

Транспортные расходы в среднем составляют 1000 руб. на 1 чел.

Проживание в гостинице - 2 500 руб. сутки

Суточные - 400 руб. на чел.

В среднем курсы длятся 7 дней.

Рассчитаем затраты на обучение 1-ого работника:

23000+1000+(2500*7)+(400*7)=44300 руб.

Так же необходимо учесть, что к заработной плате работника, который будет проводить обзорный курс по повышению квалификации, необходима единовременная доплата в размере 3000 руб.

И так можно подвести итог, затраты на подготовку специалиста составят 44600 руб. Если же мы будем отправлять весь персонал, то мы затратим 4430000 руб. (44300 руб. умножить на число рабочих основного производства(100чел.)). Таким образом ОАО «Россия» сэкономит 4млн.385тыс.700 руб.

3.3 Расчет потребности в ресурсах для внедрение программы «1С:Торговля и склад»

Многие компании верят в то, что одна только автоматизация приведет к улучшению финансово-экономической системы, и начинают усилия по реализации информационных систем непосредственно с автоматизации, пропуская критические шаги понимания и упрощения своих бизнес - процессов. Но нередко эти процессы постоянно неупорядоченные, что, в общем, создают впечатление хаоса на предприятии. Как известно, автоматизировать хаос далеко не просто, если невозможно. Поэтому прежде чем создавать информационную систему следует пересмотреть систему управления в организации. После формирования четкой системы управления, начинается непосредственно процесс проектирования информационной системы. Кроме того, необходимо внимательно отнестись также к выбору об оценке эффективности внедрения автоматизированной системы управления. В данном случае придерживаться принципа « чем больше функций, тем лучше» не стоит. Чем больше система «может», тем дороже она стоит и существует вероятность того, что будут использоваться далеко не все ее функциональные возможности, и она не окупит себя.

Предлагаемая программа «1С: Торговля и склад» подходит по всем своим параметрам, для внедрения ее в работу ОАО « Россия».

Рассмотрим внедрение программы «1С: Торговля и склад» и все связанные с нею текущие капитальные затраты.

Предлагаемая программа предназначается для учета любых видов торговых операций. Программа способна выполнять все функции учета - от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных ведомостей и аналитических отчетов.

«1С: Торговля и склад» представляет собой компоненту «Оперативный учет» и «1С: предприятие» с типовой конфигурацией для автоматизации складского учета и торговли. Компонента «Оперативный учет» предназначена для учета наличия и движения материальных денежных средств.

Области применения компоненты:

· Автоматизация торговли;

· Складской учет;

· Учет материальных ценностей;

· Учет в сфере обслуживания и т.д.

Эффективность использования компьютерной программы представлена ниже. Стоимость программы - 5800 руб.

- общие капитальные затраты на ее внедрение (КЗа);

- текущие затраты предприятия, связанные с автоматизацией аналитических задач (За);

- годовая экономия от ее использования (Эг);

- срок окупаемости общих капитальных затрат (Ток);

Общие капитальные затраты связанные с автоматизацией определяем по формуле:

КЗа = КЗкп + КЗн + КЗтех + КЗрм + КЗпр (3.1)

Где КЗкп - капитальные затраты на покупку компьютерной программы по рыночной цене с учетом удельного веса занятости в содействии решения задач.

В нашем случае 5800*0,2=1160 руб.

КЗн - капитальные затраты на настройку компьютерных программ -500 руб.;

КЗтех - капитальные затраты на техническое оснащение рабочего места- 23980 руб.;

КЗрм - капитальные затраты на организацию рабочего места- 7773 руб.;

КЗпр - прочие капитальные затраты связанные внедрением программы- 600 руб.;

КЗа = 1160+ 500+ 23980+ 7773+ 600= 34130 руб.

Капитальные затраты на организацию рабочего места следует рассчитать по формуле:

КЗрм = Тм (С*Цпл+ КЗмеб)/ Тоб (3.2)

Где С - размер площади, которую занимает мебель под компьютер и другую оргтехнику- 6 кв. м.;

Цпл - рыночная цена одного 1 кв.м. производственной площади на момент автоматизации исследуемых задач- 1000 руб.;

КЗмеб - капитальные затраты на приобретение специальной мебели, повышающей производительность и комфортность работы (специальный стол, принтер, кресло, канцтовары и др.) - 3400 руб.;

Тм - время использования компьютера в течение года для решения задач, с помощью приобретенного программного продукта- 1500 ч.;

Тоб - общее время использования компьютера в течение года- 1814ч.;

КЗрм = 1500*(6*100+3400)/1814=7773 руб.

Общее время эксплуатации компьютера в течение года, рассчитывается следующим образом:

Тоб =Дс*Чс*Др*Чмес*Чис (3.3)

Где Дс - длительность смены- 8 ч.;

Чс - число смен работы компьютера- 1;

Др - среднее число рабочих дней в месяце- 21 дн.;

Чмес - число месяцев в году эксплуатации компьютера- 12 м.;

Чис - средний коэффициент использования компьютера в течение смены- 0,9;

Тоб =8*1*21*12*0,9=1814 часов.

Величина затрачиваемого машинного компьютерного времени (Тм) в решении задач, с помощью приобретенного программного продукта определяется по формуле:

Тм = Вз * Др (3.4)

Где Вз - время решения задач с помощью приобретенной компьютерной программы в течении одного рабочего дня, в часах;

Др - количество рабочих дней в году, в течение которых решаются задачи.

Тм = 6*250= 1500 ч.

Капитальные затраты на техническое оснащение рабочего места пользователя компьютерной программы рассчитывается по формуле:

КЗ тех = ((Цком+Цтех)*(1+Кт)*(1-Киз)*Тм)/Тоб (3.5)

Где Цком - рыночная цена компьютера на базе процессора Athlon на момент покупки программного обеспечения (17000);

Цтех - рыночная цена дополнительного технического оснащения рабочего места аналитика (факс, сканер, модем) (12000);

Кт - коэффициент, учитывающий степень износа действующей компьютерной техники;

КЗ тех = ((17000+12000)*(1+0)*(1-0)*1500)/1814= 23980 руб.

Общие годовые текущие затраты организации, связанные с автоматизацией задач (За), рассчитываются по формуле:

За =Зком+Здр+Зкп+Зпр (3.6)

Где Зком - текущие затраты, связанные с использованием компьютера (67500);

Здр - текущие затраты, связанные с использованием других обьектов технического оснащения рабочего места (принтера, сканера, модема и др.) (27000руб.);

Зкп - текущие затраты, связанные с использованием компьютерных программ (290 руб.);

Зпр - прочие текущие затраты (520);

За = 67500+27000+ 290+ 520=95310 руб.

Текущие затраты, связанные с использованием компьютера, определяется следующим образом:

Зком = Тм*См (3.7)

Где См - стоимость одного часа эксплуатации компьютера на предприятии;

Зком = 1500* 45= 67500 руб.

Стоимость одного часа эксплуатации компьютера на предприятии равна 45 руб.

Текущие затраты, связанные с использованием компьютерных программ, рассчитывается по формуле:

Зкп = КЗакп/ТС (3.8)

Где Тс - полезный срок использования компьютерных программ (с учетом морального износа не более четырех лет).

Прочие текущие затраты, связанные с автоматизацией (расходы на бумагу, на ремонот) 520 руб.

Зкп = 1160/4= 290 руб.

Это расчет общей величины годовых текущих затрат, связанных с автоматизацией исследуемых аналитических задач.

Текущие затраты, связанные с автоматизацией и их состав представлены в таблице.

Таблица 3.1

Текущие затраты, связанные с автоматизацией

Наименование статьи затрат.	Буквенное обозначение.	Сумма, Руб.	%
1.затраты связанные с использованием компьютера.	Зком	67500	70,8
2.затраты связанные с использованием других объектов, технического оснащения рабочего места.	Здр	27000	28,3
3.затраты связанные с использованием компьютерных программ.	Зкп	290	0,4
4. прочие текущие расходы.	Зпр	520	0,5
5. ИТОГО	За	95310	100,0

Годовую экономию от проведения автоматизации (Эг) определяем по формуле

Эг = Зд- За (3.9)

Где Зд - текущие затраты.

По экспертной оценке, текущие затраты, связанные с осуществлением задач действующих на предприятии, определенны в размере 112 785 руб.

Эг = 112785-95310= 17475 руб.

Срок окупаемости капитальных затрат на автоматизацию необходимо рассчитать по формуле:

Ток = КЗа / Эг (3.10)

Где Ток - расчетный срок окупаемости капитальных затрат.

Ток = 34013/17475=1,9 год.

Так как расчетный срок окупаемости капитальных затрат на автоматизацию оказался 1,9 года т.е. не более предельного срока окупаемости капитальных вложений в условиях рынка, то приобретение программы будет экономически выгодно при приемлемых условиях.



3.4 Экономическая эффективность от повышение квалификации персонала путем проведения аттестации работников

В качестве одного из предложений по совершенствованию кадровой политики в ОАО «Россия» является разработка и введение в действие положения об аттестации персонала, которое бы регламентировало порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях предприятия. При этом регулярная аттестация персонала на предприятии должна 1 раз в год (ранее - не чаще 1 раза в год) проводится с целью информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям, определения потребности в обучении и развитии персонала, обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям, а также приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

По итогам аттестации сотрудникам необходимо давать развернутую и обоснованную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям, составляться индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию; приниматься решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности.

В положении необходимо определить категории персонала, подлежащие аттестации. При этом список должностей, подлежащих плановой аттестации должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.

Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», должна назначаться повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.

По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

Основными критериями аттестации должны являться компетенции сотрудников.

Компетенция - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.

В ходе аттестации оценка сотрудников должна производится на основании списка компетенций Каждой компетенции должен присваиваться соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

Компетенция «Профессионализм» должна иметь особое содержание для разных должностей. Например, для руководящих должностей в качестве этого списка должны выступать управленческие навыки, для менеджеров по продажам - навыки продаж.

Списки компетенции для каждой должности должны быть утверждены приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации.

Шкалы оценки

Оценка по каждой компетенции должна проводиться в соответствии с 5-балльной шкалой оценки: от «+2» до «-2».

В соответствии со шкалой должна производиться оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении:

- «+2» - «выдающиеся»;

- «+1» - «выше ожидаемого»;

- «0» - «на ожидаемом уровне»;

- «-1» - «ниже ожидаемого»;

- «-2» - «неудовлетворительно».

Каждому значению шкалы должно быть соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.

Любые изменения и дополнения списка компетенций должны утверждаться приказом генерального директора.

Для каждой должности необходимо определить список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).

Список лиц, проводящих оценку должности, в обязательном порядке должен включать в себя непосредственного руководителя.

Этот список также может включать в себя:

- сотрудника службы по работе с персоналом;

- функционального руководителя;

- руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;

- непосредственных подчиненных.

Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации.

Аттестационный лист должен включать:

- фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;

- название должности;

- название подразделения;

- список компетенции, по которым проводится оценка;

- вес каждой компетенции в общей оценке;

- список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;

- общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;

- комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;

- визу непосредственного руководителя;

- визу аттестуемого.

Общие принципы процедуры аттестации

Для эффективной оценки должны использоваться следующие методы:

Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки». Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенции требованиям компании.

Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенции с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов.

Результатоориентированный метод. По данному методу должна оцениваться результативность работы сотрудника за период.

Сравнительный метод. Сотрудники должны оцениваться по тем же параметрам, но между собой.

Аттестация должна проводиться «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом - специалисты и рядовые сотрудники.

Оценки по отдельным компетенциям должны являться лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.

Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, должно являться достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

результатами аттестации для каждого аттестуемого должны являться:

- итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;

- развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;

- рекомендации по развитию и план обучения;

- организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.

Процедура аттестации

Аттестация в компании должна инициироваться приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации необходимо определить:

- категории аттестуемых;

- сроки проведения аттестации;

- списки компетенции по аттестуемым должностям;

- перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;

- состав аттестационного комитета.

Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.

Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.

Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее, чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Самооценка должна производиться путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» сотрудником.

Самооценка должна проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.

В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) должны делать все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок может происходить заочно (E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в Аттестационный лист.

Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») должна подразумевать наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.

В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок должно производиться в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях должно явиться обращение к «третейской комиссии», состоящей из членов Аттестационного Комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам должен принимать аттестационный Комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).

Итогом всех обсуждений и согласовании оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

Итоговая интегральная оценка должна являться решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки должно приниматься руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

Аттестационные листы должна утверждаться на общей сессии Аттестационного Комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

После сессии Аттестационного Комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке должны проводить с ними беседу по итогам аттестации.

В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

- сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;

- комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;

- согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.

По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, должен передать в службу по работе с персоналом:

- один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

- предложения по организации централизованного обучения;

- предложения по перемещению сотрудника;

- предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

Итоги аттестации

В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании необходимо провести заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации могут включать в себя:

- составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

- приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

- приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

Предлагаемое положение о проведении аттестации позволит формализовать все необходимые процедуры и существенно повысить социальную значимость результатов аттестации за счет придания ей высокого официального статуса.

В ходе дипломного проектирования на предприятии ОАО «Россия» была проведена аттестация управленческого персонала. В ходе проведения аттестации были выявлены.

Эффект от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Оп / Т, (3.11)

где Оп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т - затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

В 2009 году эффективность затратности труда или иначе показатель производительности труда ОАО «Россия» составил:

Пт=11217/25=448,68

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (Ст) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу.

Ст=З/Т; (3.12)

Ст=2193/25=87,72;

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф=Оп/З; (3.13)

Ф=11217/2193=5,11

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, при ходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф=Пт/Ст; (3.14)

Ф=448,68/87,72=5,11

Можно также рассчитать показатель представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур=З/Оп; (3.15)

Ур=2193/11217=0,2

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Таким образом затраты ОАО «Россия» на рабочую силу, необходимые для получения 1 руб. продукции в 2009 году составили 2%.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала используем формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Э_т=З_н*Р(К_т¹- К_т²), (3.16)

З_н = З_от/Р_от, (3.17)

где З_н - затраты на новичка;

З_от- затраты на отбор персонала,

Р_от- количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

К_т^1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р_ув/Р).

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров ОАО «Россия»:

К_т¹=2/25=0,08;

К_т²=1/25=0,04;

З_н =2750/2=1375 руб.;

Э_т=1375*25*(0,08-0,04)=1375 руб.

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Э_об=З_зп*Р_сп*N-З_об, (3.18)

где: З_зп- разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий,

7000 руб.-3000 руб.=4000 руб.;

Р_сп- число работников, обучившихся смежным профессиям (3 чел.);

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность (12 мес.);

З_об - затраты на обучение (77500 руб.)

Э_об=4000*3*12-77500=66500 руб.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁), (3.19)

где Р- количество работников,

Д_м - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников

П=Оп/(Д_м*Р); (3.20)

П₁=360/21*25=0,69;

П₂=495/21*25=0,94;

Э_п=25*21*(0,94-0,69)=131,25 руб.

Суммарная эффективность:

Э_с=Э_п+Э_т+Э_об; (3.21)

Э_с=1375+66500+131,25=68006,25 руб.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.



Заключение

В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.

Заканчивая обсуждение вопросов финансового анализа ОАО «Россия» сделаем соответствующие выводы по данному дипломному проекту.

Целью в дипломном проекте я ставила выявить основные проблемы финансово - хозяйственной деятельности, проанализировать финансовое состояние, выявить проблемы укрепления и пути их решения, дать рекомендации по улучшению финансового состояния, разработать проект по совершенствованию финансово - хозяйственной деятельности.

Объектом исследования является финансово - хозяйственная деятельность ОАО «Россия».

Данные, полученные в результате анализа, показывают, что за анализируемый период прослеживаются как положительные, так и отрицательные моменты.

В течение трех лет за счет внедрения новой энергосберегающей технологии возделывания почвы повысилась урожайность предприятия, и соответственно в 2009 году выпуск продукции составил 221 млн. рублей, что на 22 млн.выше уровня 2008 года.

При анализе обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами определяется недостаток СОС (таблица 2.7), что свидетельствует о том, что предприятие для своей текущей деятельности привлекает заемные средства, которые являются необоснованными и снижают финансовую устойчивость предприятия.

При анализе ликвидности (таблица 2.6) видно, что предприятие не может отвечать по своим обязательствам. Коэффициент ликвидности находится ниже рекомендуемых значений. Очень низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности это говорит о том, что предприятие не имеет возможности рассчитаться со своими поставщиками и соответственно является для них непривлекательным. В третьей главе диплома по улучшению финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Россия», разработаны общие рекомендации, конкретные управленческие решения для улучшения финансового состояния предприятия. Для устранения недостатков в качестве первоочередных мероприятий предлагается:

· повышение квалификации персонала

· повышению квалификации персонала путем проведения аттестации для улучшения экономического состояния предприятия

· автоматизация логистической системы совершенствования работы организации. Упрощение учета любых видов торговых операций. Приобретение программы будет экономически выгодно при приемлемых условиях. Эта программа в будущем поможет при открытии магазина для продажи постельных принадлежностей.

На основании предлагаемых в работе расчетов видно, что после осуществления предлагаемых мероприятий будет наблюдаться повышение финансовой устойчивости за счет повышения собственного капитала.



• Библиографический список

1. Абрютина М.С, Грачев А.В. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия. М.: Дело и сервис, 2006. 296 с.

2. Андросов А.М. Бухгалтерский учет и отчетность в России: практическое руководство с документами и комментариями. М: МенатепИнформ, 2004. 687 с.

3. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000. 230 с.

4. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.: Учебное пособие. М.: ИНФРА М, 2005. 366 с.

5. Бланк И.И. Словарь справочник финансового менеджера. К.: НикаЦентр, 2000. 427 с.

6. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра М, 2004. 344 с.

7. Бутова Т.В. Оптимизация управленческих решений в области финансов. М.: ТЕИС, 2003. 269 с.

8. Бухгалтерский учет: Учебник / И.И. Бочкарева, В.А. Быков и др.под ред. Я.В. Соколова. М. ТК Велби, проспект, 2006. 598 с.

9. Валаева Т.Ф., Коростелёва Е.М., Рабинович Б.Д., Хруцкий Е.А. Экономика, организация и планирование производства. М: Экономика, 2004. 304 с.

10. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: 2002. 435 с.

11. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. М.: Экономика, 2003. 377 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2003. 416 с.

13. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. М., 2001. 389 с.

14. Голубков Е.П. Стратегическое планирование в организации. // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №1(15). С. 420-423.

15. Глущенко В.В., Глущенко И.И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 310 с.

16. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория проектированяи экспериментов. М.: Крылья, 2001. 400 с.

17. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2006. 176 с.

18. "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009. № 2. С. 2630.

19. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2003. 407 с.

20. Коно. Стратегия и структура решений. М.: Прогресс, 2003. 436 с.

21. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.; М: «Логос», 2005. 348 с.

22. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2003. 450 с.

23. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. М.: "Дело", 2002. 416 с.

24. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. М.: Инфра-М, 2002. 365 с.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000. 658 с.

26. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. 576 с.

27. Неволина Е.В. Об оценке кредитоспособности заемщиков // «Деньги и кредит». 2003. №10. С. 120-122.

28. Новодворский В.Д., Пономарева П.В., Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. М.: Бухгалтерский учет, 1994. 356 с.

29. Огарков А.А. Управление организацией: учебник М.: Эксмо, 2006. 281 с.

30. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова М.: Высшая школа, 2001. 335 с.

31. Покровский В.С. Вопросы организации процессов принятия решений. М.: Информэлектро, 2000. 231 с.

32. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. М., 2000. № 5. С. 74-79.

33. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2000. 376 с.

34. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 389 с.

35. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2001. 264 с.

36. Савитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004. 386 с.

37. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ, 2002. 472 с.

38. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2005. 596 с.

39. "Справочник экономиста": расчет бюджета рабочего времени. 2006. №1. С. 39-43.

40. Управление организацией. Учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. М.: ИНФРА - М, 2003. 562 с.

41. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие М., 1997. 388 с.

42. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА М. 2001. 228 с.

43. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии. М.: Финансы и статистика, 2004. 347 с.

44. Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2000. 274 с.

45. Фомин П.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта // Финансы и кредит. 2003. № 5. С. 35 40.

46. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА М. 2000. 304 с.

47. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: ИНФРА М, 2004. 296 с.

48. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. М.: Дашков И К, 2004. 292 с.

Размещено на Allbest.ru

...