Павлова Е.Н., замужем, образование высшее, возраст 32 года, из них 15 лет в торговле. Начинала с должности ученика продавца, затем последовательно прошла все основные ступени карьеры в торговле, долгое время исполняла обязанности директора крупного магазина, совмещая с учебой в институте, после чего была приглашена в крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась крупными оптовыми поставками товаров детского ассортимента из-за границы. Последняя должность - директора оптово-розничного магазина.

По характеру общительна, внимательна к проблема других, обладает умением располагать к себе людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким профессионализмом, основанным на богатой практике; широтой взглядов; долгосрочным предвидением; решительностью, и смелостью в принятии нестандартных решений; умением чётко формулировать цели. В обращении с подчиненными предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, при этом оказывает влияние, совмещая дозированные поощрения и наказания. Несмотря на решительность в принятии решений, всегда готова выслушать мнения подчинённых, но последнее слово оставляет за собой.

Недостатки: не умеет правильно распределять служебное время, т.к. порой не желает делегировать некоторые свои полномочия подчиненным; часто неоправданно много времени тратит на телефонные переговоры Т.к. она умеет располагать к себе собеседника, приходится выслушивать много излишней информации, тактично и вовремя прервать человека у нее не всегда получается..

Приступив к исполнению обязанностей директора, Павлова, проанализировав сложившуюся кризисную ситуацию, пришла к выводам, что данная ситуация стала следствием негативного влияния прежде всего внутренних факторов, к которым относятся:

1. Низкая производительность труда, которая стала следствием:

а) низкой мотивации сотрудников, из-за недостаточного уровня оплаты труда. Оплата труда каждого сотрудника зависела от валовой выручки, которую он приносит фирме, оказывая различные услуги. За каждую отдельную услугу мастер получал оговоренный с собственником процент (например, за стрижку - 30 %, за окрашивание волос 35 %), но перед этим собственник из общей цены, оплачиваемой клиентом, вычитал сумму собственных издержек (стоимость краски, шампуня, и т.п. + заложенные проценты прибыли). Сумма издержек, как и процент прибыли, все время менялся в сторону повышения, при этом оставаясь "коммерческой" тайной для сотрудников. В то же время, цена за услугу оставалась прежней (чтобы не потерять клиентов). Таким образом, в виду непрозрачности схемы оплаты труда, большинство мастеров считало, что по сравнению с другими салонами, уровень оплаты у них низкий. При этом они считали, что раз собственник вычитал из цены себестоимость продукции, то тем самым они ее оплатили и имеют на нее полное право. Видно поэтому имело место хроническая недостача продукции (шампуни, окислители, краски) Стоит отметить, что большинство мастеров так же оказывали парикмахерские услуги постоянным клиентам в свободное от работы время, т.к. это позволял график работы.. Собственник, не утруждая себя разъяснениями, восполнял недостачу, вычитая ее стоимость из заработной платы со всех сотрудников. А для контроля за продукцией в каждую смену ввел новую должность, человека, который выдавал в начале смены каждому мастеру продукцию и принимал ее в конце работы под роспись. Тем не менее, вопрос недостачи - не был решен.

б) низкой служебной и личной дисциплины. Большинство сотрудников, по разным причинам не были законным образом трудоустроены. С ними не было заключено трудовых договоров, поэтому они считали себя "вольными птицами". Более того, в салоне не был утвержден табель внутреннего распорядка дня, не предусмотрены санкции за нарушения дисциплины, не были утверждены должностные обязанности. Данные обстоятельства, а также попустительство со стороны руководства (и.о. Ивановой), позволяло им опаздывать на работу, решать личные проблемы в течение смены. Более того, из-за того, что некоторые услуги имели низкую стоимость и низкий процент оплаты (например, детская стрижка), многие сотрудники саботировали эти услуги, под разными предлогами отказываясь их выполнять. Естественно это сильно влияло на популярность салона, которая падала, из-за потери клиентов, соответственно падала прибыль салона и заработная плата мастеров. Но не всех, были и дисциплинированные сотрудники, которые, вынуждены были выполнять помимо своих, еще услуги нерадивых коллег, соответственно они выполняли больший объем работы, и получали довольно приличную зарплату.

в) отсутствием мотивации у сотрудников к повышению своей квалификации.

Первоначально собственник (за собственные средства, которые в дальнейшем вычитывались из зарплаты мастера) для повышения квалификации отправлял мастеров на семинары, мастер-классы, но т.к. в дальнейшем это никоим образом не сказывалось на их оплате труда, сотрудники стали отказываться от них по разным причинам, считая это пустой тратой времени.

2. Некомпетентность, и недостаточная квалификация некоторых сотрудников. По этим обстоятельствам, а также из-за того, что собственником были принято несколько работников, только закончивших училище парикмахерского искусства этот выбор определялся, прежде всего, экономией средств, т.к. ''ученицам'' устанавливался низкий % оплаты труда., и, следовательно, не имевших достаточных навыков, качество услуг порой не соответствовало установленной цене. Далее, один из администраторов не уделял исполнению своих обязанностей должного внимания (не проявлял внимания к пожеланиям клиентов), более того использовал свое рабочее время для решения личных проблем. Его приняли в салон как специалиста, хорошо разбиравшегося в оргтехнике. В частности, он должен был оказывать услуги клиентам по компьютерному подбору причесок, индивидуальной разработке макияжа и имиджа, создать рекламный сайт салона и электронную базу клиентов и т.п. Ничего из выше перечисленного он не сделал, мотивирую тем, что данные услуги не пользуются спросом у клиентов. Но тем не менее, используя оргтехнику салона, он создал собственный интернет-магазин по продаже товаров, не связанных с деятельностью салона. При этом половину затрат за пользование электронной связью оплачивал салон. Только отличное знание оргтехники новым директором Павловой позволило выявить данные обстоятельства.

3. Неспособность руководить персоналом исполняющей обязанности директора Ивановой. Иванова была прекрасным исполнителем, хорошо зарекомендовавшим себя в качестве мастера, а затем и администратора, но руководить коллективом и выполнять обязанности директора, она была не способна. Это было в частности следствием того, что она не имела опыта руководства, поэтому не могла эффективно использовать все источники власти, возложенные на нее должностью (в частности требовать и наказывать, сглаживать и предупреждать конфликтные ситуации), а также не получила должной поддержки от самого собственника салона. Более того, по складу характера она была мягким человеком, готовым хорошо сделать чужую работу, чем лишний раз потребовать это от подчиненных. Этим злоупотребляли некоторые работники, т.к. нарушения трудовой дисциплины не только не пресекались, но и утаивались от собственника. Соответственно это сказывалось и на обслуживании клиентов. Стиль руководства, если он вообще и проявлялся, явно выраженный либеральный. Авторитет Ивановой также незаслуженно подрывался влиянием неформального лидера Сидоровой.

4. Влияние неформального лидера мастера интимных причесок Сидоровой.

Сидорова - обладает сильными волевыми качествами, испытывает острую потребность во власти. Умеет манипулировать мнениями и поведением людей. В салоне имеет статус личной хорошей знакомой собственника (вместе учились в школе, подруги). Среди учениц и некоторых других сотрудников имеет сильный авторитет. Данную работу расценивает скорее как хобби, чем источник дохода, т.к. не испытывает недостатка в финансовых ресурсах (супруг удачный предприниматель). На работу была принята лично собственником салона. Сидорова рассчитывала на должность, которую заняла Иванова, считая, что только она в данном коллективе обладает всеми необходимыми моральными и личными качествами для этого. При этом она забывала о своем недостаточном уровне и опыте профессиональной подготовки, а также низкой служебной дисциплине. Когда ее надежды не оправдались, она, пользуясь поддержкой части сотрудников, и злоупотребляя личными отношениями с собственником салона, попыталась показать неспособность Ивановой управлять коллективом. При этом раздавала необоснованные обещания о повышении зарплаты сотрудникам, в случае если она станет директором. В результате - служебная дисциплина коллектива резко покатилась вниз.

5. Необоснованные некоторые издержки. Закуп необходимой для деятельности салона продукции, производился небольшими партиями. Предпочтение отдавалось недорогой продукции. Поэтому, скидки на партию товара, предоставляемые в оптовой торговле были незначительными, следовательно, цена на нее была более высокой. В издержки можно также отнести и зарплаты двух человек, осуществлявших контроль за сотрудниками, т.к. прибыли салону они не приносили, а эффективности от их работы не было.

6. Неэффективная реклама. Как известно, реклама двигатель прогресса и движущая сила бизнеса в условиях конкуренции. Экономить на рекламе в рыночной экономике невыгодно. При этом реклама должна иметь системный продуманный характер, быть представлена в доступной форме, и воздействовать именно на того клиента, для которого предназначена продукция, услуга и т.п. Бессмысленно размещать рекламу швейцарских часов, стоимостью в 10000$, например, в газете "Работа и вакансии". Собственником салона рекламе не только не уделялось достаточного внимания, более того она была неэффективна, т.к. размещалась в основном в изданиях бесплатных объявлений, либо в виде бегущей строки на одном из телеканалов.

7. Недостаточное финансирование, и неспособность собственника оперативно реагировать на изменения вкусов и запросов клиентов, отслеживать новые тенденции в парикмахерском бизнесе. Недостаток финансирования проявлялся в неэффективной рекламе, в непродуманной политике закупки продукции, а также в нежелании собственника вкладывать средства в новые линии и технологии, получающие развитие в парикмахерском искусстве. Например, в последнее время, среди клиентов стала пользоваться спросом услуга по наращиванию ногтей. Данная услуга составляет существенную статью прибыли среди салонов ее предоставляющих. Но для этого необходимо обучить сотрудника (требует значительных средств), а также выделять ежемесячно средства на приобретение необходимых для данной услуги компонентов. Если не отслеживать новые тенденции, и придерживаться консервативных взглядов, то в условиях постоянно меняющейся внешней среды и возрастающей конкуренции можно оказаться на задворках успешного бизнеса.

8. Конкуренция. В последнее время в городе проявляется тенденция открытия новых салонов красоты, центров коррекции фигуры, увеличивается процент мастеров-индивидуалов, работающих на дому, соответственно в данном бизнесе борьба за клиента ведется с нарастающей прогрессией, и эту борьбу выигрывают только лучшие. Открытие в том же районе, где расположен салон красоты "Краса России", еще одной парикмахерской, и деятельность индивидуалов-надомников (с уровнем цен значительно ниже), чем в салоне, а также низкая трудовая дисциплина мастеров салона, негативно сказалось на потоке клиентов, а, следовательно, и на прибыли.

Учитывая сложившуюся обстановку, необходимо было срочно, с учетом выявленных негативных факторов разработать антикризисную политику, и для этого нужен был профессионал, лидер, способный поставить задачи, сплотить трудовой коллектив, а также убедить по некоторым принципиальным вопросам собственника салона. Данная нелегкая роль выпала на долю нового директора Павловой.

Характерные черты лидера новый директор Павлова, проявила уже в тот короткий период, когда она знакомилась с положением дел салона, и лично с каждым из сотрудников. Несмотря на настороженность со стороны персонала и на те деформации и изменения, которые всегда связанны с появлением нового члена организации А также влияние неформального лидера, и недовольство (финансовой стороной дела - понижение зарплаты) Ивановой., четкость поставленных целей и задач, а также решительные и последовательные действия, способствовали тому, что лед недоверия со стороны большинства сотрудников в отношении нового директора - растаял. Теперь в арсенале нового директора были помимо законной власти, также и источники экспертной и эталонной власти.

2.2 Влияние лидера

Как было показано в первой главе работы, эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. // Леонтьев А.Н. Психология руководителя. - М.: Издание "Наука", 1996.. Одной из таких способностей является - решительность, и смелость в принятии решений. Людям изначально присуще следовать за решительными лидерами, у которых слова не расходятся с делом. Выявленные недостатки в работе салона потребовали решительных действий со стороны нового директора, прежде всего настойчивости и последовательности, в решении многих принципиальных вопросов с собственником предприятия. Для этого пришлось приложить не мало усилий, чтобы сломать сложившуюся систему оплаты работникам, а также повысить уровень финансирования салона.

В первую очередь, на основании положений норм ТК РФ были разработаны должностные обязанности каждого работника, установлен внутренний распорядок организации, оговорены порядок и время отдыха и перерывов, урегулированы условия и порядок оплаты труда, а также были разъяснены и закреплены санкции за нарушение трудовой дисциплины. С каждым работником был заключен индивидуальный трудовой договор, где и были закреплены эти основные положения. Оплата труда теперь представляла собой прозрачную схему, зависящую от квалификации, способностей и желания работать каждого мастера. Из нее были исключены вычеты за продукцию. Для основы был выведен средний базовый процент на все оказываемые услуги (тем самым, исключалась градация на популярные и непопулярные услуги), к которому от желания, и квалификации каждого работника прибавлялись дополнительные проценты. Например, 25 % (базовый на все услуги) + 5 % (за преданность фирме, проработавшим 1,5 года) + 1,5 % (за каждый последующий разряд квалификации) + проценты за перевыполнение плана. (план устанавливался для каждого мастера, в зависимости от уровня квалификации). Тем самым данная схема, мотивировала работника дольше работать в данной организации, повышать свою квалификацию, нарабатывать клиентскую базу, увеличивать валовую выручку.

Так, высокая квалификация пропорционально влияла и на цену услуги. Например, у мастера цена стрижки, была выше на 30 %, чем у ученика, и данное положение было закреплено в прейскуранте услуг. Более того, стали, проводится месячники на звание лучшего мастера, фотография победителя вывешивалась на доступном для клиентов месте, последние же в свою очередь старались записаться к лучшему мастеру. Это в свою очередь, влияло на клиентскую базу каждого мастера, соответственно он все меньше простаивал из-за отсутствия клиентов, так как администраторы теперь осуществляли к нему предварительную запись. Дух соревнования охватил почти всех, заставляя, трудится и мастеров, и учениц. Валовая выручка значительно повысилась у всех.

Нарушать дисциплину перестали, почти сразу после ответных законных и справедливых мер, предпринятых руководителем. Но в основном это объяснялось устранением причин, порождавших нарушение дисциплины. В частности, Павлова выяснила, что некоторым работникам нужно задерживаться по утрам, т.к. необходимо отвести ребенка в садик, а некоторым, наоборот, на час раньше по той же причине уйти с работы вечером. К каждому был применен дифференцированный подход, позволявший решать личные проблемы не в ущерб общему делу Общему делу - именно так теперь многие мастера расценивали свою работу. В случае внезапно возникших обстоятельств, необходимо было предупредить администратора, либо директора о своем невыходе на работу, чтобы это позволило оперативно произвести замену..

Без сомнений, о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Можно констатировать тот факт, что новому директору удалось сплотить коллектив в единое целое.

Руководителю предоставлено законное право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. Теперь новый директор мог оказывать влияние на работников не только методом заинтересованности, поощрения, но и методом принуждения. Так, предварительно исчерпав все законные средства дисциплинарного воздействия, предоставленные ТК РФ, за систематические опоздания, грубость с клиентами и т.п. нарушениями, была уволена по соответствующей статье ТК РФ, мастер интимных причесок Сидорова, а также один из администраторов (после возмещения ущерба, нанесенного его действиями салону). Была сокращена должность уборщика, ее обязанности теперь по очереди выполнял в соответствии с графиком каждый мастер.

Были проведены ревизия, и налажен учет всей продукции, который осуществляют теперь администраторы, более того теперь сотрудники имеют право приобретать для себя продукцию со значительной скидкой, либо с отсрочкой. Хищения, либо недостача прекратились. Так как надобность в контролирующих должностях отпала, данным работникам была предложена другая работа, на которую они с радостью согласились (после соответствующего обучения, один стал мастером по наращиванию ногтей, другой мастером body-art - художественной росписи по телу).

Иванова, вернувшаяся на должность администратора, объективно признав несостоятельность своего руководства, стала активно помогать новому директору в сплочении коллектива, а также в осуществлении позитивных преобразований в деятельности салона.

Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчинённые, важный элемент воздействия лидера. Вместе с тем, демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении. После того, как коллектив салона был сплочен, достаточно мотивирован, перед ним были поставлены ясные и четкие цели, многие сотрудники стали проявлять разумную инициативу и выдвигать обоснованные предложения. Поощрять данные устремления, важная характеристика настоящего лидера. Этим в должной мере также умела пользоваться Павлова. В частности, она не только вовремя поддержала предложение одного из мастеров по поводу эффективной рекламы, но и тут же поощрила его, вручив при всех сотрудниках небольшую премию. Данным поступком она вызвала приступ энтузиазма, среди остальных подчиненных, и в дальнейшем многие из реальных предложений были использованы в деятельности салона. Теперь рекламе в салоне уделяли должное значение.

Так, в частности лично Павловой все-таки удалось создать WEB-сайт салона, на котором были подробно освещены услуги салона, цены на них и на продукцию, а также публиковались последние известия из мира парикмахерского искусства и многое другое. Посетители сайта, могут рассчитывать на подробный профессиональный ответ, на вопрос, касающийся услуг, продукции, которую реализует салон, а жители города могут здесь же осуществить предварительную запись на любую услугу (постепенно сайт завоевал популярность в определенных кругах пользователей). Была также создана и клиентская база, и теперь постоянные клиенты на кануне юбилея или другого значительного в их жизни или страны события, получают лично им адресованные поздравления, и приглашение посетить салон с предоставлением значительной скидки на любую оказанную им в этот день услугу. Данных оригинальный ход принес значительные плоды на дерево репутации салона.

В ходе своей предыдущей работы Павлова завоевала положительную репутацию среди крупных поставщиков косметики и парфюмерии. Павлова предложила им продолжить взаимовыгодное сотрудничество, эти фирмы не только вновь возобновляли работу с проверенным клиентом, но и в ее лице получали еще один дополнительный выход на наш регион своей высококачественной продукции. Поэтому предложили Павловой реализацию данной продукции на выгодных условиях, не только со значительной скидкой, но и под реализацию товара. Часть данной продукции, принося реальную прибыль без вложений финансов, шла на нужды салона, а часть реализовывалась среди прежних клиентов Павловой. Это также привело к существенному повышению оплаты труда мастеров. После проведенных мастер-классов по индивидуальному продвижению данной продукции, каждый мастер получил навыки продавца и мог в ходе, например, стрижки, не только рассказать о достоинствах данной продукции, но и по желанию клиента, применить ее при окрашивании волос. Как следствие, клиент не только получал услугу и консультацию, но и старался приобрести хорошую продукцию. С каждой продажи мастер имел оговоренный %.

В отношении конкурентов, был применен также оригинальный ход. Еженедельно, по пятницам, после полудня, проводится акция "Достойное качество, по доступной цене". Ее проводят ученицы салона, оказывая только услугу стрижки. По выражению клиентов: "Там (у конкурентов) стригут машинкой как на конвейере, у Вас индивидуальный подход к каждому". В конечном счете, данный ход позволил не только увеличить практический опыт учениц, привить вкус и качество салона неискушенным качеством посетителям, но расширить клиентскую базу.

Как мы выяснили в первой главе, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Данная власть Павловой была дана. Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем "что-либо", имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Раньше работники не держались за данную работу, фактически были неуправляемыми. Теперь "что-то", что может держать под контролем Павлова - есть у всех ее сотрудников. Страх, вознаграждение, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Как показал анализ деятельности нового директора, она может эффективно использовать данные инструменты в ходе управления салона красоты "Краса России".

2.3 Оценка эффективности работы лидера

Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности фирмы и затрат на управление или полных затрат организации; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

Ь Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Ь Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Ь Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

Под руководством нового директора Павловой, салон вышел из кризисного состояния к концу третьего месяца, по многим показателям, на тот уровень, когда руководство осуществлялось собственником салона. В дальнейшем, в течение полугода, в среднем доходы салона увеличились на 30-40 процентов, это без учета продажи продукции другим салонам и парикмахерским. При этом реальная заработная плата каждого сотрудника увеличилась в среднем на 38-40 %. В данный момент в салоне не осталось ни одной ученицы, т.к. они все значительно повысили свою квалификацию.

При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. В данный момент Павлова пользуется заслуженным авторитетом у собственника салона.

Как было показано в ходе теоретического исследования разновидностью власти, является личная власть - степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных, поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Так вот, в салоне красоты сложилась ситуация, когда руководитель заслуженно обладает и должностью, и личной властью, в коллективе хороший психологический климат, люди сплочены вокруг общей цели. Поэтому факт совпадения формального и неформального лидера, в личности Павловой никто не оспаривает. Теперь она не новый директор, - а Наш Директор, и все с большой буквы!

Следующий показатель - умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. В данный момент коллектив в сменах сгруппирован таким образом, что позволяет усиливать достоинства каждого, и в то же время подтягивать слабеньких мастеров, до уровня профессионалов. При этом учтены и факторы психологической совместимости.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. И на примере руководства салоном Ивановой мы смогли увидеть, что быть руководителем и быть лидером в организации - это не одно и то же. Как показали теоретическое и практическое исследование, руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Но для эффективного руководства менеджеру необходимо не только развивать власть, но и обладать необходимыми лидерскими качествами т.к. в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться ему, только потому, что он начальник.

На примере деятельности директора салона Павловой, мы убедились в том, что эффективность управленческой деятельности зависит, не в последнюю очередь, от лидерских способностей руководителя, которыми она в полной мере обладает и от выбранного ею стиля руководства. В обращении с подчиненными она предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления (в зависимости от ситуации - также и консультативно-демократический стиль). Использование данного стиля, позволило ей справится с кризисной ситуацией, наладить психологический климат в коллективе, объединить сотрудников в движении к намеченным целям. В итоге, данные цели были достигнуты.

В целом оценить руководство салоном красоты "Краса России" директором Павловой, можно как "весьма эффективное".

Заключение

По результатам исследования, можно прийти к следующим выводам.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это "что-то" есть у всех. Страх, вознаграждение, традиция, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, определенным стилем управления. Стиль лидерства - это способ воздействия руководителя на подчинённых. От того, каким стилем управления пользуются менеджеры, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

Существуют различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.

Именно авторитарно-согласовательный стиль управления в обращении с подчиненными предпочитает директор салона красоты (в зависимости от ситуации - также и консультативно-демократический стиль), при этом она оказывает влияние, совмещая дозированные, своевременные поощрения и наказания. Данный стиль представляет собой стремление менеджера в большей степени вовлечь своих подчиненных в процесс разработки и принятия управленческого решения и учесть их мнения при принятии решения. Однако при всем при этом решение принимается только директором салона, понимающим, что тем самым она принимает на себя и всю полноту ответственности за принимаемое решение.

Использование данного стиля, позволило директору справиться с кризисной ситуацией, сложившейся в салоне накануне ее прихода в организацию, наладить психологический климат в коллективе, объединить сотрудников в движении к намеченным целям. В итоге, данные цели были достигнуты.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Ь директору необходимо научится правильно распределять свое рабочее время;

Ь в необходимых случаях необходимо делегировать некоторые свои полномочия подчиненным, в частности - администраторам;

Ь необходимо освоить практику эффективных телефонных переговоров.

В целом оценить руководство салоном красоты "Краса России" директором Павловой, можно как "весьма эффективное".

Список литературы

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во "Финпресс", 2000.

2. Вачугов Д.Д., Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. - Социально-политический журнал 1993, №7. - с. 99.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. Для руководителя - практика: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1991.

6. Глущенко Е.В., Захарова Е.В. "Теория управления" /Учебный курс/ М.: Вестник, 1997.

7. Дэйвид Кипнис "Брокеры власти" М.: Интерэксперт, 1995.

8. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления М.: Издательство "Экономика", 1994.

9. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. - М.: "Дело", 1987.

10. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…" М.: "Дело", 1996.

11. Кнорринг В.И. Искусство управления: - Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997.

12. Ладанов И.Д. "Практический менеджмент". М.: "Элник", 1995.

13. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание "Наука", 1996.

14. Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. - "Основы менеджмента", - М., 1992 г.

15. Толковый словарь по управлению. - М.: изд-во "Аланс", 1994.

Размещено на Allbest.ru