Рівні стратегічних рішень і типологія стратегій підприємства

Ресурсна стратегія складається з двох груп: стратегії обсягу ресурсних запасів і стратегії їх якості. На відміну від товарної стратегії номенклатура, асортимент ресурсів не є предметом стратегічних рішень. Тому головна увага при формуванні ресурсної стратегії приділяється рішенням, що визначають якість закуповуваних ресурсів і їх обсяг.

Прийнято виділяти три варіанти стратегії обсягу ресурсів:

- формування довготермінових запасів ресурсів, які б забезпечували здійснення виробничого циклу без необхідного поповнення запасів;

- обмеження запасів мінімальним страховим обсягом, достатнім для забезпечення виробництва на той період часу, що відповідає протяжності одного виробничого циклу;

- формування середньотермінового запасу ресурсів сировини та комплектуючих.

Слід також зазначити, що розподіл об'єму запасів ресурсів на довго-, середньо- і короткотерміновий можна здійснювати не лише упродовж виробничого циклу і за нормами щоденних витрат, а й по відношенню до середньогалузевих показників. Найкращим варіантом виступає комбінований спосіб, при якому враховується як індивідуальні особливості конкретної організації, так і середньогалузеві дані.

Вибір стратегії запасів ресурсів для конкретного підприємства залежить від ряду внутрішніх і зовнішніх факторів. До внутрішніх, зокрема, відносяться:

- прийнята стратегія оновлення номенклатури продукції і технологічний тип підприємства;

- наявність складських площ;

- наявність достатніх фінансових ресурсів;

- ступінь жорсткості структури управління;

- соціальний тип колективу та ін.

Якщо діяльність організації носить кон'юнктурний характер, що змушує керівництво негайно реагувати на коливання попиту на ринку, то при недостатній кількості оборотних коштів немає сенсу робити запаси сировини і матеріалів усіх видів, що можуть знадобитись при різних станах попиту. Якщо ж номенклатура стабільна, попит достатньо високий, а взаємовідносини з постачальниками надійні, то доцільно вкладати оборотні кошти в довготермінові виробничі запаси.

Стратегія короткотермінових запасів у зв'язку з низьким рівнем договірно-правової культури та слабкістю контрактної системи на Україні, хоч і мінімізує розміри оборотних засобів, але відрізняється високим ступенем ризику. Дещо несподіваним, але суттєвим виступає при застосуванні цієї стратегії фактор соціального типу колективу підприємства. Однак, якщо врахувати, що реалізація жорстких логістичних схем неможлива без чіткої дисципліни і готовності працівників до виконання своїх обов'язків у комбінації з готовністю самостійних рішень, то стає зрозумілим, що комбінація стратегії короткотермінових запасів і стратегії оновлення номенклатури висуває серйозні вимоги до колективу.

Друга група ресурсної стратегії відноситься до рішень щодо якості ресурсів. Остання здійснює безпосередній вплив на якість продукції, що продукується. А це пов'язано з можливістю її реалізації за привабливими цінами. Тому така стратегія значною мірою пов'язана з прийнятим у рамках товарної стратегії рішень стосовно якості виготовленої продукції.

Серед конкретних варіантів стратегії якості ресурсів прийнято розглядати три: пріоритетність якості ресурсів; мінімальна якість; середньогалузева якість.

Той чи інший варіант стратегії може бути застосований до будь-якого виду ресурсів. Однак якщо зроблено вибір пріоритетності якості по одному виду ресурсів, то він повинен відноситись і до решти ресурсів, оскільки в протилежному випадку якість вихідної продукції буде низькою, а витрати на підвищення якості невиправданими. Аналогічно, вибір мінімального варіанту за одним видом однозначно потребує такого ж вибору по решті ресурсів.

Виробнича стратегія

Суттєвою складовою ділової стратегії є виробнича стратегія. Вона відображається у довгостроковій програмі конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Виробнича стратегія спрямована на використання і розвиток усіх виробничих потужностей для досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Виробнича структура пов'язана з усіма іншими основними видами діяльності організації: маркетингом, НДДКР, фінансовою діяльністю, діяльністю служби персоналу та ін. Крім цього, виробнича стратегія залежить від багатьох факторів зовнішнього середовища. Так рівень виробництва значною мірою впливає на конкурентну позицію фірми, а ринкові фактори, у свою чергу, впливають на зміст і характеристики виробничих стратегій (рис. 2.7).

Сильна

Конкурентна

позиція

Слабка
Рис. 6. Взаємозв'язок ринкових і виробничих стратегій

У кінцевому підсумку ефективність виробничої стратегії залежить не лише від власного змісту, але і від взаємозв'язків з іншими функціональними стратегіями. Так маркетингова стратегія повинна забезпечувати розробників виробничої стратегії інформацією про попит на ринку на певний продукт, про його реалізацію; технологи повинні подавати інформацію про нові розробки і зміни в технологіях; співробітники дослідного підрозділу - ознайомлювати з параметрами і характеристиками розроблюваного продукту і т. д.

Стратегія виробництва повинна починатися з чіткого знання стану ринку - ступінь конкуренції, динаміка попиту на продукцію організації, конкурентну силу організації і т.д. Звідси випливають завдання виробництва і послідовність капіталовкладень, що повинні забезпечити можливість реалізації виробничої стратегії. Маркетингові дослідження необхідно доповнювати уявленнями про поведінку споживача (реальність одержання замовлень і задоволення споживчого попиту). Останнє є важливим, оскільки портфель замовлень є основною стратегічною вимогою до виробництва.

Знання ринку є основою, на якій будуються як виробнича, так і інші функціональні стратегії. При цьому необхідно дотримуватися наступних правил: слід уникати занадто загальних описів ринків; для більш точного розуміння своїх ринків потрібно відшукувати відмінності між характеристиками покупців, від яких поступають замовлення, і характеристиками, достатніми для успіху в конкурентній боротьбі; потрібно враховувати, що характеристики не однакові для різних ринків і змінюються в часі.

Процес прийняття виробничої стратегії складається з таких етапів: вибір цілей виробничої діяльності організації; вивчення ринків збуту продукції; обґрунтування того, як товари/послуги будуть завойовувати споживачів; прийняття рішень щодо вибору видів та обсягів продукції; вирішення питань інфраструктури.

Провідним елементом виробничої стратегії виступають її особливі цілі. Їх вибір здійснюється відповідно до критеріїв: витрати на виробництво продукції; якість виробництва; якість поставок; відповідність обсягу виробництва попиту тощо.

При розробці виробничої стратегії найбільша увага приділяється таким аспектам: особливості товарних ринків і сегментів ринку; важливість ринків; обсяги продукції, що випускається; стандартизація або орієнтація на індивідуального споживача; рівень відновлення продукції; претензія на лідерські позиції тощо.

Вибір виробничої стратегії пов'язаний з вирішенням таких завдань: вибір оптимального процесу різних виробничих процесів; врахування обмежень і взаємозв'язків виробничих процесів; позиціонування виробничого процесу; роль запасів ресурсів у виробничому процесі.

Виробнича стратегія звичайно відображається у виробничих планах (програмах), що складається з таких розділів: освоєння виробництва нових видів продукції; впровадження нової технології, підвищення рівня механізації й автоматизації виробництва; підвищення рівня якості продукції; вдосконалення систем управління, планування й організації виробництва; кооперація, концентрація й інтеграція виробництва; диверсифікація виробництва тощо.

Технологічна стратегія

Від технології значною мірою залежить рівень витрат, обсяг виробництва, якість продукції і її ціна. Крім того, рівень прогресивності технології впливає на рейтинг організації, престиж її марки і т.д. Важливу роль відіграє потенціал трансформації технології, що полягає в можливості її модифікації в більш досконалу з позицій економії перероблюваних ресурсів, витрат праці, коштів та часу для випуску продукції. Технічне переоснащення, як правило, складний процес, що порушує цілісну систему внутрішнього і зовнішнього функціонування підприємства. Чим менша його тривалість і вартість, тим більші шанси зберегти і поліпшити конкурентний статус. Тому у прийнятті рішення про вдосконалення технології чи перехід на принципово нову технологію слід детально визначити, коли і який обсяг витрат потрібно здійснити в процесі зміни технологічного способу діяльності. Зрозуміло, що чим більш диверсифікована технологія, тим більше операцій до неї включається і тим більша кількість корисних комбінацій цих операцій, а в кінцевому результаті вищий потенціал рекомбінації.

Рекомбінація - це зміна числа комбінаційних ресурсів, що використовуються в технологічному процесі. Однак ця залежність має обмежений характер. При збільшенні числа технологічних операцій керування ними робиться неефективним. Тому ефективність великих підприємств, що володіють високим потенціалом рекомбінації, не має бути вищою ефективності малих організацій з незначним потенціалом рекомбінації. Тут діє загальносистемний закон, що встановлює залежність росту складності при зростанні числа об'єктів управління. Отже, чим вищий потенціал системи, тим важче використовувати його ефективно. Розуміння суті цього закону необхідне при формуванні технологічної стратегії підприємства.

Під технологічною стратегією слід мати на увазі комплекс стратегічних рішень, що визначають технологічний тип підприємства.

Потрібно розрізняти дві сторони технологічної стратегії. Перша - технічна, що відноситься до суто технічних характеристик та параметрів виробництва; друга - економічна, що пов'язує залежність обсягів виробництва продукції від обсягів основних виробничих факторів. При цьому вважають, що розміри ресурсів і результатів виробництва вимірюються з допомогою економічних показників.

Умовами зміни технології можуть бути:

- наявність відповідних засобів;

- наявність готових до впровадження науково-технічних і організаційних розробок;

- зміна технологічного середовища в галузі;

- зникнення з ринку необхідних ресурсів;

- різкий спад попиту на традиційну продукцію підприємства.

Причому обов'язковими виступають дві перші умови, останні три призводять до зміни технологій при наявності двох перших.

Фінансово-інвестиційна стратегія

Під фінансово-інвестиційною стратегією мають на увазі сукупність рішень, що з однієї сторони, включають вибір джерел залучення коштів, з іншої - встановлюють пріоритетність та порядок їх використання.

Визначити фінансово-кредитну стратегію - значить дати відповідь на запитання: яким джерелам фінансування надати перевагу в певному періоді часу і на здійснення яких інвестиційних проектів їх спрямовувати?

Напрямки розвитку організації, що встановлюються цією стратегією, базуються на класифікації джерел отримання фінансових ресурсів і встановленні сфер їх використання. До переліку джерел фінансування інвестиційних проектів входять:

- фонд накопичення, що включає накопичувану частину продуктів і амортизаційних відрахувань;

- засоби від додаткової емісії акцій та облігацій;

- засоби інших підприємств і організацій, що можуть бути мобілізовані в рамках договорів про спільну діяльність та різних форм горизонтальної, вертикальної і діагональної інтеграцій;

- банківські кредити та позики;

- пільгові державні кредити, що виділяються для централізованих інвестиційних програм;

- капітальні вкладення, що виділяються державою для реалізації централізованих інвестиційних програм.

Фонд накопичення фінансових ресурсів характеризується максимальною доступністю і орієнтує організацію на максимальну ефективність його використання.

Використання емісії цінних паперів має зорієнтовувати організацію на високу ефективність інвестиційних проектів, оскільки для інвестора основним мотивом придбання цінних паперів є їх дохідність. Це джерело має значну потенційну місткість. Однак, щоб вона стала реальною, слід докласти значних зусиль до переконання акціонерів стосовно доцільності їхніх вкладень у заплановані інвестиційні проекти. Слід зацікавити акціонерів очікуваними дивідендами, обґрунтувати необхідність, надійність і здійснюваність запланованих інвестицій. Іншими словами, потрібна складна організаційна і роз'яснювальна робота щодо залучення вільних коштів громадян і організацій до фінансування розробленої підприємством інвестиційної програми.

В сучасних умовах, незважаючи на незначну ефективність діяльності інвестиційно-фінансових фондів і недовіру населення до них, оскільки доходи від цінних паперів, які придбані в основному за приватизаційні сертифікати, надзвичайно низькі, мобілізація фінансових ресурсів цілком можлива. Для цього потрібна розумна рекламна компанія, яка б забезпечила доцільність і вигідність придбання цінних паперів. Тим самим критерій доступності цього джерела має задовільне значення. Ризики цього джерела також є прийнятливими за умови оптимізації структури акціонерного капіталу.

Засоби інших підприємств та організацій мобілізуються на основі договорів про спільну діяльність у рамках вертикальної, горизонтальної чи діагональної інтеграцій. двох- чи багатосторонні договори повинні забезпечувати допустимий рівень ризику за втратою контролю стосовно використання коштів, розподілу доходів і збитків, відповідальності учасників. Доступність цього джерела забезпечується реалістичністю здійснення стратегії, а потенційна місткість залежить від його інтеграційних можливостей.

Банківські кредити. В сучасних економіко-правових умовах отримання довготермінових кредитів від комерційних банків під розумний відсоток практично неможливе. Тому майже нульове значення критерію доступності на практиці перекреслює привабливість цього джерела за критеріями: потенційна місткість і низький рівень ризику втрати контролю над активами.

Пільгові державні кредити дозволять здійснювати перспективні проекти, що здатні забезпечити значну технологічну перебудову підприємства. Потенційна місткість цього джерела досить висока, а його доступність регулюється, як правило, позаекономічними факторами. Критерій ризику має мінімальне значення. Таким чином, для організацій це джерело є найпривабливішим.

Другу частику фінансово-кредитної стратегії становлять рішення по визначенню пріоритетності вкладення фінансових ресурсів в інвестиційні проекти. Основними критеріями проведення цієї стратегії є такі:

- ступінь відповідності проекту до попередньої обраної товарно-ринкової стратегії;

- величина обсягу фінансового забезпечення реалізації цієї стратегії;

- масштаб проекту та його вартість;

- тривалість здійснення проекту;

- термін окупності інвестицій.

Соціальна стратегія

Цей вид стратегії на теперішньому етапі розвитку вітчизняної економіки є одним з найважливіших. Соціальна стратегія - це система принципів, що визначають напрямок стратегічних рішень, які приймаються керівництвом стосовно складу трудового колективу, змісту і умов мотивації і стимулювання праці. Ця стратегія відіграє роль своєрідного фільтру, через який пропускаються стратегічні рішення і який залежно від обраного варіанту соціальної стратегії впливає на кінцевий результат прийняття рішення.

Залежно від того, до якого типу відноситься підприємство, який його потенціал, якою є його товарно-ринкова, технологічна, інтеграційна стратегії проходить вибір тієї чи іншої соціальної стратегії.

Інтеграційна стратегія

Під інтеграцією розуміють встановлення таких взаємовідносин між організаціями, які забезпечують довготермінове зближення їх генеральних цілей.

В літературі по організації бізнесу виділяють три види інтеграції - вертикальну, горизонтальну і діагональну.

Вертикальна інтеграція - це встановлення зв'язків з підприємством-постачальником (інтеграція донизу), чи підприємством-споживачем продукції або послуг (інтеграція догори). До вертикальної відноситься також інтеграція з мережею оптових і збутових організацій. Отже, насамперед йдеться про зміцнення зв'язків між суміжними ланками технологічної і розподільчо-збутової мережі (іншими словами, ланцюжків доданої вартості).

Формами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація - це включення певної організації до основної як деякої філії. Консолідованою називається організація, що самостійно здійснює більш як 50 % робіт на виробництві.

Групування - це таке утворення групи організацій, яке об'єднане співвідношенням власності (обмін акціями) чи взаємними управлінськими зв'язками, або наданням різноманітних послуг (розробка технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність і т.п.).

Франчайзинг - надання інтегрованій організації права користування торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.

Цільова пролонгація - досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну договору про постачання з метою формування довготермінових стійких інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція - це встановлення зв'язків з підприємствами, що випускають аналогічну продукцію. Форми горизонтальної інтеграції включають:

- делегування функцій інтеграторові, тобто передача права рішення ряду питань спільної діяльності;

- створення асоціацій;

- створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного з інтегрованих підприємств в узгодженій галузі. У цих випадках певні питання (наприклад, про ціни на продукцію) можуть вирішуватись після їх затвердження в консультативному органі;

- створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, фінансово-промислових груп);

- створення органів управління майном (трастів);

- взаємний обмін акціями для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція - це встановлення зв'язків з організаціями, що не є суміжними чи однорідними з даною, aлe включаються в її технологічний ланцюг. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес збоку даної організації, а зв'язок з ними носить неявний характер. Такі ж цілі можуть досягатись із допомогою лобістських заходів, але інтеграційні зв'язки більш міцні і гарантують стійкість і довготривалість втілюваних заходів.

Стратегія управління

У сучасній спеціальній літературі по управлінню розкривається значна кількість моделей управління організаціями та підприємствами. Вибір тієї чи іншої моделі - це самостійне і важливе завдання для кожного з них. Однак не всі рішення щодо системи і методів управління відносяться до стратегічних. Наприклад, конкретні персональні призначення керівників середньої ланки, встановлення посадових окладів, визначення чисельності управлінського персоналу тощо.

Найважливішими виступають такі групи рішень, варіанти яких визначають стратегію управління, а саме:

- вибір характеру управління;

- визначення організаційної структури;

- встановлення механізму прийняття і реалізації управлінських рішень.

Характер управління визначається його типом, під яким мають на увазі його близькість до стратегічного або оперативного управління. Стратегічний тип управління ґрунтується на уявленні організації як відносно стабільної і відокремленої системи, що інтегрує в економічному просторі і часі різні форми ресурсів і зусиль. В основі цього типу лежить намагання менеджерів передбачити результати діяльності, запобігти здійснення негативних подій чи явищ і не потрапити в ризиковані ситуації. Оперативний тип управління опирається на створенні і підтримці високої мобільності керованості і реактивності процесів і об'єктів організації, негайному втручанні менеджерів у хід роботи і миттєвої реакції управлінського персоналу. Для цього типу є характерною гнучкість, швидкість реакції і перебудови технологічного, виробничого і господарського процесів.

Проміжні положення між цими двома типами займає тактичний тип управління, що орієнтується одночасно як на швидку реакцію, так і на попереджувальні заходи середньо-термінових періодів часу. Тактичне управління не ставить за основу стратегію, хоч і не відмовляється від використання інформації про стратегію своїх контрагентів.

Впровадження обраного типу управління в практику діяльності організацій залежить від організаційно-управлінської структури. Під організаційною структурою розуміють поділ організації на відносно самостійні підрозділи, в рамках яких формальні і неформальні зв'язки між членами підрозділу є в цілому сильніші ніж для членів різних підрозділів. Формування підрозділів може здійснюватись наступними способами:

- за професійною орієнтацією (професійна структура);

- за функціональними ознаками (функціональна структура);

- за видами виготовленої продукції (продуктова структура);

- за технологічними ознаками (технологічна структура);

- за сегментами ринку продажу продукції (споживча структура);

- за місцезнаходженням підрозділів (дивізійна структура);

- за участю в розробці і реалізації проекту (проектна структура).

Питання оптимальної організаційної структури залежить від стану наступних факторів: успішність господарської діяльності; агресивність зовнішнього оточення; стадія життєвого циклу попиту на продукцію; тип колективу; наявна організаційна побудова.

Важливе місце у виборі стратегії управління підприємством відводиться встановленню механізму прийняття і реалізації управлінських рішень. Система прийняття стратегічних рішень може розглядались як сукупність таких складових: організаційного механізму прийняття рішень, що визначає порядок ініціювання, підготовки, обговорення і прийняття рішення; системи інтересів осіб, зацікавлених у діяльності і врахуванні цих інтересів стосовно прийняття рішень.

Размещено на Allbest.ru