Как известно, успешные организации, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Эффективное руководство сочетает в себе разные взаимосвязанные элементы, представляющие в своей совокупности довольно внушительный список. Не на последнем месте в этом списке стоят два взаимосвязанных элемента - власть и лидерство В современном русском языке под руководством подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Поэтому часто синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер..

В управленческой литературе под властью подразумевается способность индивида оказывать влияние на поведение других людей. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть, например, угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.

Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть требуется руководителю (менеджеру) в дополнение к формальным полномочиям, потому что он всегда зависит от некоторых людей, которые ему не подчинены, и потому что в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться ему, только потому, что он начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Поэтому власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без сомнения, можно утверждать, что без власти - нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования.

Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Но существует особая разновидность власти, личная власть - это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных, поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностью, и личной властью.

Что касается лидерства, то в его основе лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе, и, пожалуй, самым эффективным. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Недаром, Вудкок М., Фрэнсис Д., определяют лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть - это двусторонние отношения - между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? На этот вопрос мы получим ответ в следующем разделе данной работы. А сейчас сосредоточим свое внимание на характеристике качеств лидера и его стилях управления.

Итак, быть руководителем и быть лидером-это не одно и то же. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. А лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей Примечание: Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем люди (чаще дети, молодежь) хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями., а не подчиненных. Соответственно отношения "начальник - подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер - последователь".

Так, если взять в качестве примера директора предприятия, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях и при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. Таким образом, быть менеджером, еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Без сомнения, менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, и содержанию своего труда. И от того, каким стилем управления они пользуются в своей работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Так, в толковом словаре по управлению сказано "Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности". См: Толковый словарь по управлению. - М.: изд-во "Аланс", 1994. По определению А.А. Журавлёва: "Стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив". См: Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления М.: Издательство "Экономика", 1994. По мнению А.В. Бусыгина под стилем управления понимают способ воздействия на какой-либо объект управления, отличающийся совокупностью неких своеобразных (специфических) приемов, свойственных менеджеру в силу его индивидуальных качеств или сознательно применяемых (а следовательно, приобретенных) в ходе осуществления им своих профессиональных обязанностей. Под стилем управления можно понимать творческую манеру менеджера. В любом случае стиль управления представляет собой набор приемов, которые используются менеджером при его стремлении оказать целенаправленное воздействие на объект управления. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во "Финпресс", 2000 с. 420. Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. пишут, что стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. См: Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. - "Основы менеджмента", - М., 1992 г. с. 488. Несмотря на различные трактовки, можно резюмировать, что общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Ь принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

Ь специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);

Ь неповторимые личные качества, определяющие "управленческий почерк";

Ь индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;

Ь уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Последние три фактора, А.В. Бусыгин определяет, как сочетание трех качеств, отражающих стиль управления, присущего конкретному менеджеру. Стиль управления - одновременное отражение трех сочетающихся качеств менеджера: а) того, что свойственно лично ему как индивиду, т.е. стиль управления есть отражение его личностных индивидуальных характеристик, качеств, свойств, всего того, что генетически заложено в нем и развито в процессе его предшествующей жизни в обществе; б) уровня профессионализма, т.е. тех профессиональных навыков, приемов, способов осуществления им своих профессиональных обязанностей и должностных функций, которые ему удалось освоить в период его становления как профессионала на протяжении времени, предшествующего моменту фиксации конкретного стиля, свойственного ему; в) его способности определить, разгадать потенциально возможный уровень профессионализма подчиненных, а также его готовность выбрать самые эффективные методы и способы воздействия на таких подчиненных и определить, как, в какой форме и каким способом целесообразнее использовать потенциальные возможности своих подчиненных в целях возглавляемой им организации, промежуточных целях и устремлениях организации. Стиль управления, свойственный конкретному менеджеру, есть отражение уровня проявления его качеств или же их комбинации Бусыгин А.В. Указ соч. с. 422..

Таким образом, субъективные факторы зависят от личности руководителя, в свою очередь, объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

- специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;

- специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;

- окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);

- особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей);

- способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы определили, что стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Большинство работ по исследованию стиля руководства и его классификации принадлежит американцам. В 30-е годы К. Левин провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный) Некоторые ученые различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный..

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решениям не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль характеризует - преимущественное использование командных методов управления, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность. Часто этот стиль называют еще и автократическим. Автократический - от греч "aytos" - сам и "krateia" - власть. Под автократической понимают систему управления, при которой одному лицу принадлежит неограниченная верховная власть. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя. Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.

Достоинства стиля - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

Либеральный Либеральный - "liberalis" - свободный (лат). Здесь: вредное попустительство, либерал-управляющий - менеджер, которому свойственно проявление попустительства в профессиональной деятельности. стиль - полная противоположность авторитарного стиля, означает самоустранение менеджера из процедуры разработки и принятия управленческих решений. Такой менеджер делегирует, по существу, все свои права и полномочия подчиненным и самоустраняется процесса принятия решений. Данного менеджера характеризует безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, неуверенность в своей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, он легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Руководитель - либерал готов выслушивать критику, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Практика и проводимые исследования показывают, что эффективность функционирования организаций обычно низка там, где применяется либеральный или демократический стиль управления. Кстати, те же самые утверждения исходят и от подчиненных - им больше по душе устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше - согласовательный стили управления. Согласовательный стиль именуется иногда как партисапативный, т.е. допускающий участие подчиненных к разработке и принятия управленческих решений. Согласовательный стиль представляет собой стремление менеджера в большей степени вовлечь своих подчиненных в процесс разработки и принятия управленческого решения и учесть их мнения при принятии решения. Однако при всем при этом решение принимается только самим менеджером, понимающим, что тем самым он принимает на себя и всю полноту ответственности за принимаемое решение.

Выше перечисленные стили являются основными теоретическими конструкциями, но за годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства и было разработано множество других классификаций. Так, согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.См: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. - М.: "Дело", 1987.

Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию. Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам. При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

Консервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Как видим, существуют различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.

1.2 Источники власти в организации

Как отмечают О.С. Виханский, Наумов А.И., специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник - информация, а потом и седьмой источник - связи.

При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй, организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связи Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999. с. 404.. Здесь необходимо отметить, что основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется.

Власть может принимать разнообразные формы, поэтому много разных подходов их классификации, в частности, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства) разработали свою, удобную классификацию основ власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера) харизматическое господство. Эта власть связан со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма - это власть, построенная не на логике, и на силе личных качеств, способностей и стиле руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть.

Выше перечисленные источники являются основным инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Поскольку законная и традиционная власть более-менее понятные механизмы, приступим к рассмотрению остальных видов воздействия - негативного, основанного на прямом принуждении и угрозе, позитивного, основанного на вознаграждении, а также опосредованного воздействия, связанного с убеждением, привлечением управляемых к управлению и разумной верой, подчиненной в навыки управляющего эксперта. А также охарактеризуем власть информации, власть над ресурсами, и власть связи.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя этих обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, "на страхе далеко не уедешь". Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умением использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и референты нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

1.3 Формы и методы влияния

Конкретные средства, с помощью которых руководитель может влиять на подчиненных, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть, например, угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Различают следующие методы влияния:

1. Туманные приказы - общие не уточненные указания типа: "Тебе известно, что надо работать лучше!". Такие приказы не имеют шансов привести к полезным результатам.

2. Уговоры - "Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ". Этот метод может быть эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение.

3. Угрозы - этот метод основан на том, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать, но угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

4. Просьба - здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие.

5. Подкуп - руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение: "Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если завершишь этот заказ к вечеру". Но только этот метод должен быть основан на честности.

6. Требование - "Будьте добры, увеличьте производство до 12 штук в час".

7. Четкие указания - есть преимущества четкости, и они требуют той или иной реакции, но они могут вызвать и обиду, если это высказано резко.

Но руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Итак, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это "что-то" есть у всех. По определению Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самоуважении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот реальный руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий, а именно:

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - и в той или иной степени - какой-то потребности.

Человек, на которого воздействуют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

Человек, на которого влияют, должен верить, что если его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильное влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Формы и методы влияния, также, как и источники власти имеют общие корни. Поэтому в разных классификациях они в основном повторяют друг друга. Но самые действенные, идущие из глубины веков, являются методы "кнута и пряника" - влияние, основанное на принуждении и страхе, и влияние, основанное на поощрении, вознаграждении.

Влияние, основанное на принуждении и страхе. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности. В книге "Брокеры власти" Дэйвид Кипнис говорит: "Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим" Дэйвид Кипнис "Брокеры власти" М.: Интерэксперт, 1995. С. 56..

К негативному стимулированию труда можно отнести различные формы ответственности и большинство видов общественного порицания. Применяемые к нарушителям государственной, технологической и трудовой дисциплины, поскольку они сопряжены с определенными отрицательными последствиями для провинившихся, которые могут быть связаны с утратой части имущества, удержанием денежных сумм, ограничением в правах, изменением отношения со стороны окружающих и т.п. Ответственность и поощрение составляют две стороны отношений стимулирования. Они направлены на стимулирование хозяйственной деятельности, которая необходима для всего общества, то есть имеет общую конечную цель. Применение негативного стимулирования преследует две цели: во-первых, добиться, чтобы сам нарушитель не повторял проступка, и, во-вторых, дать урок для других и предотвратить аналогичные нарушения с их стороны. Другая особенность негативного стимулирования заключается в его экономичности. Оно практически не требует дополнительных материальных средств, а в некоторых случаях даже предполагает увеличение их объема у субъекта стимулирования. Но страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это - дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Наказание не подавляет желание "делать плохо". Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда.

Влияние, основанное на вознаграждении (положительном подкреплении). Вознаграждение за хорошо выполненную работу называют положительным подкреплением, которое вызывает изменение поведения, обычно в желательном направлении. Положительное подкрепление не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает нашу самооценку. Положительное подкрепление выдвигает хорошее явление на повестку дня, вместо того чтобы что-то снимать с повестки. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, по мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не оказаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что "некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко". В некотором смысле влияние, основанное на вознаграждении, будет действенным всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрения персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы. Трудность использования влияния, основанного на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Воздействие через разумную веру в навыки эксперта. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Коттер отмечает, что "веря в компетентность руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается руководитель". Стоить отметить, что экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Убеждение и участие. Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, чтобы иметь возможность на него влиять необходимо побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Если руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой идеи без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и в авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворяет его собственную потребность, какой бы она ни была. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно проверять, и он, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязывать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые они сами выбрали.

Таким образом, способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть, необходима для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них порой нет прямой власти, или есть, но очень слабая. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример, традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе, и, пожалуй, самым эффективным. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда, обладать стилем управления. От того, каким стилем управления они пользуются в своей не простой повседневной работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

Существуют различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления. стиль руководство лидер власть

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это "что-то" есть у всех. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

2. Характеристика лидера предприятия

2.1 Стиль лидерства: характеристика и анализ

Салон красоты "Краса России" осуществляет свою деятельность в течение четырех лет. Так как многие сведения реально действующей фирмы составляют коммерческую тайну, название фирмы и фамилии сотрудников изменены. Форма хозяйствования - частное предприятие. Салон оказывает населению следующие услуги: стрижки, укладки, педикюр, маникюр, солярий, розничная торговля и т.п. Цены рассчитаны на потребителя со средним и выше достатком.

На момент анализа, собственник занимается организацией еще одного салон красоты, это требует много усилий как временных, так и финансовых. Поэтому руководство салоном, было поручено Ивановой, ранее занимавшей должность администратора. Выбор данной кандидатуры был основан на том, что она является ответственным лояльным исполнителем, к тому же работает в салоне со дня его основания. Иванова исполняла обязанности директора в течение четырех месяцев, и за это время доходы салона снизились в среднем на 35 %. Клиенты стали жаловаться на неудовлетворительное обслуживание. В частности, не могли записаться на оказываемую услугу в течение длительного срока, либо приходили в назначенное время к конкретному мастеру, а обслуживал их мастер более низкой квалификации. Собственник принял решение заменить исполняющую обязанности и .о. директора Иванову, новым сотрудником.