Роль публичного выступления в профессиональной деятельности менеджера

Язык выступления должен быть живым, образным

В речи на презентации следует избегать фраз от первого лица.

Короткая и яркая речь всегда имеет больший эффект, чем длинное выступление.

Таким образом, мы выяснили и подтвердили нашу гипотезу, что умение обращаться со словом, знание деловой риторики и психологических аспектов публичных выступлений помогают успешно решать практические и стратегические задачи руководства.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник.- СПб.: Издательство «Союз», 2002.

2. Авдулова Т.П. Психология менеджмента: Уч. пособие, - М.: Издательский мир «Академия», 2003.

3. Д. Карнеги. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей, - М., 1994.

4. Сухарев В. Этика и психология делового человека, М.:Агенство ФАИР, 1997.

5. Баева О.А. Ораторское искусство и деловое общение: Учебное пособие. - М.: Новое знание, 2000.

6. Снелл Ф. Искусство делового общения. - М., 1990.

7. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.

8. Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие, М., 2001.

9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -- М., 1991.

10. Кричевский Р.Л., Если вы - руководитель. -- М., 1993.

11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент М.: 1995.

12. Леонов Н.И. Психология делового общения. - М.: НПО МОЭК, 2003.

13. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М., Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации), М.: ИНФРА-М, 2002.

14. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2003.

15. Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова, - М.: ИНФРА-М, 2004.

16. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003.

Приложение 1

Тест «Определение собственного стиля общения с аудиторией» Сухарев В. Этика и психология делового человека, М.: Агентство ФАИР, 1997, с. 310.

Существует простой тест, который поможет каждому руководителю определить, к какому стилю он предрасположен. Тест включает в себя десять вопросов.

1. Нуждаетесь ли вы в тщательной подготовке к каждому выступлению в зависимости от характера аудитории, даже если не первый раз выступаете на данную тему?

2. Чувствуете ли вы себя после выступления как «выжатый лимон», ощущаете ли резкое падение работоспособности?

3. Волнуетесь ли вы перед выходом на трибуну настолько, что должны «преодолевать» себя?

4. Всегда ли вы одинаково начинаете свое выступление?

5. Имеете ли вы привычку приходить задолго до начала выступления?

6. Нужны ли вам 3-5 минут на то, чтобы установить первоначальный контакт с аудиторией и заставить внимательно вас слушать?

7. Стремитесь ли вы говорить строго по намеченному плану?

8. Любите ли вы во время выступления двигаться?

9. Отвечаете ли вы на вопросы по ходу их поступления или предварительно группируете их?

10. Успеваете ли вы пошутить во время выступления?

Ответы на вопросы «да» 4, 5, 7, 8, 6 и «нет» 1, 2, 3, 9, 10 соответствуют авторитарному стилю общения.

Ответы на вопросы «да» 1, 2, 3, 6, 7, 8, 9, 10 и «нет» 4, 5 соответствуют авторитарному стилю общения.

Если вы однозначно ответите на вопросы, то сможете определить основное направление своего стиля. Так, положительные ответы на 1, 4, 5, 6, 7, 9-й и отрицательные -- на 2, 3, 8, 10-й вопросы свидетельствуют о том, что вы относитесь к первому авторитарному типу лектора. А если наоборот, то ко второму - демократическому типу. Если вы ответили "нет" на вопросы 2, 3, 5-й, то можно говорить о том, что у вас сильный тип нервной системы. Отрицательные ответы на вопросы 1, 4, 6, 10-й говорят о подвижности нервных процессов.

Если вы определили, что относитесь к первому типу, то не старайтесь вести себя по второму -- не получится! Вообще не копируйте стиль другого лектора, особенно если у вас с ним разные манеры общения с аудиторией. В качестве пожеланий лекторам первого типа можно порекомендовать заранее, отработать и предусмотреть все, что касается композиции, содержания и языка выступления, не гнушаясь подробным предварительным конспектом, даже если вы не собираетесь читать "по бумажке". Ваше преимущество -- в глубине и отработанности, вплоть до деталей.

Тем, кто относится ко второму типу, посоветуем позаботиться о том, чтобы быть "в форме" в момент выступления. Постарайтесь максимально взять под контроль свое поведение, вплоть до мимики, жестикуляции. Стремитесь усовершенствовать свою манеру общения с аудиторией.

Приложение 2

Тест "Уверены ли вы в себе?"

Определить, насколько вы уверены в себе, вам поможет этот тест. Отвечайте на вопросы "да" или "пет".

1. Могут ли несколько последовавших одна за другой неудач заставить вас усомниться в своих способностях?

2. Испытываете ли вы чувство страха, оказавшись в плотной толпе?

3. Следуете ли вы моде?

4. Часто ли смотритесь в зеркало?

5. Сутулитесь ли вы?

6. Считаете ли вы, что люди злословят в ваш адрес?

7. Волнуетесь ли вы, когда вам приходится бывать в учреждениях, улаживая какие-либо неприятные вопросы?

8. Возникает ли, у вас временами ощущение, будто за вами кто-то следит?

9. Легко ли вы решаетесь провести свой отпуск в новом для вас месте?

10. Чувствуете ли вы себя свободно, оказавшись в незнакомой компании?

11. Снятся ли вам кошмарные сны?

12. Предпочитаете ли вы решать свои проблемы самостоятельно, не обсуждая их с близкими вам людьми?

13. Откладываете ли вы деньги на "черный день"?

14. Уверены ли вы в том, что ваши друзья любят вас?

15. Находите ли вы, что каждый день можно узнавать нечто новое для себя?

16. Установив, что купленная вещь вам не подходит, вернетесь ли вы в магазин, чтобы поменять ее?

17. Терзаетесь ли вы сомнениями насчет того, удастся ли вам осуществить намеченные цели?

18. Часто ли окружающие обращаются к вам за советом?

За каждое совладение вашего ответа с результатом запишите себе 2 балла: 1 -- нет; 2 -- нет; 3 -- нет; 4 -- нет; 5 -- нет; 6 -- нет; 7 -- нет; 8 -- нет; 9 -- нет; 10 -- да; 11 -- нет; 12 -- да; 13 -- да; 14 -- да; 15 -- да; 16 -- нет; 17 -- .нет; 18 -- да. Суммируйте баллы.

26--36 баллов. Вам никогда не случалось сомневаться в себе или в своих способностях. Окружающие обращаются к вам за советами. Кое-кто считает, что вы тщеславны и ведете себя надменно.

16--24 балла. Вы уверены в себе, хотя бывает проявляете нерешительность. Этот тест предоставляет вам возможность дать себе более точную самооценку.

6--14 баллов. Можно утверждать, что вы не уверены в себе и вам не удается скрывать это от окружающих. Вы необщительны и стараетесь не попадать в такое положение, которое вынудило бы вас самостоятельно принять важное решение.

0--4 балла. Такая сумма баллов в этом тесте встречается, к счастью, весьма редко. И если вы неискренне ответили на все вопросы, то вам следует побеседовать с психотерапевтом, который поможет вам обрести уверенность в себе.

Приложение 3

Выступление руководителя фирмы «Системные технологии» перед сотрудниками от 04 июля 2004 года.

Тема выступления: цели, перспективы развития компании, новости и планы.

«Здравствуйте, коллеги и друзья!

Наша компания растет впечатляющими темпами. Буквально недавно мы были небольшой командой людей, с каждым из которых я виделся и разговаривал по несколько раз в день. Все возникающие проблемы были на виду у всех и решались нами оперативно и всеми членами команды. Сейчас наша фирма насчитывает около 150 человек. Управление маленькой компанией и фирмой в 150 человек отличается существенно. Всем нам очевидно, что необходимо применять новые управленческие технологии. Если раньше не было необходимости и потребности в специальных мероприятиях и процедурах для обеспечения связи между всеми сотрудниками - то теперь мы все убеждены в необходимости обеспечения, так называемой, обратной связи.

У нас есть некоторое выгодное (почти монопольное) положение на Калининградском рынке системных технологий. К нам обращаются очень солидные компании, такие как KraftFoods, Philip Morris, Seita. Philip Morris, например, изначально, три года назад достаточно скептически относился к нашему проекту, но сейчас они рассматривают возможность применения нашей системы автоматизированной доставки для торговли в рамках своей компании. У нас есть эта база, техника, комфортные условия, обстановка, в которых работают наши сотрудники, и мы намерены и дальше это улучшать. Есть (что, по-моему, важнее) безупречная репутация и доверие деловых партнёров.

Но самое главное, что у нас есть - это умные и талантливые сотрудники. Мы на нашем предприятии создали совершенно исключительную интеллектуальную среду. Нет, талантливые люди есть на любом предприятии! Но у нас ярких талантливых людей - большинство! Можно сказать - все! Другие здесь просто чувствуют себя неуютно - не приживаются. Здесь - уникальная обстановка. У любого человека, попавшего сюда, есть только один выход - проявить свои таланты, либо, в конце концов, уйти. И все согласятся, что, попадая в эту компанию, в эту среду, люди получают быстрый и уверенный профессиональный рост.

У нас очень высокая концентрация знаний и технологий (я имею в виду не только IT, но и другие профессиональные технологии). Мы, несомненно, одна из самых передовых компаний в регионе. Когда месяц назад сюда приезжали отнюдь не последние люди из ведущей торговой компании «Оптима», в которой работает несколько тысяч специалистов, которая имеет филиалы по всей России, они были поражены. Они нам тогда сказали: «Ребята, вы сами не понимаете, какую уникальную компанию вы создали. Таких компаний, может быть, десяток на всю Россию».

Да! Мы бедны ресурсами и явными возможностями. У нас нет нефти, как у "Лукойла". Или сети магазинов, как у МДМ, которую можно расширять (правда не до бесконечности). Но, как показывает история, люди в бедных ресурсами странах вынуждены думать головой и это, в конце концов, делает их самыми процветающими из всех. Возьмите Японию, Южную Корею, Тайвань, Швецию или Швейцарию. Бедные возможностями становятся самыми богатыми за счёт человеческого фактора.

Какую цель мы ставим перед собой.

Мы хотим быть первыми. Я хотел бы здесь пояснить, почему важно быть именно первыми, а не просто хорошо работать. Иногда можно быть лучшим на самую малость, отличаться от второго совсем чуть-чуть. Но всё-таки необходимо быть именно первым. Бизнес, это соревнование. В котором победитель получает всё, а все остальные только объедки со стола. Бизнес платит не тем, кто просто хорошо работает, а лучшим! Приведу такой яркий пример, вычитанный мной в книжке двух профессоров Стокгольмской школы экономики. В 99 году шведская команда вернулась с зимней олимпиады вовсе без медалей. Если бы результаты шведов были всего на 3% лучше - они бы забрали все медали олимпиады!!!

Наша задача состоит не в том, чтобы писать софт. Она в том, чтобы быть лучшими. То есть, мы хотим не просто зарабатывать. Мы хотим добиться успеха. Только успех позволит нам зарабатывать по-настоящему серьёзные деньги и создать настоящий устойчивый бизнес.

Современный рынок очень подвижен и мобилен. Любое преимущество, которое удалось создать компании перед конкурентами - краткосрочно. Нужно успеть им воспользоваться и вновь работать над созданием новых преимуществ. Каковы бы ни были достижения - невозможно почивать на лаврах. Успешные компании с огромными оборотами и доходами (как российские так и зарубежные) терпят крах и разоряются. Для того, чтобы устойчиво существовать и расти, нужно чутко улавливать веяния рынка, подстраиваться под его потребности.

А для этого мы строим бизнес, который сможет постоянно и быстро меняться, эволюционировать.

Ещё в 2000 году мы поставили перед собой задачу создать организацию, которая способна к быстрым управляемым изменениям. Для этого было необходимо построить учёт быстроменяющейся организации. Для такой организации основное состояние деятельности - это не процесс, который нужно поддерживать (качать нефть, шить обувь), а проект. То есть, целенаправленное усилие, ведущее к ожидаемым и запланированным изменениям, как то - внедрение автоматизированной системы доставки, появление нового продукта, создание новых структурных единиц, изменение систем взаимоотношения с клиентами и т.д. Для организации поддерживающей процесс (и соответственно её работников), любые изменения - головная боль, отвлекающий от основной деятельности. Для нашей организации изменения должны стать естественной формой существования. Мы хотим научиться быстро меняться, опережая конкурентов и захватывая рынок, потому что мы лучше приспособлены к его текущему состоянию. Потому что мы умеем быстро меняться вместе с ним. Для этого мы создаём УФУ - управленческо-финансовый учёт, в котором деятельность рассматривается, как система проектов (иначе говоря как система изменений). То есть мы создаём для Холдинга механизм учёта и управления быстро меняющейся организацией.

И здесь я хочу отметить чрезвычайную важность работы финансового отдела, бухгалтерии, ребят из 1С, занятых в проекте УФУ. Реализуя ряд новаторских подходов к учёту и оценке экономических параметров, они создают управленческо-финансовую систему предприятия будущего. Они сегодня создают инфраструктуру, обладая которой мы сможем смело ринутся в бой и на равных участвовать в соревновании с лучшими компаниями.

Это глобальный проект, от успеха которого зависят и будущие успехи фирмы не только на поприще создания софта, но и на других возможных фронтах. Это произойдёт потому, что его реализация позволит нам проявлять беспрецедентную гибкость и быстроту реакции на происходящие внутри нас и вокруг нас процессы.

Проект УФУ оказался очень сложным в концептуальном смысле. Мы вступили в область, почти не паханную теоретиками-экономистами. Для того, чтобы решить стоящие перед нами задачи, нам самим пришлось заняться теорией и разрабатывать новые принципы учёта. Мы упорно занимаемся этим уже более 3 лет и работа близка к завершению!

Должен остановиться на одной, чрезвычайно важной теме. Как я уже говорил, способ жизни нашей организации - это проект. Основным ресурсом в проекте становится рабочее время квалифицированного специалиста - нашего сотрудника. И поскольку это - главный ресурс, мы должны его тщательно учитывать. Так же как банки тщательно считают их главный ресурс - деньги. У вас есть товарищи, которые работают в разных конторах города (например, сисадминами или, например, юрисконсультами), получают там зарплату и их никто не грузит учётом и не пристаёт с планированием. Думаю, что это происходит потому, что на этих предприятиях время этих специалистов не является самым ценным активом. Для них это нефть, или спирт, или ещё что-нибудь, и этот - основной актив тщательно считается. Влияние этих сотрудников на результаты основного производства не прямое. Они, скорее, являются обслуживающим персоналом.

У нас же ситуация другая. Ваше время, время наших сотрудников, является для компании самым ценным ресурсом и, поэтому, мы вынуждены и будем постоянно считать наш основной актив.

Мне часто приходится слышать о том, что много ресурсов тратится на внутренние проекты. Что, не лучше ли людям, занятым в этих проектах просто зарабатывать деньги для компании на рынке? Да, действительно. На сегодняшний день мы тратим много усилий и средств на внутреннюю работу. Но эта работа - не поддержание жизнедеятельности, а создание новой боевой инфраструктуры, подготовка к будущим битвам. Жёсткий современный рынок неизбежно приводит к конкурентным войнам. И мы столкнёмся с этим в ближайшем будущем. Да, действительно, можно поставить квалифицированных работников, создающих военную промышленность, под ружьё, и таким образом мгновенно сделать армию больше и значит сильнее. На данный момент. С такой армией можно начать войну. Но можно ли её выиграть?…

Как пример, можно привести нашу с вами, стоящую недёшево, работу по повышению культуры производства. Это работа сисадминов, которые не просто поддерживают, а постоянно развивают IT-инфраструктуру. Это и работы группы WorkFlower, создавшей инструмент, который, хоть и подвергается критике, но, тем не менее, востребован в компании и был первым шагом к технологической культуре. Это и усилия отдела Rational, задачей которого является не конечный продукт, а методология его создания.

Важность этого мы все ощутили при заполнении анкеты, присланной нам компанией KraftFoods. Эта знаменитая транснациональная корпорация заинтересовалась нашим продуктом. Анкета, содержащая десятки вопросов посвящена не продукту, а именно методологии его создания и системе управления предприятием. Год назад мы бы не поняли, что от нас хотят. Если мы хотим работать с подобными клиентами, а не, например, с чепистом, занимающимся сборкой мебели в Черняховске, мы должны уделять развитию технологии внимание едва ли не большее, чем собственно развитию продуктов. Мы должны стремиться быть лучшими во всех отношениях. Мы здесь добились определённых успехов. Сейчас нам по плечу задачи, о которых пару лет назад мы не могли бы и мечтать.

И здесь я опять вернусь к тому, что нашим главным достижением является то, что мы смогли собрать на одном предприятии таких талантливых людей. В нашем юридическом отделе работают едва ли не лучшие молодые специалисты региона. Организация торгового проекта впечатляет всех, кто знакомится с ним ближе. Наши секретари, декларант и кассир - столь профессиональны и компетентны, что иметь их было бы радо любое предприятие (но мы их, правда, никому не отдадим). О наших IT-специалистах я уже и не говорю. Они - и сишники, и 1С, и отдел тестирования, и RUP - наша надежда. Именно с прорывом в области высоких технологий мы связываем намечающийся выход Холдинга на принципиально новый уровень. Нас обнадёживает то, что профессионализм и организация IT- подразделения выросла неизмеримо за, в общем-то, небольшое время его существования.

Мы связываем свои надежды и с самым молодым на сегодняшний день отделом - отделом маркетинга. Мы сейчас в полной мере разворачиваемся лицом к рынку. На сегодняшний день мы понимаем, что мало обладать уникальным и нужным потребителю продуктом. Пусть даже и лучшим из всех. Нам нужно из продукта создать товар - то, что потребитель захочет купить, то, за что он заплатит свои деньги. Нам необходимо создать специальную инфраструктуру для продаж и сопровождения, для рекламы и продвижения продукта на рынок. Без этих усилий деятельность в области софта была бы столь же бессмысленной, как намерение принимать самолёты, построив лучшую в мире бетонную полосу - без заправочных модулей и диспетчерской службы, без касс продажи авиабилетов и вокзала для пассажиров. Ну и что, что сама полоса - лучшая в мире.

Да, на сегодняшний день наш продукт - лучший. Однако нужно убедить покупателя в том, что он таки лучший и будет оставаться таковым и в будущем. В том, что мы компания - способная обеспечить лидерство себе и тем, кто сделает на нас ставку вопреки тем, кто сделает ставку на наших конкурентов. Мы должны быть лидерами в нашей нише, так же как 1С в учётных системах для малого и среднего бизнеса, или там Adidas в области спортивной одежды. Для этого нам нужно будет это лидерство реально подтверждать в будущем. Вопреки конкурентам, которые будут идти за нами по проторённой дорожке и пытаться наступать нам на пятки. И здесь нам поможет и наша гибкость, и создаваемая система управления и учёта быстрых изменений, и та, ориентированная на достижение успеха, система оплаты труда, которую мы сейчас столь трудно и тщательно разрабатываем.

Мы выходим на новый уровень бизнеса. Интерес к нам и нашим разработкам проявляют серьёзные IT-компании - DELL, Compaq, известнейшие производители товаров народного потребления, озабоченные проблемой дистрибуции своей продукции. Это и Philip Morris, и Japan Tobacco, и KraftFoods, и многие другие.

В наших планах быстрое развитие софтверного проекта. Выход через год на уровень - 10 внедрений в месяц (в прошлом году всего было 8). Захват большей части рынка решений для мобильной торговли с дальнейшим постепенным расширением зоны своего влияния. Достижения всероссийской известности и формирование бренда. С перспективой выхода за рубеж. Для этого мы открыли офис в Москве, наняли на работу лучших рекламных специалистов, приобрели сайт Handy.ru.

Однако, развитием IT-бизнеса наши интересы не ограничиваются. У нас есть планы по развитию торгового проекта, связанные с использованием в нём наших управленческих технологий и с интересом, который проявляют наши коллеги по торговле к этим технологиям и к таланту и знаниям наших специалистов.

Сейчас я хочу вернуться к первым результатам установленной, ещё не отработанной обратной связи. Очевидно, что нельзя сделать все и сразу, но я хочу заверить Вас, что мы со всей внимательностью относимся к Вашим мнениям и пожеланиям. Однако, некоторые действия мы совершаем уже сейчас:

Вы просили о Проведении регулярных встреч высшего руководства с сотрудниками - встреча происходит сейчас и будут происходить в дальнейшем.

Вы просили создать механизм информирования сотрудников о целях компании и её руководства, о создании корпоративного сайта, электронной газеты сайт в процессе разработки.

Было предложение о Приобретении компанией корпоративных абонементов в фитнесс-клуб, бассейн. Это в бюджете компании не предусмотрено, поскольку сейчас она себе этого позволить не может. Однако мы готовы помочь желающим получить существенные корпоративные скидки - только нам нужна помощь инициативной группы. Слово за вами.

Вы просили улучшить качество кофе - Вводится в действие новая система обеспечения сотрудников продуктами дополнительного питания через внутренний WEB- магазин, сотрудники могут выбирать продукты на свой вкус! При этом мы увеличили бюджет на 40%.

Вы просили позволить выбирать продукты для доп. питания - механизм уже запущен - WEB-магазин.

Вы просили доводить планы на будущее - это одна из целей этой встречи. Думаю, что подобные встречи будут и в будущем.

Была просьба проводить ежемесячное собрание всего коллектива с присутствием руководства. Здесь я думаю, что встречи должны быть регулярными. Но должны ли они стать ежемесячными - это вопрос. Не секрет для многих, что моя нормальная рабочая неделя, также как и рабочая неделя Ларисы Хахалевой не меньше 80 часов в неделю. С другой стороны при наличии обратной связи, которую нам даст корпоративный сайт, анкетирование и другие формы необходимость в ежемесячных встречах отпадёт. Но в чём я совершенно уверен - они должны быть и должны быть регулярными, поскольку никакой сайт и никакое анкетирование не заменят ежедневного общения.

Помощь сотрудникам в решении таких проблем как оформление литовской визы, прохождение техосмотра и т.д.- Сейчас мы наладили механизм оказания содействия в получении загранпаспортов через МИД, в дальнейшем возможно удастся наладить контакт с консульством Литвы и оказывать помощь в получении виз.

Народ просил организовывать совместный отдых. Чтобы можно было общаться не только в рабочей обстановке. Люди полагают, что ежегодного большого праздника в "Дарфи", большого новогоднего праздника, ежемесячных дней рождения, праздника 8 Марта и 23 февраля совершенно недостаточно. Обратите внимание, что список мероприятий довольно значителен для такой немаленькой компании, как наша. Но, видимо, жажда неформального общения столь велика, что этого списка совершенно не хватает. - Планируется совместный выезд на природу 12 июля. Я думаю, что отнюдь не последний!

Народ обижался, что в столовой нет ножей. Мы разобрались с этим недоразумением. Это было действительно недоразумение. Работники столовой просто не понимали важность этого для их клиентов. Это недоразумение устранено, а в процессе объяснений мы поняли, что и Алёна и Юрий Дмитриевич искренне обеспокоены отношением к столовой и хотят добиться Вашего признания. Так, что будут благодарны за любые предложения по улучшению процесса. В ближайшее время мы проведём анкетирование на тему столовой - его результаты (просьбы и предложения) будут им переданы и с ними обсуждены. Сами они его с нетерпением ждут.

Просили разместить турник в коридоре. Здесь у нас вышла накладка. Исследование показало, что в помещении программистов турник сделать нельзя из-за конструкции стен. Было решено сделать его на лестничной клетке. Во втором корпусе проблем нет. Я, узнав, что турник решено делать на лестничной клетке, распорядился работы прекратить, поскольку это нарушало бы элементарные нормы безопасности. Из-за недоразумения и неправильно понятого устного распоряжения, размещение турников приостановили вовсе. Недоразумение устранено. Во втором корпусе турник будет. А программисты извините - нет технической возможности. Зато приглашаю вас в наш тренажёрный зал. Он очень приличный - сделан со знанием дела и с любовью. Милости просим в любое время, кроме рабочего.

И наконец, мы теперь будем праздновать дни рождения по знакам зодиака. Скоро будем поздравлять всех раков.

Но вернёмся к проблемам компании. Как я уже говорил. Её главным достоинством, с нашей точки зрения, являются её сотрудники.

У меня у самого, когда я вспоминаю каждого из вас, в частности, когда я обдумывал это выступление, дух захватывает от концентрации ума и таланта, которые мы вместе создали в этих стенах. Я действительно испытываю гордость, от того, что здесь работают такие замечательные специалисты. С вами мы можем добиться успеха и намерены его добиться в ближайшее время. При этом, ближайшее изменение экономического положения Холдинга мы связываем именно с достижением целей софтверного проекта. Достижение этих целей позволит более, чем серьёзно увеличить заработную плату сотрудников. Хотя должен здесь сказать, что мы не намерены дожидаться светлого будущего. Разрабатываемая сейчас система мотивации позволит увеличить производительность и качество нашего труда и реальные доходы работников буквально сразу после её внедрения. Мы будем с вашей помощью искать неиспользованные возможности для того, чтобы улучшить бытовые условия, снизить издержки и повысить качество нашей с вами жизни и работы в компании. Обратная связь заработала. Мы устраним недоразумения, постараемся учесть пожелания, постараемся вовлечь вас в управление ресурсами для оптимизации их использования. И определённые улучшения (и с зарплатой в частности) вы почувствуете уже к осени. Однако главные надежды мы, всё равно, связываем с достижением успеха, с прорывом на новый уровень, которого мы намерены добиться в ближайшее время. С успехом, который не достижим без вашего горячего соучастия и помощи».

Размещено на Allbest.ru