Корпоративная культура организации

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: “Мы должны стать первыми!”, “Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!”, “В нашей организации работают лучшие специалисты!”, “Этот год станет переломным для нашей компании” [12, c. 28].

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. “Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. “Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками”, - услышал он от президента компании”[12, c. 28].

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством корпоративной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на корпоративной культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Корпоративные традиции и порядки. Известно, что корпоративная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на корпоративной культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячные подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала “выкладываться” на работе [12, c. 29].

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желательной корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования корпоративной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для корпоративной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения корпоративной культуры для успеха а реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение “выстраивать”, выращивать, формировать желательную корпоративной культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

2. Исследование формирования и развития культуры в ООО “АКБ-Сервис”

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО “АКБ-Сервис”

При выборе места практики мы руководствовались желанием попасть в организацию со сложным и интересным комплексом культурных отношений, где находят отражение большинство моделей, типологий и научных идей. Компания, где развивается не одно направление - это ООО “АКБ-Сервис”.

Цель работы - определение культурных особенностей в данной организации. Задачей данной работы является изучение и исследование корпоративной культуры в данной организации.

На данный момент в ООО работает 83 человека. Из них 17 человек составляют административные работники, остальные - основной и вспомогательный персонал.

Автотранспортное предприятие ООО “АКБ-Сервис” символизирует надёжность и стабильность. Ежедневно обслуживается от 10 до 20-ти организаций и частных лиц. Одна из главных задач, которые стоят перед новым менеджментом - это сервис, привлечение клиентуры, постоянное улучшение качества обслуживания. Руководством налажены экономические контакты с организациями во многих районах города.

Высшим органом управления ООО “АКБ-Сервис” является Собрание директоров. К исключительной компетенции Собрания директоров относятся следующие вопросы:

- изменение уставного капитала (за исключением случаев, предусмотренных учредительными документами ООО;

- утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодных отчетов аудитора;

- утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию (указанный размер не может превышать величины, рекомендованной Советом директоров);

- принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений ООО в соответствии с действующим законодательством;

- утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени ООО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров;

- принятие решений о залоге, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого имущества ООО либо иного имущества, состав которого определяется учредительными документами ООО, если размеры сделки или стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышают 10% активов ООО;

- принятие решения об образовании дочерних предприятий и участии ООО в иных предприятиях, объединениях предприятий;

- принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании ООО в предприятие иной организационно-правовой формы;

- принятие решений о ликвидации ООО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета;

- избрание членов Совета директоров, назначение Генерального директора ООО.

Основной задачей членов Совета директоров является выработка политики с целью увеличения прибыльности ООО. Компетенция Совета директоров.

Совет директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности ООО и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания общества.

Совет директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и настоящим Уставом.

Совет директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:

- рекомендовать обществу величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставный капитал ООО;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри ООО;

- принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной выступает ООО, а другой стороной - любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета директоров или должностное лицо ООО;

- давать обществу рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

- определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, займов, кредитов, гарантий;

- принимать решения об осуществлении ООО капиталовложений, размер которых превышает 10% годового оборота ООО в предшествующем году;

- утверждать заключение сделок с активами ООО, размер которых превышает 20% квартального оборота ООО в предшествующем квартале, в порядке, установленном собранием акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО.

Ревизионная комиссия.

Ревизионная комиссия состоит не менее чем из трех человек, избираемых обществом. Ревизионная комиссия принимает решение большинством голосов своих членов. По просьбе Совета директоров члены Ревизионной комиссии могут присутствовать на его заседаниях.

Ревизионная комиссия представляет в Совет директоров не позднее чем за 10 дней до годового собрания общества отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами и порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета, установленными согласно положениям настоящего Устава. Работники ООО должны своевременно обеспечивать Ревизионную комиссию всей необходимой информацией и документами.

Технический директор по производству и кадрам отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии.

Коммерческий директор отвечает за управление процессами снабжения и сбыта, внешнеэкономическим связям, управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Все расходы, связанные с рекламной деятельностью предприятия, включаются в стоимость услуг. Выделение средств на рекламную компанию зависит от объема оказанных услуг. Рекламная компания проводится в СМИ (телевидение, журналы, газеты), а также на выставках, в которых предприятие принимает участие.

Проводятся мероприятия по созданию имиджа фирмы. Все мероприятия по рекламе расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе. Регулярно осуществляется проверка финансирования рекламной компании и использования выделенных средств.

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что численность в 2006 г. увеличилась на 45 % по сравнению с 2005 г., в 2007 г. - на 18 % по сравнению с 2005 г. Среди вновь принятых работников - молодые квалифицированные специалисты различного профиля - составляют всего лишь 35 -40%.

Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей.

Таблица 2.1

Данные о персонале ООО “АКБ-Сервис”

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Среднесписочная численность	12	29	57
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %
Сотрудники (работники), возраст которых составляет до 55 лет, %
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %

Таблица 2.2

Анализ состава и динамики выручки от реализации услуг, руб

Вид продукции	2006г	2007г	2008г	Отклонения (+, -)
Выручка от основных услуг Выручка от дополнительных услуг Выручка от реализации газа

Из таблицы 2.2 делаем вывод о повышении доходов с каждым годом на фирме.

Рисунок 2.1 Динамика структуры выручки от реализации услуг

Графически динамика структуры выручки от реализации услуг за 2005 - 2007 гг. представлена на рисунке 2.1.

Основные технико-экономические показатели работы ООО “АКБ-Сервис” представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Некоторые технико-экономические показатели работы деятельности предприятия ООО “АКБ-Сервис” за период 2005-2007 гг

Показатели	2005г	2006г	2007г	Отклонения (+, -), %	Темпы роста, %
				2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.	2006 г. к 2005г.	2007 г. к 2006 г.
Объем реализации, руб. Среднесписочная численность, чел. Среднегодовая стоимость ОФ, руб. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, руб. Прибыль от реализации услуг руб. Прибыль до налогообложения, руб. Чистая прибыль, руб.

Увеличение чистой прибыли очевидно год от года, а также увеличение объема реализации основных услуг, увеличивается стоимость основных фондов.

Таблица 2.4

Состав и структура финансовых результатов, руб

Показатели	2005г	2006г	2007г	Изменения (+, -)	Изменения, %
				2006 г. к 2005г.	2007 г. к 2006 г.	2006 г. к 2005 г.	2006 г. к 2005г.
Выручка от услуг (без НДС)
Себестоимость оказанных услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Прибыль от услуг
Доходы от участия в других организациях
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
Внереализацион-ные доходы
Внереализацион-ные расходы
Прибыль (убыток) до налогооблажения
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

Состав и структура финансовых результатов ООО “АКБ-Сервис” в таблице 2.4 представлены, откуда очевидна волнообразная статья доходов и расходов.

Как показывают произведенные расчеты, объем реализации услуг растет из года в год. В 2006г. объем реализации услуг выше по сравнению с 2005г на уб. или на %, в 2007г. эта величина возросла еще на руб. или на %.

Основными задачами организации ООО “АКБ-Сервис” являются:

- обеспечение надежной, достоверной и своевременной информацией, которая должна наиболее полно удовлетворять условиям организации и приносить наибольшую прибыль;

- организация воздействия на потребителя;

- контроль реализации услуг;

- рекламная деятельность;

- создание банков данных по следующим направлениям: потенциальные конкуренты, и потребители;

- рекламирование в печати;

- поддержание и развитие имиджа фирмы;

- организация всех видов рекламной деятельности: наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу;

- проведение маркетинговых исследований;

- работа по индивидуальным заявкам: обслуживание свадеб, торжеств, выезда на природу;

- организация бартерного расчета с потребителями за оказанные услуги;

- контроль за качеством оказанных услуг;

- изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен и выдача информации;

- контроль исполнения договорных обязательств.

Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии, имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования (Устав, положения о службах, должностные инструкции) и организационного нормирования (ГОСТы, стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами. Механизм экономического регулирования в настоящее время не используется.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является SWOT-анализ (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды. Сильные стороны - это то, что предприятие хорошо делает, или его характеристика, показывающая наибольшие возможности. Слабая сторона - это то, что ставит предприятие в невыгодное положение. возможности, в большей мере относящиеся к отдельной организации, - это то, в чем предприятие может приобрести какие-либо конкурентные преимущества, и (или то, что предполагает важные средства, пути к росту. Угрозы, также относящиеся к отдельной организации, - это факторы внешней среды, которые представляют опасность для нормального существования организации (неожиданное появление более дешевых услуг, внедрение на рынок компании иностранных конкурентов с более низкими издержками производства).

Система типичных показателей оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые могут быть использованы при формировании матрицы SWOT-анализа, представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

SWOT - анализ фирмы ООО “ ПСВ”

Сильные стороны Изолированность от давления со стороны сильных конкурентов. Стоимостное преимущество. Разнаплановость оказываемых услуг. Низкие издержки. Приход нового менеджмента. Достаточно высокое качество по сравнению с конкурентами.	Слабые стороны Отсутствие четкого стратегического направления. Низкая оплата труда. Высокая текучесть кадров.
Возможности Обслуживать дополнительные группы потребителей. Выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Расширить ассортимент услуг, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов.	Угрозы Выход на рынок конкурентов с низкими ценами. Замедление роста рынка. Меняющиеся вкусы и потребности покупателя. Неблагоприятные демографические изменения. Возрастающее влияние конкурентов.

На основании результатов SWOT-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз.

На протяжении всей истории фирмы формировалась определенная корпоративная культура, которая отличается от других культур и характеризуется особыми признаками, присущими данной фирме. Эта культура является мощной силой, определяющей индивидуальное и групповое поведение на предприятии. В дальнейшем на конкретных примерах рассмотрим культуру фирмы.

2.2 Программа исследования корпоративной культуры фирмы

Для осуществления исследования корпоративной культуры организации нами была разработана модель, разделяющую культуры в организации на четыре независимых и взаимодействующих друг с другом типа - культуру власти, роли, задачи и личности.

Эти культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс постановки целей и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Инструментом определения типа является опросник Харрисона, состоящий из четырнадцати вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных (приложение А). Данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной. С помощью опросника были опрошены несколько человек - руководители, менеджеры по продажам, продавцы.

На фирме имеется сложившееся убеждение относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.

Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информацию об элементах культуры фирмы. Эти характеристики культуры отразятся на интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д. Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах корпоративной культуры, определяют присущий тип культуры на фирме - то есть ее ценности, уровень символики, характер отношений и сложившихся в организации убеждений:

- какова степень требуемой официальности;

- насколько основательно распланирована работа и на какой период;

- какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных;

- какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям;

- как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм;

- кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица;

- существуют ли правила и принципы ведения работы или важны только ее результаты?

Отвечая на эти вопросы, будем строить анализ каждого из 4 типов культуры, так как в этих вопросах заложена основа культуры управления современной организацией. Важно отметить то, что эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько эффективны и в родной организации могут сосуществовать несколько типов культур.

Важнейшие параметры и характеристики корпоративной культуры фирмы можно определить с помощью социологического исследования. Для сбора необходимой информации в данном исследовании использованы сочетание методов опроса, интервью и наблюдения. Основные проблемы, определяющие задачи исследования, выявляются методом свободного интервью с представителями высшего руководства фирмы. Сбор основной информации производится с помощью анкетного опроса. Анкета (приложение Б) уточняется и дорабатывается с помощью пилотажного исследования, в ходе которого решается задача правильного понимания вопросов анкеты, удаления излишних, добавление недостающих вопросов. В процессе сбора информации методом анкетного опроса, уточняется характер взаимоотношений в коллективе, с руководителями при помощи метода наблюдения.

Объектом исследования являются три группы работников фирмы:

- рядовые работники;

- низшие руководители (старшие менеджеры);

- высшее руководство фирмы, специалисты.

Решение следующих задач даст нам информацию о характеристиках корпоративной культуры фирмы. Содержание данных характеристик можно определить, если решить следующие задачи:

- выяснить в ходе опроса работников насколько существует необходимость следовать установленным правилам;

- насколько у руководства распространено делегирование полномочий и ответственности;

- каковы стандарты качества и какая существует система стимулирования;

- является ли нормой для фирмы атмосфера теплоты и поддержки;

- существует ли, и в какой степени, доверие у работников фирмы к руководству;

- какие ценности внедряются в умы работников, а какие только декларируются;

- каким образом обеспечивается усвоение ценностей организации, норм поведения.

Для решения этих задач используем анкету. Опрошены 20 сотрудников фирмы от простых работников до высшего руководства. После чего, изучив и проанализировав различные мнения, выявлено несколько особенностей корпоративной культуры фирмы, которые подробно описаны в результатах исследования.

Последним методом исследования является определение мощности культуры, насколько мощной является корпоративная культура фирмы. Для этого используем таблицу которую заполнили с помощью наблюдения и метода свободного интервью с представителями высшего руководства.

Вся программа исследования построена на методах опроса, интервью и наблюдения. С помощью этих методов выявлены особенности корпоративной культуры фирмы, которые подробно описаны в следующей главе. Но это исследование позволяет сделать лишь “моментальный” снимок культуры фирмы, так как правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

2.3 Результаты исследований корпоративной культуры организации

Рассмотрим результаты нашего исследования состояния корпоративной культуры на фирме.

Для этого определим наличие символов “высокого” и “низкого” профиля Трайса и Бейера.

Символы высокого профиля, созданные для формирования имиджа организации.

Миссия организации звучит так - тепло и заботу каждому водителю, механику, слесарю, менеджеру, бухгалтеру. С понятия миссии фирмы начинается, как правило, разговор о любой корпоративной культуре. И это не случайно. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры.

Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляется ее мировоззрение, философия и специфика. Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей свое важное предназначение, и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой стороны - это та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация. Миссия считается признаком развитого предпринимательства и формирующей частью коммерческого авторитета фирмы. В функциональном смысле как цель создания миссия есть у любой организации.

Миссия ООО “АКБ-Сервис” выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии фирмы заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначение фирмы; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии - способствовать единению и сплоченности внутри фирмы, сопряжению целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизованного климата, расширению мотивации, обеспечиванию преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Логотип - фирменное написание названия - ООО “АКБ-Сервис”.

Рекламная продукция - фирменные календари, буклеты, листовки, блокноты.

Символы низкого профиля, являющиеся более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа.

Ритуальные процедуры - празднование 8 марта, 23 февраля, Нового года, дни рождения сотрудников, проводы на пенсию, поездки на природу, заседания с награждением работников.

Физические формы - удобство расположения, потому что фирма находится рядом с остановками, чистые и красивые кабинеты.

Общий язык - жаргон возможен в нерабочее время, не очень распространен.

Эти символы не только создают фирме свой собственный неповторимый облик, но и влияют на ее эффективность, принося ей прибыль.

Исследуя культуру фирмы с помощью опросника Харрисона (приложение А) были получены следующие результаты:

Хороший начальник - внимателен к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их профессиональному росту.

Хороший подчиненный - трудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия.

Хороший член организации прежде всего отдает приоритет - требованиям задачи, состоящим в необходимых для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах.

Люди, которые преуспевают в организации - эффективны и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы, прежде всего на выполнение работы.

Отношение организации к сотрудникам - сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее дело.

Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется - посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям.

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого - Если он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче.

Основаниями для распределения рабочих заданий являются - требования к ресурсам и мастерству, необходимым для выполнения работы.

Работа выполняется прежде всего в силу - удовлетворения, получаемого от самого процесса выполнения работы и уважения интересов и потребностей других участников, вовлеченных в ее выполнение.

Люди работают вместе - когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач.

Конкуренция в организации происходит - за ценность вклада в выполнение общей задачи.

Конфликты - разрешаются путем обсуждения всеми членами коллектива заслуг и вклада каждого в выполнение работы.

Решения принимаются - лицами, которые обладают большими знаниями по данной проблеме.

На внешнее окружение организация реагирует словно это - совокупность несовершенных форм и систем, которые необходимо переформировать и усовершенствовать посредством организации.

В результате суммирования баллов по каждому утверждению, определился один доминирующий культурный тип - культура задачи. Это говорит о том, что на фирме основной акцент делается на выполнение работы, есть подразделения, где все стремятся к выполнению поставленной задачи. Фирма стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы, и подходящих сотрудников на нужном уровне и, давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы, повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями фирмы.

Эта культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь в большей степени базируется на власти специалиста, а не на власти положения или личности.

Культура задачи, которая существует на фирме, имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Фирма может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.

На фирме существуют также трудности управления, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетентности. Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, повседневный же контроль за выполнением работы достаточно значителен, но не нарушает норм, принятых в данной культуре.

Большинство менеджеров среднего и низшего уровня на фирме предпочитают работать с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе.

С помощью анкетного опроса (приложение Б), выяснены особенности корпоративной культуры, отражающие сегодняшнее положение дел на фирме.

В ООО “АКБ-Сервис” высшее руководство ценит своих работников, поощряет внешнее проявление настроений, в человеке ценятся индивидуализм, профессионализм, творческий подход к выполняемой работе. Руководство фирмы придерживается жесткой регламентации работы, но в то же время делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных, что обеспечивает достаточно высокий уровень качества. Основной акцент делается на поощрение и признание заслуг работников. Фирму характеризуют достаточно дружественные отношения и поддержка, но со стороны рядовых членов существует недоверие руководству и сопротивление принимаемым решениям, так как руководители еще молоды и сами не упускают возможность учиться, работники еще не могут принять все изменения происходящие на фирме. Поэтому сейчас на фирме часто происходят накладки, неритмичность в работе.

Одной из ярких особенностей корпоративной культуры фирмы является слишком молодой коллектив основных рабочих, который обладает достаточно высокой квалификацией, что способствует эффективной работе. У некоторых рабочих существует достаточно заниженная самооценка, что мешает карьерному росту работников. Сейчас на фирме каждый работник способен повысить свой уровень и продвинуться по карьерной лестнице.

С помощью анкетного опроса работников фирмы и наблюдения я вывила ряд положительных моментов. Среди них - это очень дружный коллектив, так считают больше половины опрошенных мною работников. Также работники фирмы считают, что от них во многом зависит заработная плата. Работникам нравится их работа, так как они считают ее интересной и здесь они могут проявить свои способности.

Среди отрицательных моментов, выявленных мною, наиболее яркими являются низкие расценки за работу. Опрошенные выделили такие моменты как непонимание со стороны руководства, усталость во время работы, что сказывается на общем настрое работников и мешает им эффективно работать.

Высшее руководство фирмы и механики, отмечают небольшую тенденцию снижения качества услуг, которая вызвана погоней за количеством, отсутствием премий за качество, неправильной организацией труда, задержками на начальных стадиях, отсутствием заинтересованности каждого в конечном результате и отсутствием чувства “общего дела”. Руководство фирмы считает, что заработная плата должна зависеть от расценок за операцию, от выполнения плана, от прожиточного минимума, от должности работника, от его специальности, от стажа и от объема выполненной работником работы.

На фирме на сегодняшний день хорошо развита служба управления персоналом, и высшее руководство определяет следующие кадровые задачи: это оформление приема, увольнения работников, контроль за предоставлением льгот, профотбор, направление на повышение квалификации, учет количества и состава кадров, адаптация новичков, изучение причин увольнения. Необходимость повышения квалификации определяется руководителем и самим работником.

По результатам опросов проводится не мало совместных мероприятий. На фирме существуют традиции проведения праздников. На уровне всей организации отмечаются профессиональный праздник, Новый год, 8-е марта, дни рождения, юбилеи, 23 февраля. Также организуются такие мероприятия как массовый выезд на природу за грибами, проведение праздничных концертов, заседаний с награждением работников.

Основными целями деятельности фирмы были названы благосостояние работников, обеспечение рабочими местами, справедливая прибыль, постоянное и неуклонное развитие и служение обществу.

В ходе исследований выяснилось, что фирма характеризуется умеренно сильной культурой, которая позволяет руководству и фирме адаптироваться к изменениям во внешней среде и добиваться успехов в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру, которая должна прежде всего способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания пассажиров, значит культура должна поощрять качество сервиса; если среда вызывает к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности [8 c.102-103].

Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен.

Таблица 2.6

Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

	Адаптивные корпоративные культуры	Неадаптивные корпоративные культуры
Видимое поведение Выраженные ценности	Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необходимости выступают инициаторами перемен, даже если они связаны некоторым риском Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей	Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях, ориентированы на политические методы и бюрократию. Изменения стратегии компании происходят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями Менеджеры руководствуются прежде всего собственными интересами

Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде [8, c. 103].

Выделяют две основные функции корпоративной культуры:

- внешняя адаптация -- осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов;

- внутренняя интеграция членов организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособление к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. д.

Внешняя сторона организационной культуры выражается в историях, легендах, символах, ритуалах, обрядах. Обычно широкое распространение получают истории, связанные с созданием организации. Истории из жизни фирмы, пересказываемые новичку, помогают ему понять основную миссию организации и особенности взаимодействия ее членов и т. д. Из услышанных от коллег типичных случаев новый работник может узнать: “как начальник отреагирует на ошибку? Возможно ли должностное продвижение, и при каких условиях? Поощряется ли в фирме инициатива и. активность или руководители ожидают пассивного исполнения их команд?” [18. c. 158]. Большое значение в формировании культуры имеют символы организации. Они подчеркивают принадлежность людей к единому целому.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

К внутренним составляющим корпоративной культуры
относятся: правила и роли, ценности и общая управленческая
философия.

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом [8, c. 105].

Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. “Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые эксперты утверждают, что 90% объединений никогда не достигают планируемых показателей” [8, c. 105]. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписанных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями.

Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или интеграции культур двух компаний - символическое лидерство, предполагающее, что при изменении культуры основное внимание уделяется символам, преданиям, девизам и церемониям. Данный подход позволяет менеджменту значительно быстрее донести до работников новые корпоративные ценности и ускорить процесс их принятия. Слова обязательно должны подкрепляться действиями.

В стремлении к изменению культуры лидер-символ самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как правило, влияние осуществляется следующими способами:

- лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, что создает предпосылки для формирования общих для сотрудников ценностей [8, c. 106];

- лидер-символ пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя появление и закрепление новых символов, церемоний и девизов, их соответствие провозглашаемым ценностям. Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова [8, c. 108].

Одна из причин высокой эффективности символического лидерство состоит в том, что подчиненные всегда с огромным интересом наблюдают за поведением своего руководителя, стараются проникнуть не только в смысл его слов, но и поступков.

Лидеры-символы постоянно ищут новые методы реализации своих идей, делают публичные заявления перед сотрудниками компании. Определив основную идею новой культуры, они подкрепляют ее массой небольших элементов: поступков, утверждений, фактов, церемоний. Сильный, сумевший четко изложить свое видение компании лидер может добиться больших успехов.

Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в таблице 2.6 в адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения [8, c. 103].

3. Разработка рекомендаций по улучшению и совершенствованию корпоративной культуры в ООО “АКБ-Сервис”

Для того, чтобы улучшить корпоративную культуру, руководству нужно прежде всего четко сформулировать миссию фирмы и донести ее до всех работников. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, составляет смысл функционирования организации.

Чтобы быть успешной миссия должна отвечать ряду требований:

- она должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения;

- восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, и всеми сотрудниками фирмы;

- формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы;

- рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает национальным особенностям и психологическому духу наций, национальной идее, ожиданиям людей;

- если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными. Часто организации достигают преимуществ, не просто предоставляя ряд услуг, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности услуг, такими, как обладание большой долей рынка, положительным потребительским имиджем;

- указывать отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы, особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам фирмы, позволяющие выделить из множества других фирм именно эту, характеризующие ее уникальность;

- миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.

Сформулировав миссию руководство должно направить свои усилия на развитие корпоративной культуры.

Предлагаем несколько практических рекомендаций руководителям по улучшению корпоративной культуры на фирме:

- увеличить заработную плату работникам, что позволит снизить текучесть кадров;

- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

- все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала;

- чаще идти на риск;

- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- повышать мотивацию на достижение целей;

- не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остаётся нерешённой;

- наладить и усилить здоровую конкуренцию между маршрутами;

- фирма должна оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение по служебной лестнице внутри фирмы;

- при повышении в должности учитывать стаж работы;

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- надо сочувствовать неудачникам;

- нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать;

- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Фирма не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме и коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду стремление к мировым стандартам и расширению производства, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаем некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования корпоративной культуры:

- чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с информацией о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы на фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, прежде всего, массовых - водитель, менеджер, возможно определение “работника года” фирмы, главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);

- создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения, получением специальностей необходимых на фирме);

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на фирме определённое число лет, например, 5 и более;

- расширение ассортимента услуг на фирме;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки, календари и пр.);

- установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности);

- расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников);

- создание собственного медицинского центра и центра отдыха;

- установление ритуалов Дней рождений филиалов фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей);

- учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о фирме;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- регулярное информирование сотрудников филиалов о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.);

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

...