Рівні стратегічних рішень і типологія стратегій підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекція

Рівні стратегічних рішень і типологія стратегій підприємства

1. Підходи до класифікації стратегій

До найбільш поширених ознак класифікації стратегій слід віднести: рівень управління: життєвий цикл підприємства; характер поведінки у зовнішньому середовищі; позиція в конкуренції; ступінь глобалізації; концентрація зусиль на ринку діяльності; географічне поширення діяльності; загальність та конкретність.

Загалом, кількість ознак класифікації стратегій може бути досить значною, оскільки ситуаційний підхід до її проведення передбачає різноманіття завдань дослідження. Складність умов функціонування організацій у зовнішньому і внутрішньому середовищі також впливає на виділення відповідних їм ознак класифікації. Тому одні і ті ж стратегії можуть попадати у різні класифікаційні ознаки, про що свідчить аналіз літературних джерел. Разом з тим, можна виділити ряд основних ознак, які є характерними для переважної більшості ситуацій в області стратегічного управління. До них можна віднести:

1. Ієрархічний рівень управління, на якому розробляється стратегія.

2. Життєвий цикл організації або стадії її розвитку.

3. Відношення організації до конкурентної боротьби.

4. Характер поведінки на ринку діяльності.

5. Позиція організації в конкурентному середовищі.

6. Ступінь концентрації діяльності.

7. Географічне поширення діяльності організації.

Класифікатор стратегій відносно вказаних ознак з ідентифікацією авторів, що їх виділяють зображено в табл. 1.

Таблиця 1. Класифікація стратегій

Ознаки	Стратегії	Автори
1. Ієрархічний рівень управління	Корпоративні, ділові та бізнесові, функціональні, операційні	I. Ансофф, Міщенко А.П., Немцов В.Д. , Сміт Г.
2. Життєвий цикл	Зростання, стабілізації, скорочення, реструктуризація, ліквідації, оборонні	Немцов В.Д. , Шершньова З.Є. , Л. Ру, Р. Холланд
3. Відношення до конкуренції	Наступальні, оборонні, мінімальних витрат, диференціації, фокусування концентрації)	Ганоненко А.П., А. Томпсон i А. Стрікленд, О. Виханський, М. Портер
4. Характер поведінки на ринку	Активні, пасивні	Немцов В.Д. , Шершньова З.С.
5. Позиція в конку-рентному середовищі	Лідерства, оборонні, відступу	3. Дронжек, А.Л. Галоненко
6. Ступінь концентрації діяльності	Спеціалізації, диверсифікації, сегментації ринку, продуктові, ресурсні	3.С. Шершньова , В.Д. Немцов , I. Ансофф , Ж. Пенс
7. Географічне поширення	Глобальні, регіональні, локальні	М. Портер , П. Аакер , Р. Салмон

Даний класифікатор не претендує на повноту та всеохоплення різноманітності ознак і відповідних стратегій. Перечислені ознаки можна об'єднати в релевантні групи, а саме:

1. Ієрархічні рівні підпорядкованості (ієрархічність структури).

2. Стан та стадії розвитку, на яких перебувають організації (життєвий цикл).

3. Поведінка, позиція та стосунки в конкурентному середовищі (ступінь конкуренції).

4. Географія та відношення до глобалізації (глобалізація).

Ієрархічність структури

Стратегія розробляється як для окремих підрозділів фірми, так і функціональних відділів. У найзагальнішому випадку стратегії формуються на чотирьох різних організаційних рівнях (рис 2.1.).

класифікація стратегія корпоративні функціональні

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Ієрархічна структура стратегій

Для вузькопрофільних (одногалузевих) компаній, що займаються одним видом бізнесу, корпоративна (загальна) і ділова стратегії як правило збігаються.

На рівні корпорацій загальна стратегія складається з бізнес-стратегій, вироблених на нижчих рівнях організаційної ієрархії. Між суміжними рівнями існує двосторонній вплив та узгодження відповідних стратегій. Стратегія, розроблена на більш низькому рівні, є складовою частиною стратегії, що розробляється на більш високому рівні. При цьому має виконуватися умова взаємозв'язку місії, цілей і стратегій на кожному рівні. На рис. 2.2 подано зв'язки та впливи розробки місії, цілей і стратегій на різних рівнях ієрархічної системи. При цьому увагу звернено на двосторонній вплив суміжних рівнів і зазначено відповідальних за розробку стратегії на кожному рівні.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2. Зв'язки та впливи розробки місії, цілей і стратегій

Детальний розподіл відповідальності за розробку стратегій на різних рівнях між керівниками корпорації наведено в таблиці 2.2.

При цьому враховуються наявні ресурси, навички, вміння, вимоги і обмеження зовнішнього середовища. Процедура розробки стратегій ієрархічної структури завершується формуванням стратегічного плану розвитку фірми. В ньому виділяються ділові (бізнесові) стратегії, що відображують напрямки проведення конкретних бізнесів в певних галузях, функціональні сфери діяльності та операційні області реалізації стратегічних завдань.

Основна відмінність корпоративної стратегії - визначення шляху розвитку корпорації в цілому. При чому для кожного корпоративного утворення цей шлях є своєрідним і відрізняється від інших.

Стадії життєвого циклу

Важливою ознакою класифікації стратегій виступає стадійність «життєвого циклу» (ЖЦ) організації. У відповідності до стадії, на якій знаходиться організація застосовується та чи інша загальна стратегія.

При їх формулюванні йдеться про визначення різних альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяльності організації в цілому. З математичного погляду ці альтернативи можна описати у термінах «зростання». Розвиток -означає позитивні прирости показників, що обрані як критерії, тобто «+», стабілізація або підтримка досягнутого може трактуватися як «0», скорочення як «-». Організація обирає різні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунтовуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації частини або всієї організації.

Таблиця 2.Розподіл відповідальності за розробку стратегій

Рівень стратегії	Відповідальна особа	Заходи
Корпоративна стратегія	Корпоративне керівництво	- створює господарський портфель структурних підрозділів корпорації і управляє ним; - концентрує зусилля, спрямовані на поліпшення роботи у всіх сферах діяльності корпорації; - вишукує шляхи одержання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворює його в конкурентну перевагу; - встановлює і ранжирує привабливість інвестування в різні сфери діяльності з метою розподілу засобів у найбільш перспективні напрямки
Ділова стратегія	Генеральний директор компанії (керівники підрозділів)	- встановлює і зміцнює довгострокову і конкурентноспроможну позицію компанії на ринку; - формує механізм реагування на зміни в зовнішньому середовищі; - координує дії функціональних підрозділів; - вирішує конкретні стратегічні проблеми, актуальні в даний момент
Функціональна стратегія	Керівник підрозділу всередині компанії (керівники середньої ланки)	- підвищує конкурентоспроможність компанії; - підтримує ділову стратегію і досягнення цілей підрозділу; - розглядає пропозиції і координує дії менеджерів на місцях
Операційна стратегія	Менеджери з виробництва, територіальні керуючі та менеджери нижчої ланки управління	- управляють ключовими організаційними ланками і вирішенням щоденних операційних завдань, що мають стратегічну важливість (наприклад, рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, капітальний чи профілактичний ремонт тощо)

Зв'язок стратегій та етапів ЖЦ організацій має безпосередній характер. Формулювання та виконання відповідних стратегій виступає базою для життєдіяльності організації. Саме та чи інша загальна стратегія, що відповідає певній стадії життєвого циклу визначає її подальшу долю: розвиток, стабілізацію, скорочення (навіть ліквідацію). Управління ЖЦ полягає у продовженні стадій зростання і стабілізації і зменшенні протяжності та виходу зі стадії скорочення. Воно потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами організації. Причому її ЖЦ формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реальних систем, стадії проходять послідовно, і це треба враховувати при розробці стратегій.

В реальних умовах загальні стратегії формуються як різноманітні комбінації таких груп альтернатив:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

- експансії (створення/захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

- диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгломеративної);

- вертикальної та горизонтальної інтеграції;

- глобалізації діяльності

2) стратегії підтримки стабілізації за рахунок:

- захисту наявної частки ринку;

- підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні;

- модифікації базової продукції

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

- скорочення витрат та відсікання зайвого:

- коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності):

- освоєння нових видів продукції та ринків

4) стратегії скорочення діяльності за рахунок:

- скорочення частки ринку;

- «організований відступ» (поступове закриття напрямку);

- «збирання врожаю»

5) стратегії ліквідації:

- санація (розпродаж);

- процедура банкрутства;

- консервація потужностей та закриття.

Ступінь конкуренції

Для кожної стратегії притаманна та чи інша ступінь конкурентності. За цією ознакою виділяється надзвичайно важлива для організацій, що діють в ринковому середовищі, група стратегій конкуренції. Саме ці стратегії виступають базою для обгрунтування та здійснення загальних стратегій. За характером поведінки на ринку та відношенням до конкуренції розрізняють активну і пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) диверсифікацією (постійною зміною та розширенням діяльності фірми);

2) технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

3) наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу) нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) концентрацією діяльності фірми у визначеній сфері;

2) ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

3) обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Розгорнену характеристику конкурентних стратегій щодо позиції та стосунків у конкурентному середовищі дав М. Портер. Зв'язок між загальними та конкурентними стратегіями прямий: обираючи конкурентну стратегію, організація визначає те, у який спосіб вона планує досягти своїх стратегічних орієнтирів.

Поєднання загальних і конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також потенціалу самого підприємства.

А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь; швидкозростаюча; та, що переходить до зрілості; зріла; та, що занепадає; «вмираюча» галузь; галузь, що бере участь у глобальній конкуренції. Крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію.

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха». Це демонструє велику увагу, яку приділяють різні автори проблемам рівня конкурентоспроможності та визначенню місця кожної організації в оточенні.

Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія. Вид конкурентної переваги і сфери, в якій вона досягається, формує поняття базової конкурентної стратегії (БКС). Виділяють п'ять БКС за М. Портером (рис.2.3).

1. Стратегія лідерства за витратами спрямована на зниження витрат виробництва товару (послуги) порівняно з конкурентами. Якщо фірма буде мати переваги щодо витрат, то це може створити певний захист проти п'яти сил конкуренції.

2. Стратегія диференціації передбачає надання товару відмінних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють даний товар від товарів фірм-конкурентів. Ця стратегія також захищає фірму від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом, ніж стратегія лідерства за витратами. Надання товару відмінних якостей вимагає додаткових витрат, що можуть бути компенсовані за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну. Іншими словами, відмінні якості товару сприяють залученню більшої кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат. Ця стратегія може спиратися і на диференціацію, і на лідерство за витратами.

4. Сфокусована стратегія низьких витрат орієнтована на конкретний сегмент покупців, де фірма випереджає конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5. Сфокусована стратегія диференціації орієнтована на забезпечення споживачів цільового сегмента такими товарами (послугами), що відповідають їхнім смакам і вимогам.

	Конкурентна перевага
Стратегічна мета Окремий Весь сегмент спектр	Низькі витрати Диференціація
	Стратегія лідерства за витратами	Стратегія диференціації
	Стратегія оптимальних витрат
	Сфокусована стратегія низьких витрат	Сфокусована стратегія диференціації

Рис. 3. П'ять базових конкурентних стратегій (за М. Портером)

Зазначені стратегії є альтернативними, тому при виборі конкурентної стратегії будь-яка конкретна організація повинна чітко усвідомлювати, який тип конкурентної переваги вона хоче одержати і в якій сфері.

Глобалізація

Дана ознака класифікації служить основою для виділення стратегій організацій, діяльність яких носить міжнаціональний характер.

Багато які фірми розглядають глобальну діяльність міжнаціональних корпорацій як необхідну умову ефективної конкуренції.

Глобальна стратегія розробляється і запроваджується у міжнаціональному середовищі і припускає отримання відповідей на наступні питання:

1. В яких країнах повинні продаватися товари або послуги компанії і яка частка ринку повинна бути досягнута в кожній з цих країн?

2. Який ступінь стандартизації товару або послуги необхідний?

3. Де буде створюватися основна додана вартість (дослідження, виробництво, сервіс)?

4. В якому ступені будуть стандартизовані торгова марка і маркетингова діяльність (позиції марки, реклама і ціноутворення)?

5. Чи повинні конкурентні маневри в окремих країнах бути частиною глобальної стратегії компанії? У разі позитивної відповіді, якою повинна бути ця стратегія?

Глобальна стратегія здатна забезпечити фірмі стратегічну перевагу або нейтралізувати переваги конкурента. Наприклад, товари і маркетингові програми, розроблені на одному ринку, можуть використовуватися і на іншому. Або компанія дістає можливість скористатися виникаючим на глобальному ринку ефектом масштабу за рахунок використання відносно недорогих робочої сили, сировини, матеріалів. Операції одночасно в декількох країнах сприяють підвищенню ступеня гнучкості, а також створенню значущих стійких конкурентних переваг (СКП). Глобальна компанія дістає можливість, реагувати на набираючі силу тенденції економіки та дії конкурентів, а також переміщати капітал і саму діяльність по всьому світу. Виробництво при цьому розміщується так, щоб обійти бар'єри на вході і тим самим отримати доступ до цільового ринку.

Навіть якщо компанія не має нагоди застосувати глобальну стратегію, проведення зовнішнього аналізу в глобальному масштабі піде їй тільки на користь. Знання тенденцій, конкурентів і ринків, що мають місце в інших країнах може надати велику допомогу у визначенні можливостей, загроз і стратегічних невизначеностей. Звичайно, глобальний зовнішній аналіз є складнішим, оскільки в «гру»вступають різні культури, різні економічні системи і політичні ризики.

Індикатори необхідності глобальної стратегії:

- основні конкуренти на найважливіших ринках - іноземні фірми, що оперують відразу в декількох країнах;

- стандартизація деяких елементів товарної або маркетингової стратегії дозволяє скористатися ефектом масштабу;

- розподіл створюючих додану вартість функцій в різних країнах сприяє зниженню витрат і підвищенню результатів діяльності;

- прибутки, одержувані на одному з ринків, можуть бути використані для завоювання вигідних позицій на іншому;

- можливості доступу до привабливих ринків перекривають торгові обмеження;

- переваги глобального імені;

- позиція торгової марки і її рекламна компанія допускають використовування їх в різних культурах і ще не використовуються іншими фірмами;

- товари або послуги місцевого виробництва не мають переваг на локальних ринках.

За глобальною стратегією можуть стояти різні мотиви:

- використовування ефекту масштабу;

- створення глобальних асоціацій з торговою маркою;

- доступ до дешевої робочої сили або матеріалів;

- використовування пропонованих різними державами стимулів;

- перехресне субсидування;

- обхід торгових бар'єрів;

- доступ до стратегічно важливих ринків.

Використовування ефекту масштабу

Одне з джерел ефекту масштабу - стандартизація товару. Щоб досягти максимального ефекту масштабу, виробник випускає всю продукцію в своїй країні. Проте з багатьох причин компанії розподіляють виробничі і складальні підприємства по всьому світу.

Створення глобальних асоціацій з торговою маркою

Торгові марки, за якими стоять глобальні стратегії, мають значний позитивний для компанії вплив. Для покупців і конкурентів глобальна присутність торгової марки символізує силу, витримку, уміння компанії створювати конкурентоздатні товари. Такий імідж особливо імпонує покупцям дорогих товарів виробничого призначення або споживчих товарів тривалого користування, таких як автомобілі або комп'ютери (знижується ступінь турботи щодо того, що продукт виявиться недостатньо надійним або морально застаріє). Це характерно для японських компаній, що працюють на ринках, де високо цінується технологічність і якість товарів.

Доступ до дешевої робочої сили або матеріалів

Важливий мотив глобальної стратегії полягає у зниженні витрат за рахунок доступу до ресурсів (сировина і матеріали, дослідницькі таланти, робоча сила). Так виробник комп'ютерів може закуповувати комплектуючі в Південній Кореї і Сінгапурі, матеріали - в Південній Америці, а збирання організувати, наприклад, в Мексиці чи інших країнах світу, що дозволяє йому добитися економії на оплаті праці робітників і транспортних витратах. Доступ до дешевої робочої сили сприяє високій конкурентоздатності, особливо якщо при цьому компанія зберігає гнучкість і у разі виникнення загрози або появи привабливішої альтернативи здатна змінити джерело поставок.

Використовування пропонованих різними державами стимулів

Одним із способів зниження витрат є використовування компанією стимулів до інвестицій, що пропонуються країнами, які ставлять перед собою цілі розвитку окремих галузей або слаборозвинутих регіонів. Як правило, інвестиційні національні стимули набагато менш помітні, але саме вони формують відповідний інвестиційний клімат.

Перехресне субсидування

Глобальна присутність відкриває компаніям можливості для перехресного субсидування - використовування ресурсів, накопичених в одній країні, для потреб в інших.

Обхід торгових бар'єрів

Стратегічне розміщення виробничих і складальних підприємств дозволяє компаніям долати торгові обмеження і укріплювати позитивну репутацію, тим самим відкриваючи доступ до ринків. Заводи компанії Peugeot, наприклад, розташовуються в 26 країнах світу, від Аргентини до Зімбабве. Розміщення складальних підприємств у країні збуту - добрий спосіб добитися сприятливих умов торгівлі і доброї репутації компанії: з одного боку, забезпечується економія транспортних і складських витрат, а з іншого - створюється видима присутність.

Доступ до стратегічно важливих ринків

Стратегічна значущість деяких ринків визначається їх фактичними або потенційними розмірами, наявністю джерел сировини і матеріалів, структурами витрат на робочу силу або технології. Присутність на таких ринках різних компаній є важливою, навіть якщо на початку ці ринки не приносять прибутку. Стратегічна значущість країни обумовлюється потенційними можливостями нових тенденцій і технологічних розробок.

2. Характеристика корпоративних стратегій

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії в цілому. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями і сфери діяльності. Формується для утвердження її позицій у різноманітних галузях і реалізації підходів до управління в цілому.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, що диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп та окремих підприємств, що входять в компанію. По своїй суті корпоративна стратегія є портфельною, оскільки включає в себе бізнес-стратегії, що відносяться до виділених сфер діяльності. Вона формується на вищому рівні і тому її ще називають загальною або базовою. Основні елементи що впливають на зміст корпоративної стратегії зображено на рис. 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Елементи впливу на корпоративну стратегію диверсифікованої компанії

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії щодо здійснення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації полягає у визначенні сфер діяльності, зокрема, у яких галузях і яким чином буде діяти компанія. Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями, чи розповсюджується на багато сфер і, що визначає позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє компанія. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на вдосконаленні роботи в усіх сферах її діяльності. Рішення повинні бути прийняті перш за все стосовно конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам компанії сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність компанія досягає переваги перед фірмами, що використовують абсолютно нові для них технології. Це пояснюється тим, що за рахунок диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоздатність окремих виробів, поліпшуючи можливості окремих підрозділів, що в сукупності забезпечує конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Привабливість диверсифікації досягається спільними зусиллями, що дозволяють отримати позитивний синергічний ефект. Такий синергічний аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що споріднена диверсифікація є ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації у найбільш перспективні галузі. Різні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються різною інвестиційною привабливістю. Тому керівництву необхідно ранжирувати рівні привабливості інвестування в різні сфери діяльності, щоб виявити найбільш перспективні із них.

Корпоративна стратегія створюється топ-менеджментом корпорації, який несе повну відповідальність за всі рішення, пов'язані з її розробкою і реалізацією стратегії.

Аналіз практики вибору стратегії показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.

Як вважає один із провідних фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення корпоративної стратегії.

Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегії пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Організації, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати відповідно поставлене виробництво і постачання, ефективну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також досконалу систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, повинні здійснюватись відповідні заходи, направлені на зниження собівартості продукції. Маркетинг при даній стратегії не обов'язково повинен бути високорозвинений.

Другий підхід до вироблення такої стратегії пов'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку повинно здійснюватись високо спеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати на своєму сегменті ринку. Це призводить до того, що покупці вибирають запропоновану продукцію, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують даний тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати кваліфікованих дизайнерів, відповідну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль на обраному ринковому сегменті. Потрібно досконально з'ясовувати потреби сегмента ринку у відповідній продукції. У цьому випадку організація може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підходів. Однак обов'язковим для проведення стратегії цього типу є те, що діяльність організації базується, насамперед, на аналізі потреб покупців. Тобто, у своїх намірах організація виходить не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.

Ділова стратегія конкретного бізнесу виступає основою корпоративної стратегії. У тому випадку, якщо організація здійснює тільки один конкретний бізнес, ділова стратегія і корпоративна стратегія збігаються. Конкретні ділові стратегії відрізняються різноманітністю, але в теорії стратегічного управління їх зводять до деякого числа типових варіантів. Ці стратегії відображають різні підходи до зростання і пов'язані зі зміною стану факторів, що визначають положення корпорації на різноманітних сегментах ринку. Стан кожного елемента характеризується як існуючий або новий. Перелік типових стратегій подано у табл. 2.3.

У загальному випадку диверсифікована компанія одночасно реалізує декілька з перечислених типових стратегій. В певній комбінації вони становлять корпоративну стратегію.

Таблиця 3.Типові стратегії

Назва	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)
Пряма інтеграція	Придбання у власність дистриб'юторської мережі або встановлення повного контролю над нею
Зворотна інтеграція	Прагнення одержати постачальників сировини у власність або під повний контроль
Горизонтальна інтеграція	Прагнення одержати своїх конкурентів у власність або під повний контроль
Захоплення ринку	Прагнення збільшити частку свого продукту на традиційних ринках
Розвиток ринку	Виведення свого продукту на ринок у нових географічних районах
Розвиток продукту	Прагнення збільшити обсяг реалізації через поліпшення або модифікацію свого продукту
Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, що збігаються з профілем організації
Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, що не збігаються з традиційним профілем організації
Горизонтальна диверсифікація	Освоєння випуску нових непрофільних продуктів для традиційних споживачів
Спільне підприємство	Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт за спеціальним проектом
Скорочення	Реструктуризація з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння обсягу реалізації
Відторгнення	Продаж відділу або частини організації
Ліквідація	Продаж усіх активів організації

3. Характеристика ділових стратегій

Терміном ділова або бізнес-стратегія позначають тип управління окремою сферою діяльності компанії. Ділова стратегія включає ряд підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності (рис.2.6).

Ділова стратегія концентрується на діях та підходах, що пов'язані з управлінням і спрямовані на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу.

Мета ділової стратегії полягає в тому, щоб завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Вона націлена на встановлення шляхів зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших сферах суспільного життя.

2. Розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати довготривалу перевагу над конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив організацій, що входять в корпорацію.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити значну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому в галузі. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає довготривалу конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де компанія має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників.

Стратегія конкуренції, як правило, одночасно буває атакуючою і оборонною: деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, що базується на низьких витратах);

2) досягнення диференціації на таких перевагах, як якість, високі показники виробничої діяльності, обслуговування покупців, технологічна перевага виробництва та висока цінність продукції;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші ринку та якісніше виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Ділова стратегія, визначається щодо таких аспектів бізнесу:

1. Товарний ринок, на якому конкурує або буде конкурувати організація. Сфера бізнесу визначається товарами/послугами, які пропонуються, ринками, що обслуговуються, конкурентами, з якими ведеться суперництво, і рівнем вертикальної інтеграції.

2. Рівень інвестицій. Наявні інвестиції направляються на зростання (чи вхід на товарний ринок), зміцнення зайнятих позицій, експлуатацію бізнесу шляхом мінімізації інвестицій.

3. Функціональні стратегії. Обраний спосіб конкуренції характеризується певним набором функціональних стратегій (наприклад, товарно-маркетингова стратегія, цінова стратегія, фінансова стратегія, виробнича стратегія й ін.).

4. Стратегічні активи та компетенції, на яких базується ділова стратегія.

Стратегічні активи - це ресурси організації (висококваліфікований персонал, торгова марка, позитивний імідж, прихильні покупці), що перевершують аналогічні ресурси конкурентів. Стратегічні компетенції - це стратегічно важливі напрямки діяльності. в яких найбільш виразно виявляється конкурентна перевага компанії. Стратегічні активи і компетенції є об'єктивною передумовою забезпечення реалізації конкурентних переваг.

Якщо організація є диверсифікованою, то в цьому випадку, крім перерахованих аспектів бізнесу, необхідно врахувати ще два: розподіл ресурсів між окремими стратегічними бізнес-одиницями та визначення і використання синергічних ефектів.

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у 1980 р. виділив три узагальнених стратегічних напрямки (або типи орієнтації стратегії бізнесу): виробництво продукції з низькими витратами; диференціація, тобто спеціалізація у виробництві продукції; орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль на обраному сегменті. Ці стратегічні напрямки виступають базою ділової стратегії, причому її ефективність визначається ступенем використання кожного з цих напрямків.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії організації на досягнення конкурентної переваги за рахунок низької собівартості товарів чи послуг, якими вона займається. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетним доступом до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових технологій. Практика закордонних фірм показує, що застосування стратегії зменшення витрат не завжди супроводжується зниженням цін на товари, що випускаються. Досягнута економія перетворюється в додатковий прибуток і може бути використана для збільшення витрат на модернізацію, рекламу і просування товарів.

Стратегія диференціації припускає створення товарної пропозиції, що відрізняється від пропозицій конкурентів і була б для споживачів більш високою цінністю (наприклад, за допомогою підвищення ефективності експлуатації, якості, престижності, сервісної підтримки, надійності).

Стратегія фокусування спрямовує зусилля фірми на задоволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найчастіше є основним джерелом конкурентних переваг, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах.

У загальному випадку ділова стратегія складається з великої кількості відповідей на питання «як»: як організувати випуск відповідних товарів, як розподілити обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти поставлених цілей? Відповідь на питання «як» специфічна для кожної організації, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повинна відбивати саме її цілі. Окрема організація може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Деякі організації можуть прийняти на озброєння стратегії інтегрованого зростання, що полягають в поширенні господарської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-технологічному ланцюжку.

Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називають базисними, чи еталонними Вони відображують чотири різних підходи до росту організації і пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: 1)продукт; 2)ринок; 3) галузь; 4) позиція в середині галузі; 5) технологія.

Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (чи) сегменту ринку і не торкаються трьох інших. У випадку застосування цих стратегій фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то організація веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

- стратегія посилення позиції на ринку, за якої організація робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої відбувається намагання встановити контроль над своїми конкурентами;

- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

- стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному сегменті ринку.

До другої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називають стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай організація може використовувати такі стратегії, якщо вона не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Здійснення інтегрованого росту відбувається як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення організації зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна її положення всередині галузі.

Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст за рахунок придбання або ж посилення й контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції приносить сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшується залежність від коливання цін на комплектуючі і запити постачальників. Більше того, постачання як центр витрат може перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

- стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається зростанням організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між нею і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли є можливості розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

- стратегія центрованої диверсифікованості, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що є складовими існуючого бізнесу. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з можливостей освоєного ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використання спеціалізованої системи розподілу;

- стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За даної стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

- стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими нових продуктів, що будуть реалізовуватись на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, етапу життєвого циклу ринку, наявності необхідного капіталу тощо.

До четвертої групи еталонних ділових стратегій відносяться стратегії скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- стратегія ліквідації, що являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли організація не може вести подальший бізнес;

- стратегія «збору врожаю», яка припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту при одночасному скороченні виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за цей період одержати максимальний сукупний дохід;

- стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

- стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів. Однак дана стратегія володіє певними відмінними рисами, які полягають в усуненні достатньо невеликих джерел витрат, а також у реалізації певних тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають закриватись окремі підрозділи і частково продаватись основні фонди. У реальній практиці організація може одночасно реалізовувати кілька стратегій.

4. Характеристика функціональних стратегій

Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональні стратегії згідно ієрархічної ознаки класифікації стратегій знаходяться на передостанньому щаблі і є основою для формування ділової стратегії. Вони конкретизують окремі завдання в загальному плані розвитку організації шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає у обґрунтованому формуванні та підтримці ділової стратегії організації. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених цілей. Функціональна стратегія у виробництві виступає основою розробки плану виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії. Ділова стратегія згідно свого призначення має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво, беручи до уваги думку та пропозиції керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) товарно-ринкову або стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну або технологічну стратегію;

3) виробничу стратегію;

4) інтеграційну стратегію;

5) фінансово-інвестиційну стратегію;

6) соціальну стратегію;

7) ресурсно-ринкову стратегію;

8) стратегію управління підприємством.

Товарно-ринкова стратегія

Під товарно-ринковою стратегією розуміють комплекс стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, асортимент, обсяг продукції, а також способи її реалізації на ринку. Таке визначення свідчить про те, що цей вид стратегії включає дві групи рішень: перша - відноситься безпосередньо до товару, друга - це рішення, що відносяться до реалізації цього товару на ринку товарів і послуг. Тобто така стратегія включає в себе дві: товарну стратегію поведінки на товарному ринку

Товарна стратегія поділяється на номенклатурно-асортиментну, інноваційну і обсяго-масштабну. Рішення про виготовлення нового виду товару чи послуги належать до стратегічних, якщо виконуються такі умови:

- така продукція надасть можливість проникнути до нового сегмента ринку і тим самим підвищити ринковий потенціал організації;

- випуск такої продукції суттєво поліпшить діловий імідж;

- освоєння випуску і реалізація продукції суттєво покращить фінансовий стан;

- освоєння нової продукції підніме техніко-технологічний, організаційно-управлінський та соціальний потенціали організації чи підприємства.

Формування варіантів товарно-ринкової стратегії відбувається таким чином.

На першому етапі аналізується номенклатура виготовлюваної продукції і проводиться її класифікація за номенклатурними групами. Групування відбувається за принципом об'єднання товарів, які є взаємозамінними в тому відношенні, що виключення з виробничої програми одного з них не впливатиме на потенціал підприємства, або цей вплив буде компенсуватися за рахунок збільшення випуску інших виробів такої ж групи. Методика групування здійснюється за зближенням технології виробництва, способом споживання і технологічної переробки.

На другому етапі формується таблиця стратегічних груп виробів, в якій за кожною групою наводяться такі дані: назва; характеристика рівня попиту за категоріями споживачів; оцінка рівня стійкості за групами споживачів (у балах); оцінка обсягу попиту при різних рівнях цін за групами споживачів, при різних рівнях витрат на просування продукції на ринок і стимулювання попиту; перелік видів сировини і матеріалів, що необхідні для виробництва і оцінки стійкості поставки (у балах); показники собівартості; оцінка складності освоєння нової продукції (у балах).

Третій етап включає постановку варіантів стратегічних рішень. Варіантами, насамперед можуть бути:

- збереження виробництва реальних номенклатурних груп;

- розширення переліку номенклатурних груп, що випускаються;

- звуження переліку груп.

Четвертий етап полягає у виборі конкретного варіанту товарної стратегії. При цьому повинні враховуватись такі фактори: стійкість попиту на певний вид продукції; еластичність попиту за обсягом пропозиції і ціною; можливість постійного забезпечення сировиною, матеріалами і електроенергією; еластичність поставок за ціною оплати сировини, матеріалів та енергії; еластичність ціни ресурсів, що постачаються підприємству до обсягу потреби в них; гострота конкурентної боротьби на ринку цього товару; фінансовий стан підприємства.

П'ятий етап полягає в розробці плану заходів з реалізації вибраного варіанту товарної стратегії. Цей план включає дві частини - внутрішні заходи щодо підготовки виробництва та освоєння нової продукції і зовнішні заходи по підготовці ринку і постачальників.

Ресурсно-ринкова стратегія

Ресурсно-ринкова стратегія включає в себе рішення, що визначають взаємовідносини організації з ринком ресурсів. За своєю структурою вона нагадує товарно-ринкову стратегію. Різниця лише в тому, що на відміну від товарно-ринкової стратегії, де підприємство виступає як власник, котрий випускає і продає продукцію, в ресурсно-ринковій стратегії воно виступає в ролі покупця.

Ця стратегія включає дві сфери рішень. Перша - рішення, що визначають поведінку на ринку засобів і предметів праці; друга - рішення щодо номенклатури, обсягів і якості закуповуваних і використовуваних ресурсів. Ця стратегія визначає позиціонування підприємства на ринку ресурсів і позиціонування ринку ресурсів на підприємствах. Тобто стратегія включає в себе дві групи рішень, що складають відповідно ресурсну стратегію (аналог товарної стратегії) і стратегію поведінки на ринку ресурсів (аналог ринкової стратегії).

...