Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Сучасні конкурентні стратегії підприємства



Вступ

стратегічний управління конкуренція

Будь-яка фірма, яка починає своєї діяльності або вже діюча, із початком проекту, зобов'язана чітко уявити потреба з перспективи у, матеріальних, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, і навіть вміти точно виконувати розрахунки ефективність використання ресурсів, наявних у процесі діяльності фірми. У разі ринкової економіки підприємцям годі прогнозувати стабільний прибуток і успіх без чіткого й ефективного планування своєї діяльності, постійного збирання й акумулювання інформації, як про стан цільових ринків, становищі конкурентів ними, і свої можливості і перспективи. Однією із визначальних напрямів стратегічного планування є бізнес - планування, який передбачає розвиток, якщо він правильно складено й відповідає найважливіший для бізнесмена питання - варто вкладати гроші у той чи інший проект, чи принесе він доходи, зможуть окупити всі витрати на зусиль і коштів. Конкурентні стратегії це важливе і невід'ємний елемент сучасних ринкових відносин. Фірма чи підприємство вибудовує свою конкурентну стратегію з займаній позиції над ринком, тобто. є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші. Веде аналіз своїх від конкурентів і оцінює свої можливості, і потім вибирає підходящу собі конкурентну стратегію.

До кожного сегмента характерно оригінальне поведінка споживачів, отже, власна конкурентна стратегія, яку найкраще може реалізувати підприємство у цьому сегменті. У конкурентної боротьби можна дотримуватися наступальної і захисної стратегій. Будь-які конкурентні переваги безупинно піддаються атакам конкурентів, особливо багатих ресурсами. Є дві головні причини сходитися «врукопаш» з конкурентами, протиставляючи одна одній конкурентні переваги. Перша - спроба виграти ринкове простір, перевершивши сильні боку слабшого суперника. Атака слабшого суперника у його найбільшої сили приносить рішучу перемогу захоплюючою й провідне становище у конкуренції. Інший причиною яких є необхідність відомості нанівець конкурентних переваг однієї чи кількох суперників. Критерієм успіху такий тактики є порівняння витрат за атаку з вигодами. При атаці слабких сторін конкурента нападаючий перенацілює свої сильні сторони, і ресурси безпосередньо на слабкості суперника. Атаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій. На ринку все фірми можуть бути об'єктами атаки із боку конкурентів (зокрема нових учасників ринку виробництва і фірм, прагнуть поліпшити своїми панівними позиціями).

Об'єктом дослідження даної роботи є підставою таке явище як конкуренція.

Предмет дослідження курсової роботи - сучасні конкурентні стратегії.

Мета дослідження:

Розкрити і проаналізувати поняття «сучасні конкурентні стратегії», виявити їх основні види й вимоги, які пред'являються них і визначити їх ефективність.

Завдання дослідження:

1. знайти й проаналізувати поняття «сучасні конкурентні стратегії»;

2. виявити основні види конкурентних стратегій й підвищити вимоги, які пред'являються реалізації, навести приклади застосування стратегій;

3. визначити ефективність конкурентних стратегій в ринкових відносин з прикладу підприємства.



1. Поняття конкуренції, та її роль діяльності підприємства

1.1 Конкуренція. Сутність, види

Конкуренція - це суперництво на якомусь сегменті ринку між окремими юридичними чи фізичними особами (конкурентами), зацікавлені у досягненні одному й тому самі цілі. Такий метою є максимізація прибутку з допомогою завоювання переваг споживача.

Існує 4 основні види конкуренції:

· чиста (досконала) конкуренція;

· монополістична конкуренція;

· олігополія;

· чиста монополія.

Але зазирнувши всередину можна розширити список до 6 пунктів:

· функціональна конкуренція - виходить з тому, що один й саму потреба споживача можна задовольнити по-різному;

· видова конкуренція - це між аналогічними товарами, але різними на оформлення;

· предметна конкуренція - це між аналогічними товарами, але різними за якістю вироби і з привабливості марки;

· цінова конкуренція - зниження ціни збільшує продажу, призводить до розширенню ринку;

· прихована цінова конкуренція: продаж особистого товару за ціною конкурента, зниження ціни споживання товару;

· незаконні методи: антиреклама товарів конкурентів, виробництво товарів імітаторів (підробка).

Розглянемо основні види конкуренції.

Ринок чистої (досконалої) конкуренції

Він характеризуєтся тим, що у боротьбі увага фахівців і гроші покупців зіштовхуються між собою безліч виробників однотипних, стандартизованих товарів. У цьому жодного з них має контролю за такий ринку, що дозволяє йому нав'язати іншим вигідні йому умови збуту.

Перешкоди вступу у галузь інеценовая конкуренція за чистого конкуренції відсутні. Саме такими конкурували колись ремісники базарів древніх міст, у такий спосіб по сьогодні конкурують між собою малі виробники сільськогосподарської продукції.

Економісти називають таку конкуренцію досконалої оскільки тут розвивається без будь-яких обмежень, і ринкове рівновагу буває у результаті масових угод продавців і покупців, які можуть нав'язати одна одній своєї волі й змушені шукати компроміс як ринкової ціни (ціни ринкового рівноваги). За такого стану гідності ринкових механізмів (втім, як та його недоліки) виявляються найповніше.

Саме ринок досконалої конкуренції найточніше описує взаємодія попиту й пропозиції.

Ринок монополістичній конкуренції

Економісти говорять про виникненні монополістичної конкуренції у разі, коли задоволення одному й тому ж потреби продавці починають пропонувати покупцямтовари-аналоги - різні товари, відмінні між собою деякими особливостями, але задовольняють те ж потреба покупців.

Наприклад, телевізори задовольняють те ж потреба покупців - бажання дивитися телепередачі. Але кожна фірма, яка виготовляє телевізори, пропонує покупцю товари, кілька відмінні друг від друга: кількістю прийнятих каналів, дизайном корпусу, якістю звуку тощо. У цьому певна марка телевізорів пропонується ринку лише однієї фірмою, яка має патентами на реалізовані цю марку технічні рішення.

Якщо таких фірм багато, ми маємо справа монополістичною конкуренцією. Це тип ринкової ситуації, у якій монополістична влада кожної фірми поширюється тільки виготовлення особливого різновиду товару, але не контроль над ринком всіх товарів однотипного призначення. Фірми, за такої конкуренції, виступають на галузь порівняно легко, у своїй значний наголос робиться реклами, торгові знаки, марки тощо. Такий тип конкуренції народився після створення захисту авторських правий і прав на товарний знак з допомогою патентів.

Саме силу такий правового захисту прав виготовлювача на виняткове володіння фірмовими назвами і секретами виробництва інші фірми що неспроможні випускати своєї продукції під такою самою ім'ям і точнісінько так само властивостями, як продукція захищена патентом. Тому кожного фірмі доводиться виходити у світ конкуренції під власним ім'ям зі своїми розробками.

Риноколигополистической конкуренції (олігополія)

Якщо якимось фірмам вдалося придумати найбільш що приваблює покупців різновиду товарів чи залучити з допомогою низькі ціни найбільше покупців, вони можуть у результаті витіснити з ринку інших, менш щасливих продавців. І тоді кілька найбільших фірм стануть господарями ринку, ведучи конкурентну боротьбу лише між собою.

Така ситуація характерна, наприклад, для російського ринку легкових авто у. Планові органи СРСР сформували цю галузь в такий спосіб, що були лише 3 основних виробника: «ВАЗ» (виготовлювач «Жигулі»), «АЗЛК» (виготовлювач «Москвичів») і «ГАЗ» (виготовлювач «Волги»). Це машини різних класів, й у клас машин відбувається лише одним заводом.

Ситуація олігополії вітчизняному ринку легкових авто у лежала в руїнах лише масовим появою на ринку автомобілів іноземного виробництва. Неважко здогадатися, що у ринкуолигополистической конкуренції можливості покупців виторгувати собі найкращі умови купівлі ще менша, ніж ринку монополістичною конкуренції. Адже практично весь товар певного типу виробляється і пропонується до всього кількома фірмами, і купити його прізвища більше в кого.

Ринок чистої монополії

Такою ринку для покупця складаються найгірші умови. При чистої монополії можливості покупця торгуватися стають вкрай обмеженими, оскільки альтернативного виготовлювача (продавця) не існує. Саме такими було організовано економічне життя нашій країні.

Величезна частка (особливосложнотехнической) випускалася тут лише одним підприємством - абсолютним монополістом. Зрозуміло, що у цьому випадку єдиний метод боротьби покупця зі всевладдяммонополиста-изготовителя - просто більше не купити товару. Не завжди його можна використовувати. Якщо покупець неспроможна уникнути товару, він буде його купувати навіть ціною відмовитися від інших благ.

Потому, як ми розглянули види конкуренції, необхідно дізнатися як поводитися над ринком при певній конкуренції. Тобто розробити конкурентну стратегію.

1.2 Основні конкурентні стратегії підприємства

Конкурентна стратегія - це компанії зайняти конкурентну ринкову позицію у галузі - цебто в головною арені, де борються суперники. Конкурентна стратегія спрямовано те що домогтися стійкою тенденцією і вигідною позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу з галузі за допомогою зміцнення конкурентних переваг перед суперниками над ринком.

Як вибрати стратегію? Прибутковість галузі - одне із важливих чинників, визначальних вибір конкурентної стратегії. Другий центральної проблемою у виборі конкурентної стратегії є позиціонування компанії, у рамках тій чи іншій галузі. Залежно від неї позиціонування стосовно іншим учасники ринку її доходи будуть вищими або нижчий від середній рівень у галузі. Компанія, яка зайняла сприятливу позицію, одержуватиме високий прибуток, навіть якщо галузева структура виявиться несприятливої, а середні показники прибутковості це обставини будуть невисокі. Основою ефективної діяльності компанії, у в довгостроковій перспективі є стійке конкурентна перевага. І хоча в кожної компанії проти конкурентами знайдеться дуже багато сильних і слабких сторін, можуть мати, зазвичай, лише двома видами конкурентних переваг: низькими витратами і диференціацією продукту.

Два основних типи конкурентних переваг разом із тієї сферою діяльності, у якій компанія намагається домогтися цих переваг, дозволяють їй виробити три найзагальніших конкурентних стратегії, з допомогою яких можна домогтися рівня ефективності, перевищує середні показники у індустрії: лідерство в мінімізації витрат, диференціація і фокусування. Стратегія фокусування має чи два різновиди: фокусування на витратах і фокусування на диференціації.

Головне, що можна зрозуміти щодо найзагальніших стратегій - те, що кожна з цих стратегій в суті своїй орієнтована отримання певних конкурентних переваг і, аби домогтися цих переваг, компанія має зробити вибір, тобто вирішити, якого саме типу конкурентні переваги їй необхідні й у якому масштабі компанія домагатися цих переваг. Бути «всім всім» не можна - це стратегічний рецепт посередньої і малоефективною діяльності; часто це, що з компанії відсутні які би там не було конкурентні переваги.

Мінімізація витрат

Мабуть, із трьох найзагальніших стратегій мінімізація витрат є найбільш очевидною і зрозумілої. У межах цієї стратегії компанія ставить за мету налагодитималозатратное виробництво товарів галузі. Зазвичай в компанії широка розмах: компанія обслуговує кілька сегментів індустрії, у своїй захоплюючи наскільки можна і суміжні галузі. Часто саме така широка розмах і дозволяє компанії домогтися лідерства в мінімізації витрат. Джерела переваг у сфері витрат можуть бути різноманітні, вони варіюють залежно від типу галузі. Це може бути підвищення ефективності з допомогою економії на масштабі, власних патентованих технологій, особливих прав доступу до джерел сировини, і навіть багато інших чинників. Наприклад, у виробництві телевізорів лідерство зі скороченнями витрат передбачає виробництво кінескопів оптимального розміру, недорогий дизайн, автоматичну складання і глобального масштабу виробництва, з допомогою яких фінансуються дослідження й розробки. Якщо компанія надає охоронні послуги, переваги в витратах створюються з допомогою низьких накладних витрат, надлишку дешевої робочої сили, і навіть ефективних програм навчання, необхідних з високої плинність кадрів у цій сфері. Статус виробникамалозатратного продукту передбачає непросто вилучення вигоди з урахуванням «кривою навчання». Такі виробники повинні постійно шукати нові джерела переваг у сфері витрат і отримувати від них максимальну вигоду.

Якщо компанії вдалося домогтися безумовного лідерства щодо скорочення витрат і втримувати цю перевагу протягом великого відтинку часу, ефективності роботи компанії набагато перевищитьсреднериночний рівень - але за умови, що ця компанія зможе утримувати ціни на всі свою продукцію на середньому для даної індустрії чи лише на рівні, незначно його перевищує. Компанія - пріоритет у області зниження витрат таким чином перевазі одержуватиме високі прибутку навіть за цін, порівнянні з цінами конкурентів, або за нижчих, ніж в конкурентів, цінах. Але така компанія має забувати основи диференціації. Продукт компанії повинен оцінюватися покупцями як порівнюваний із продуктами конкурентів чи навіть прийнятний, інакше компанія, навіть будучи лідером в мінімізації витрат, буде змушена значно знизити ціни на всі товари, щоб продажу досягли необхідних показників. І це може звести нанівець всі вигоди, одержувані з допомогою сприятливою для скорочення витрат позиції. Приміром, у цю пастку потрапили компанії TexasInstruments (виробництво годин) і Northwest Airlines (повітряні перевезення): обом компаніям вдалося істотно мінімізувати свої витрати. Але потім компанія TexasInstruments окремо не змогла вирішити проблем, що з диференціацією продуктів, і взагалі довелося залишити ринок. Фірма Northwest Airlines вчасно виявила проблему, і керівництво доклало певні зусилля, створені задля поліпшення маркетингу, обслуговування пасажирів і рівнем послуг з продажу квитків, щоб продукти компанії нічим не поступалися продуктам конкурентів.

Отже, хіба що компанія ні покладалася на конкурентні переваги як скорочення витрат, вона однак повинна домагатися рівності чи навіть наближеного рівності в засадах диференціації своїх продуктів стосовно продуктам конкурентів - лише цього разі компанія зможе виходити показники ефективності, перевищуютьсреднериночний рівень. Рівність в засадах диференціації дозволяє компанії

- лідеру в мінімізації витрат безпосередньо переводити свою перевагу в низьких витратах у високі прибутку - причому вищі, ніж в конкурентів. Але навіть за наближеному рівність базисів диференціації низькі ціни, необхідних отримання контролю за потрібної ринку, неможливо зачіпають переваг лідера в мінімізації витрат, через що лідер отримує вищі доходи, ніж у в середньому у ринку.

Логіка стратегії лідерства в мінімізації витрат зазвичай вимагає, щоб компанія стала єдиним лідером, а чи не просто ввійшла в групу тих, хто прагне зайняти ця була. Багато компаній, які відмовилися визнати цього факту, допустили цим серйозну стратегічної помилки. Коли на позицію лідера в мінімізації витрат є кілька кандидатів, суперництво з-поміж них стає особливо жорстким - адже кожна, навіть найбільш невеличкий, фрагмент ринку починає мати вирішальне значення. І що одне з компаній не займе позицію лідера, «переконавши» цим інших конкурентів змінити стратегію, результати цієї боротьби для прибутковості (в тому числі для структури індустрії в в довгостроковій перспективі) можуть бути дуже згубними, що саме так була з кількома іншими підприємствами нафтохімічної промисловості. Отже, стратегія лідерства в мінімізації витрат у основному виходить з пріоритетному праві володіння певним перевагою - і компанія змушена відмовитися що від цього права, за умови що як і то момент вона отримає можливості радикально змінити своє становище у відношенні витрат завдяки великим технологічним досягненням.

Диференціація

Другий із найбільш загальних стратегій конкуренції є стратегія диференціації, що складається у цьому, що ця компанія намагається зайняти унікальне становище у тій чи іншій індустрії, надаючи продукту такі характеристики, які належно оцінені велику кількість покупців. Таких характеристик чи атрибутів може бути одна чи кілька - головне, щоб були справді важливі покупцям.

І тут компанія, чиї продукти завдяки цим атрибутам відповідають певним потреби покупців, позиціонує себе деяким унікальним чином, і нагородою за цю унікальність стає готовність покупців платити високі ціни за продукцію компанії.

Способи диференціації різняться галузі до галузі. У основі диференціації можуть лежати унікальні властивості самого продукту, особливості реалізації, особливі маркетингові підходи, і навіть найрізноманітніші інші чинники. Наприклад, у виробництві будівельного устаткування диференціація продукції компанії Caterpillar виходить з боргом терміні служби машин, технічне обслуговування, доступності запчастин та інакшою дилерської мережі. У парфумерно-косметичної промисловості основою диференціації найчастіше буває імідж продукту та його розміщення з прилавків універмагів.

Компанія, що зможе належним чином диференціювати продукцію та підтримувати обраний направлення у протягом тривалого, працюватиме ефективніше, ніж у середньому компанії цієї галузі - але у тому випадку, якщо націнки на товари компанії перевершують додаткові витрати на диференціацію, цебто в те що зробити продукт унікальним. Компанія, стратегію диференціації, повинна, в такий спосіб, постійно шукати нові шляхи диференціації - такі, з допомогою яких можна одержувати прибутку, переважали Витрати саму диференціацію. Але компанія, що йде шляхом диференціації, має забувати про витратах: будь-які, навіть дуже високі націнки не приведуть нічого, якщо компанія займати не вигідну по недоліків позицію. Отже, якщо компанія вибирає за стратегію диференціацію, вона повинна переважно йти до рівності чи наближеному рівності витрат щодо своїх конкурентів, скорочуючи витрати у всіх галузях, які мають безпосередньо до обраного напрямку диференціації.

Логіка стратегії диференціації вимагає, щоб компанія основою диференціації закладав такі атрибути продукту, котрі відрізняли б його від продукту компаній-конкурентів. Якщо компанія хоче, щоб до її товари платили великі гроші, повинна бути справді унікальної чи сприйматися покупцями як унікальна. Але на відміну від стратегії лідерства в витратах реалізація стратегії диференціації не вимагає наявності у галузі лише одну лідера - у разі тут може бути кілька компаній, успішно що реалізують стратегію диференціації, але за умови, що товари у галузі мають кілька параметрів, які особливо цінуються покупцями.

>Фокусування

Третя спільна стратегія конкуренції - це стратегія фокусування. Ця стратегія відрізняється від інших: основана на виборі вузької сфери конкуренції у межах тій чи іншій галузі. Компанія, що обрала стратегію фокусування, вибирає певний сегмент чи групу сегментів галузі й спрямовує своєї діяльності обслуговування виключно цього сегменту чи сегментів. Оптимізуючи своєї стратегії відповідно до цільовими сегментами, компанія намагається одержати визначені конкурентні переваги саме цих сегментах, хоча загальних конкурентних переваг у межах усієї галузі в неї може бути.

Стратегія фокусування існує у двох різновидах. Фокусирование на витратах - це стратегія, коли він компанія, працюючи у своїй цільовому сегменті, намагається отримати перевагу з допомогою низьких витрат. Прифокусировании на диференціації компанія здійснює диференціацію у своїй цільовому сегменті. Обидва варіанта стратегії засновані за тими ознаках, які відрізняють обраний цільової сегмент від інших сегментів цієї галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, об'єднує як клієнтів із з особливими потребами, і системи виробництва та реалізації, задовольняють їх найкраще і відмінні цій підставі від які у галузі стандартів. При фокусуванні на витратах компанія звертає собі на користь розбіжності у структурі у різних секторах галузі, тоді як із фокусуванням на диференціації компанія отримує вигоду завдяки тому, що у певних сегментах ринку існують особливі групи покупців із особливими потребами. Існування таких відмінностей у структурі витрат і споживчого попиту передбачає, що ці сегменти погано обслуговуються конкурентами, мають широку спеціалізацію, - такі компанії обслуговують ці особливі сегменти однакові підставах із іншими. І тут компанія, що обрала стратегію фокусування, отримує конкурентні переваги, повністю зосередивши своєї роботи цьому сегменті. Неважливо, чи це буде вузький чи широкий сегмент: сутність стратегії фокусування у тому, що ця компанія отримує дохід рахунок тих особливостей цього сегменту, які відрізняють його від інших секторів індустрії. Вузька спеціалізація як така недостатня у тому, щоб компанія домоглася показників ефективності.

Розглянемо приклад компанії HammermillPaper. Робота цієї компанії служить чудовим взірцем реалізації стратегії фокусування: компанія обрала стратегію, що базується на різному виробничому процесі, та був своє виробництво кристалів відповідно до обраним цільовим сегментом. Фірма Hammermill дедалі більше рухається убік випуску відносно невеликих партій високоякісного паперу для специфічних цілей, тоді як великих компаній, чиє устаткування налаштоване на випуск великих партій, зазнали значні збитки, випускаючи такий продукт. Устаткування Hammermill більше адресований випуску невеликих партій товару і частої перенастройки під певні параметри продукту.

Компанія, що обрала фокусування як конкурентної стратегії, має суттєву енергетичну перевагу перед конкурентами з широкою спеціалізацією, саме: така компанія може вибирати напрям оптимізації - диференціацію чи скорочення витрат. Наприклад, можливо, що недостатньо добре обслуговують той чи інший сегмент ринку, не задовольняючи потреб покупців у цьому секторі, і тоді для компанії відкриваються прекрасні змогу фокусування на диференціації. З іншого боку, конкуренти з широкою спеціалізацією, швидше за все, витрачають занадто багато засобів і зусиль обслуговування цього сегмента, що СРСР розвалився, що й видатки задоволення потреб покупців у цьому сегменті дуже високі. І тут компанія має варіант обрати фокусування на витратах - адже можна зменшити витрати, витрачаючи кошти виключно задоволення потреб покупців у цьому сегменті, і нічого більше.

Показники ефективності компанії, обрала стратегію фокусування, будуть вищими середніх за галуззю у разі, якщо

а) компанія зможе домогтися у своїй сегменті стійкого лідерства в мінімізації витрат (фокусування на витратах) чи максимально диференціювати у цьому сегменті свій продукт (фокусування на диференціації);

б) у своїй сегмент виявиться привабливим з погляду його структури. Структурна привабливість сегмента є необхідною передумовою, бо окремі сегменти у галузі будуть явно менш прибутковими, ніж інші.

Часто індустрія дає можливості на шляху успішної реалізації кількох довгострокових стратегій фокусування, але у тому випадку, якщо що визначають цю стратегію компанії проводять їх у різних сегментах. У багатьох галузей можна виокремити декілька різних сегментів, які передбачають специфічні потреби покупців чи особливу систему виробництва та доставки, через що такі сегменти будуть прекрасними полігонами для реалізації стратегії фокусування.

Отже. Стратегії лідерства в мінімізації витрат і диференціації зазвичай орієнтовані отримання конкурентної переваги у межах кола сегментів галузі, тоді як стратегії фокусування припускають отримання переваг щодо витрат чи диференціації у вузьких сегментах галузі. Ті конкретні дії, які слід зробити реалізації кожної стратегії, варіюються залежно від типу індустрії, різними будуть й можливості реалізації тій чи іншій загальної стратегії у певній галузі. Непросто вибрати загальну стратегію, і ще більше непросто реалізувати її вчительською практикою, проте є логічно «вибудовувані» засоби одержання конкурентних переваг, й інші способи можна пробувати запровадити у будь-який індустрії.

Чи можна реалізувати одночасно більше стратегії?

Кожна з найзагальніших стратегій конкуренції є фундаментально особливий підхід для отримання конкурентних переваг і до того що, як утримати їх протягом тривалого часу. Кожна така ж стратегія поєднує певний тип конкурентних переваг, якого фірма намагається домогтися, і навіть масштаб стратегічну мету.

Зазвичай компанія має вибрати собі конкретний тип і ще чи іншого - інакше її чекає доля «застряглої» між лідерами й відстаючими. Наприклад, якщо компанія намагається одночасно обслуговувати велику кількість різноманітних сегментів ринку, обираючи фокусування на витратах чи диференціації, вона втрачає ті переваги, які міг би отримати, новий турбогенератор оптимізує своєї стратегії в розрахунку на конкретний цільової сегмент (фокусування).

1.3 Сучасні конкурентні стратегії: визначення, види стратегій і які пред'являються ним вимоги

ФіліпКотлер виділив чотири виду конкурентних стратегій, з частка ринку, займаній фірмою:

1. стратегії лідера ринку;

2. стратегії претендента на лідерство;

3. стратегії послідовника;

4. стратегії мешканця ніші.

Стратегії лідера

>Фирма-лидер - це фірма, що займає більшу частину частка ринку певного продукту, домінує у ньому, проти інші учасники ринку, і визнають, і її конкуренти. Щоб залишити у себе домінують, лідеру треба прагнути до розширенню ринку загалом і свого сегмента, знаходити нових споживачів, знижувати ціни з допомогою зниження витрат тощо. Для такої авторитетної організації будь-яка стратегія виправдана, якщо веде до підвищення прибутковості, а пов'язані з нею ризик - невеликий. Такі компанії, зазвичай, подають приклад своїх конкурентів, встановлюючи і змінюючи цінову політику, розширюючи частку ринку тощо. (ЛУКойл, Газпром, Coca-cola, IBM, Xerox та інші.)

Розширення ринку

При розширенні ринку, зазвичай, перемогу здобуває лідер. Реалізувати цю стратегію може такими способами:

1. Залучення нових покупців.

2. Нові засоби застосування продукту.

3. Збільшення інтенсивності використання продукту. Це спроба переконати споживачів збільшити інтенсивність користування продукцією фірми.

Така стратегія зазвичай вибирається на початкових стадіях життєвого циклу товару, поки попит ще розширюємо, а тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще велике.

Оборонна стратегії

Нині прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість вільно використовувати шість оборонних стратегій:

1. Позиційна оборона. Адресована створення бар'єрів навколо своєї поточної позиції; в чистому вигляді рідко призводить до успіху, оскільки має супроводжуватись зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін довкілля. Кращим методом оборони є безупинне відновлення випущених продуктів.

2. Флангова оборона. Адресована право на захист найбільш незахищених місць у позиції організації над ринком, набагато першу чергу можуть направити своїх атак конкуренти.

3. Упреждаюча оборона. Заснована напредвосхищающих діях, роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або значно які ослаблюють її, наприклад, передбачаючи поява над ринком нового конкурента, можна знизити ціну зважується на власну продукцію.

4. Контратака. Використовується лідером, а то й дали ефекту випереджаюча і флангова оборонні стратегії. Лідер може для паузи, аби побачити слабких місць атакуючого конкурента, після чого вдарити напевно (наприклад, протиставивши реклами надійність своїх виробів недоробок в новинки конкурента). Найефективнішою зарекомендувала себе стратегія, яка полягає в обороні, розвідці які виникають серед наступаючих дірок, зосередженні зусиль і вирішальному наступі. Ще одна метод контратаки - вторгнення на основну територію противника, принуждающее повернути його війська за захистом споконвічних земель. Ще один поширена форма контратаки - економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидіювати зниження ціни деяких видів продукції (зазвичай найрентабельніші для конкурентів) з допомогою інших товарів чи заявити підготовку до виробництву нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі в конкурента. Ще одна крок - лобіювання проведення виконавчої чи законодавчою владою невигідних конкурентові акцій.

5. Мобільний оборона. Адресована розповсюдження своєї діяльності налаштувалася на нові ринки з метою створення плацдарму палестинцям не припиняти оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщає фокус своїх дій зі поточного продукту до більш повного розумінню глибинних запитів споживачів, які зачіпають всього спектра технологічних та інших можливостей організації. З огляду на значущості потенціалу лідера це робить малоперспективним атаки із боку конкурентів. Розширення ринку передбачає, що ця компанія переносить увагу з конкретного продукту потреби, які задовольняє даний клас товарів у цілому, веде науково-дослідні роботи з всьому технологічному ланцюжку.. Заснована на «здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам за одночасної концентрації ресурсів більш значних і сильних; дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використовувати наявні кошти, відпущені на маркетингові дії.

Розширення частка ринку

Лідери ринку можливість збільшити прибуток, розширивши їхню частку ринку. Один відсоток багатьох ринків становить мільйони доларів. Розширення частки котрий обслуговується ринку зовсім на означає автоматичного зростання прибутку. Багато залежить від стратегії розширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можуть істотно перевищити отримуваний дохід, компанія має старанно проаналізувати дію наступних чинників:

1. Можливий конфлікт за антимонопольним законодавством. Розширення частка ринку домінуючою компанії зазвичай супроводжується заявами конкурентів про «монополізації» ринку. Збільшення ступеня ризику знижує привабливість розширення частка ринку.

2. Економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії під час досягнення нею певну частку ринку може знижуватися. Компанія, володіє 60% ринку, повинна усвідомлювати, деякі споживачі у принципі негативно ставляться до будь-якої монополії, інші - лояльні стосовно конкуруючим постачальникам, треті мають специфічні потреби, четверті воліють поводитися з невеликими компаніями. Компанії мають бути чималі Витрати послуги юристів, підтримку відносин із пресою лобіювання розширення ринку. У цілому нині розширення частка ринку недоцільно у випадках, коли компанія неспроможне реалізувати економію на масштабах виробництва чи досвіді, за наявності непривабливих сегментів ринку, бажанні споживачів використовувати різні джерела постачання і високих бар'єри виході. Лідер галузі повинен сконцентруватися скоріш на розширенні ринку загалом, ніж боротьбі збільшення частка ринку.

3. Можливість неправильної стратегії, спрямованої розширення частка ринку і зменшаться прибутки. Висока частка ринку веде збільшення прибутку у випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли він пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни. Виявилося, що компанії, які володіють високим рівнем ринку, перевершують своїх конкурентів у трьох областях: з розробки нову продукцію, відносному ролі товарів хороших і маркетингових витратах.

1. Компанії, які мають значної ринку, розробляють і не впроваджують у виробництво більше нових продуктів.

2. Компанії, які змогли підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше шансів розширити їхню частку ринку на порівнянні точніше з компаніями, якість продукції яких стабільно чи знижується.

3. Компанії, темпи зростання маркетингових витрат яких - понад темпи зростання ринку, зазвичай збільшують земельну частку ринку. Зростання витрат на організацію збуту позитивно б'є по розширенні ринку як споживчих товарів, і промислової продукції. Збільшення витрат реклами позитивно б'є по розширенні частка ринку переважно споживчих товарів. Підвищення витрат рух товарів ефективно всім видів товарів.

4. Значне (тоді як конкурентами) зниження ціни продукцію Демшевського не дозволяє компанії спочатку істотно дозволяють збільшити частку ринку, бо окремі конкуренти відповідають менш відомим зменшенням цін, інші запропонують споживачам додаткові блага і поза таку ціну.

Стратегії претендентів на лідерство

Претенденти на лідерство - це агресивно атакуюча лідера й інших конкурентів фронтом фірма, яка використовує всіх можливих і неможливі стратегії і атаки. Претендент може вести цінову війну, знижувати витрати виробництва, отже, і, виробляти престижні чи незвичні товари, розширювати асортимент продукції, розробляти нові продукти, удосконалювати канали розподілу, підвищувати рівень послуг чи розгортати блискучу рекламну кампанію. Існує чимало прикладів, коли компанія, претендує на лідерство, вибивала грунт з-під ніг фаворита і обходила його. Перевага претендента у тому, що він керується вищою метою і концентрує свої обмежені їхньому досягненні.

Спочатку претендент має визначити мети стратегії (багато фірм своєї довгострокової метою ставлять розширення частка ринку) і той атаки:

1. Наступ на позиції лідера. Це досить ризикована стратегія, а й потенційно найефективніша. Найкращий об'єкт атаки - це великий сегмент ринку, який лідер спрямовує мало зусиль, або споживачі незадоволені якістю його продукції чи надання послуг. Передусім треба провести дослідження потреб споживачів і рівень їх задоволеності. Є й інший шлях - захопити сегмент лідера, з допомогою випуску принципово нового продукту. (Наприклад: Canon відвоювала значну частину ринку Xerox, представивши портативні копіювальні апарати).

2. Атака на близькі за величиною фірми - конкуренти, які здатна впоратися із задоволенням потреб покупців, мають важкий фінансовий становище, їх продукція не є попит, у зв'язку з низькою якістю високими цінами.

3. Атака на невеликі місцеві і регіональні фірми, які мають складне фінансове ситуацію і не виходить із задоволення потреб споживачів.

Наступальні стратегії

Компанія не визначилася з цілями і з об'єктом атаки. Далі необхідно вибрати жодну з п'яти наступальних стратегій.

1. Фронтальний наступ. Це концентрований удару основних сил конкурента: його продукту, цінами та його рекламу. Розумно використати цю стратегію, коли в фірми більше людських і надходження ресурсів як мінімум тричі. Однією з видів такого наступу є цінова війна, але зниження ціни на всі продукт ефективно у разі: якщо лідер ринку робить відповідних кроків; якщо ви вдається переконати ринок, що ваша продукт не поступається за якістю товарам лідера, але продають за нижчій ціні. Друга форма агресивної цінової газової політики полягає в значні інвестиції атакуючого в модернізацію технологій, спрямовану на скорочення витрат виробництва та наступне зниження цін, у чому особливо процвітали японські компанії.

2. Фланговий наступ. Становить собою справжнє маркетингове чуття, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Становить напад на найвразливіші місця конкурента. Може виявлятися або у географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером; чи сегментаційним: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом і задовольняє їх. Флангова стратегія - це вміння ідентифікувати і заповнювати розриви між попитом й пропозицією. На відміну від жорсткій конкуренції компаній, конкуруючих однією й тому самому ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака - наступ у найкращих традиціях сучасної маркетингової філософії, вона проголошує, що призначення маркетингу залежить від ідентифікації і задоволення потреб споживачів. Вочевидь, що флангова атака ефективніша, ніж фронтальний наступ.

3. Спроба оточення. Наступальні дії на противника відразу у кількох напрямах: і з фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку усе ж саме, що її конкурент, лише у ніж те її товар трохи краще, те щоб споживач не зміг відмовитися пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівники атакуючого має значними ресурсами і вважає, що несподівана атака придушить волю.

4. Обхідний маневр. Передбачає напад найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. При досягненні певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту зважується на власну територію, де має незаперечною перевагою.

5. Партизанська війна. Полягає у невеликих, але багатьох атаках конкурентів зусебіч: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії з просування товарів чи, як виняток, юридичні акції. Помилковим є думка у тому, що партизанська війна - це стратегічна альтернатива для обмежених в ресурсах компаній. Її ведення обходиться дуже дорого. Понад те, партизанські бої то радше, підготовка до війни. Єдине ефективний відповідь агресору-партизану - стрімка контратака.

Атакуючі стратегії

Розглянуті раніше стратегії дозволяють визначити загальне напрям дій компанії. Компанія, претендує в ролі лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій із розширенню частка ринку.

1. Стратегія знижок. Компанія, претендує в ролі лідера ринку, може встановити низькі, тоді як цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. Цей прийом - основа стратегії таких мереж роздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок передбачає дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, що її продукція і житлово-комунальні послуги не поступаються за якістю товарам і послугам лідера; покупці чутливі до відмінності у цінах і відчувають дискомфорту на зміну постачальника; лідер ринку утримує ціни на всі рівні, не реагуючи на атаку конкурента.

2. Стратегія дешевших товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середнього чи низьку якість за нижчій ціні. Застосування даної стратегії доцільно у разі, коли суттєвий сегмент покупців зацікавлений лише у ціні. Компанії, використовують цю стратегію, мабуть, піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевше, І тут слід сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції.

3. Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію високої якості за вищою ціні, ніж лідер ринку. Невдовзі компанія, користуючись високої репутацією своєю торговою марки, розширює виробництво з допомогою дешевшою продукції.

4. Стратегія розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям неабиякий асортимент продуктів.

5. Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно тривожити лідера, пропонуючи ринку нові види продукції.

6. Стратегія підвищити рівень обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові чи більше якісні послуги

7. Стратегія інновацій у розподілі. Претендент має нові канали розподілу продукції. (Компанії Avon вдалося зміцнити позиції над ринком тому, що вона розвивала продажу з допомогою мережевого маркетингу, не відгукуючись бою з конкурентами за лідерство на полицях універмагів).

8. Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен йти до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи робочу силу і/або використовуючи сучасне виробниче устаткування, що дає змогу провадити агресивнішу цінову політику.

9. Інтенсивна реклама. Деякі претенденти атакують лідера, збільшуючи свої Витрати рекламу. Проте підвищені Витрати рекламу виправдані лише у випадках, коли претендент виробляє справді конкурентоспроможний продукт або його реклама перевершує рекламні звернення лідера ринку.

Зазвичай належала для розширення частка ринку претендентові доводиться використовувати комплекс вищеописаних стратегій та її успіх визначається найефективнішим їх поєднанням.

Стратегії послідовників

До них належать компанії, які прагнуть зберегти земельну частку над ринком і обминути все «підводні камені», у своїй наслідуючи конкретної «чужій» стратегії. Проте, послідовники також можуть гідно дотримуватися стратегій, вкладених у підтримання та збільшення сегмента ринку. Щоправда, проходження за лідером зовсім не від передбачає звичайного копіювання, - послідовник слід провадити власну стратегію зростання, причому таку, яка провокує відповідних агресивних дій конкурентів. Вирізняють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, наслідувач чи пристосуванець.

1. Подражатель. Дублює продукт лідера й упаковку, реалізуючи товар на чорному ринку сумнівним посередникам. (Такі компанії, як Apple Computer і Rolex, постійно зіштовхуються з проблемою підробок, особливо у Далекому Сході.)

2. Двойник. Продукцію, до трохи зміненого марочного назви.

3. Імітатор. Щось копіює в лідера, але зберігає розбіжності у упаковці, рекламі, цінах тощо. Його політика не хвилює лідера до того часу, поки імітатор не робить агресивних атак, більше, імітатор допомагає лідеру уникнути повної монополії у галузі.

4. Зазвичай видозмінює чи покращує продукцію лідера. Він ж розпочинає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого сутички з лідером, часто-густо пристосуванець стає претендентом. Цей шлях пройшло багато людей японські компанії.

Хоча послідовник несе витрат на дослідження, зазвичай він заробляє менше, ніж лідер.

Стратегії мешканців ніш

Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і становить особливої конкуренції великим фірмам. Її особливість - це спеціалізація на конкретному товарі / послузі. Останнім часом цієї стратегії стали перейматися і покладають великі фірми.

Компанія, певну нішу, домагається істотного збільшення доданої вартості й прибутку; вона орієнтується на високу марку прибутку, тоді як компанії, які діють масових ринках, великі обсяги прибутку.

Ключова ідея ніші - спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, вибирають жодну з наступних ролей:

1. Спеціалізація з кінцевим користувачам Спеціалізація з вертикалі.

2. Спеціалізація залежно від ж розмірів та важливості клієнтів. Компанія спрямовує зусилля обслуговування дрібних, середніх чи великих клієнтів.

3. Географічна спеціалізація. Компанія продає товари/послуги у певному місцевості чи регіоні.

4. Продуктова спеціалізація. Компанія виробляє лише певний продукт чи власну єдину товарну лінію. Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.

5. Спеціалізація певному співвідношенні якості і. Компанія виробляє або високоякісної, або дешевої продукції.

6. Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну чи кілька унікальних послуг, які надаються її конкурентами.

7. Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується розробка єдиного каналу збуту. Оскільки становище у ніші може змінитися, компанія має подбати створення нових ніш. Слід зазначити, що, оперуючи двома і більше нішах, компанія збільшує свої власні шанси на виживання у атмосфері жорсткій конкуренції.

Аби на успіх сучасної економіці, фірма має поступово переорієнтовуватися під своїх конкурентів, тобто. уникати їх сильних сторін і винних шукати їх слабких місць, щоб потім розпочати маркетингову атаку» на ці слабких місць. Фірма не обов'язково має бути найкращою у сфері своєї діяльності. Можна сфокусувати свої зусилля у кількох сферах, досягти у яких відмінних результатів, і навіть лідирувати, а інших бути «на других ролях»



2. Стратегічний аналіз підприємства у умовах конкуренції

2.1 Стратегічне управління підприємством за умов конкуренції

Стратегічне управління - комплекс заходів, розроблюваних підприємством реалізації перспективних планів розвитку, колективу, очікуваних обсягу продажу та одержання прибутку. Стратегічне управління сучасних умовах прерогатива тільки до небагатьох підприємств, здатних змінити чинники як внутрішньої, а й довкілля, з «філософії» існування фірми, її місії. Серед потенційно керованих чинників довкілля слід назвати конкурентів, впливом геть яких можливе опосередковано: через споживачів.

Стратегічне управління заборгувало спрямувати для підтримки конкурентоспроможності підприємства, обумовлений багатьох чинників: якість, ціна продукції, динаміка її випуску, мотивація споживчої

діяльності підприємства, якість робочої сили й т.д. Оцінка даних чинників, визначення пріоритетних, їх взаємозв'язок, і навіть аналіз конкурентів, сегментація ринку, постанову по випуску товарів з ринкового середовища роботи підприємства - відправна точка стратегічного управління у рамках конкурентної стратегії фірми.

Більшість класичних підходів до стратегічного управлінню не приділяють достатньої уваги зв'язок між формулюванням цілей компанії та заходами щодо реалізації, і навіть механізмам контролю досягнення цього. Ситуація погіршилася також тим, що чимало керівники компаній досі використовують тільки прямі фінансові показники діяльності прийняття рішень. Але з допомогою не можна пророкувати майбутнє, оскільки вони за більшу частину орієнтовані минуле існує і містять мало контрольної інформації, яка потрібна на прийняття стратегічних рішень. Тільки тоді розгляду причин фінансових невдач (знижений попит, недосконалість процесів тощо. буд.) можна у ранній стадії визначити тривожні відхилення, що впливають досягнення стратегічних цілей.

2.2 Погрози підприємствам. Конкурентні сили

Існує п'ять конкурентних сил, визначальних привабливість галузі й позиції цієї організації в конкурентної боротьби, саме:

1. Вхід конкурентів (>Entry of >competitors). Наскільки легко чи важко нових учасників розпочати конкурувати, які є бар'єри.

2. Загрозатоваров-заменителей (>Threat ofsubstitutes). Наскільки просто замінити продукт чи послугу, зокрема, здешевити.

3. Ринкова влада покупців (>Bargaining power ofbuyers). Наскільки сильно становище покупців. Чи можуть вони спільно замовляти більше об'ємів продукції.

4. Ринкова влада постачальників (>Bargaining power of >suppliers). Наскільки сильно становище продавців. Чи багато існує потенційних постачальників або тільки кілька, монополія?

5. Конкуренція серед існуючих гравців (>Rivalryamong theexistingplayers). Є чи сильна між існуючими гравцями? Чи є домінуючий гравець або всі рівні за силою і розміру.

Прибутковість галузі загалом визначається дією вищеописаних п'яти сил, оскільки вони впливають ціни, витрати й рівень необхідних інвестицій які у галузі компаній - всі ці елементи є також складовими дохідності капіталовкладень. Ринкова влада покупців безпосередньо впливає то, які ціни, компанія може встановлювати зважується на власну продукцію. Так само впливає ціни погроза сторони продуктів-заміщувачів (>субститутов). Ринкова влада покупців також розміри витрат й значних інвестицій - «впливові» покупці вимагають дорогого обслуговування. Вартість сировини й інших матеріалів залежить від ринкової влади постачальників. Інтенсивність суперництва також впливає ціни, як і на витрати конкуренції, в сферах, як виробництво, розробка продукту, реклама і торгівля. Постійна загроза появи нових конкурентів обмежує зростання цін, і визначає необхідний стартовий рівень інвестицій, що інструментом стримування припливу нових конкурентів.

Модель конкурентних сил Портера є, мабуть, однією з часто використовуваних інструментів бізнес стратегії. Вона довела свою корисність у часто. Модель Портера особливо сильна в аспекті «зовні всередину».

2.3 Методи стратегічного аналізу

Ми вже розглянули види конкуренції, та 5 конкурентних сил, які впливають підприємство. У разі конкуренції підприємству важливо мати стратегічний план. А, аби вибрати стратегію, якої дотримуватиметься підприємство, потрібно здійснити стратегічний аналіз. Є кілька видів стратегічного аналізу. Розглянемо їх.

>GAP-аналіз (аналіз розриву)

GapAnalysis - це комплексне аналітичне дослідження, вивчаюче невідповідності, розриви між поточним станом компанії та бажаним. Цей аналіз дає підстави виділити проблемні зони («пляшкове шийку»), які перешкоджали розвитку, і оцінити рівень готовності компанії до виконання переходу від того плинного стану до бажаного.

Розглянемо, як метод аналізу застосовують до вирішення завдання збільшення обсягів продажів. Якщо ролі стратегічну мету компанія вибрала цей параметр, чи до її досягненню можна підійти по-різному.

· З одного боку, не більше поточного обсягу ринку ми можемо збільшувати свої продажу з допомогою перехоплення обсягу продажу у конкурентів. Не можна забувати, що точно як і претендують частку ринку вашій компанії і їх треба захищатися.

· З іншого боку, можливо, ще є велика група споживачів, не охоплена нашими товарами / услугами. Якщо припустити, що можливі споживачі скористалися товарами / услугами, виробленими нашої компанії й конкурентами, тоді загальний обсяг продажу називається абсолютним потенціалом ринку та його можна взяти за «>сверхцель».

Перерахуємо головні причини, заважають охопити весь потенційний ринок.

· По-перше, є групи споживачів, яких немає задовольняють існуючі товари, як і які мають певними функціями. Так, можливо, люди й не п'ють кави, тому що в них підвищується тиск через що міститься у ньому кофеїну. І тут можна розширити асортимент товарів, випустивши, наприклад, кави без кофеїну.

· По-друге, багато товарів не сягають споживачів, оскільки ті не можуть їх придбати у потрібний момент недоліки у роботі збутової мережі (не витримується графік поставок, не замовляється вчасно продукція). І тут необхідно продумати, як правильно організувати збут товарів.

· По-третє, багато споживачі не знають, якнайкраще використати продукт. Тоді наш завдання у цьому, аби вказати цей шлях (див. рекламу «>Orbit»: «Беремо дві подушечки жувальної гумки»).

Кроки з проведення аналізу розривів

Аналіз розривів включає у собі такі етапи.

1. Визначення поточного значення. Аналіз розривів починається з прогнозу стану компанії на запланований період із допомогою методу експертні оцінки чи із застосуванням математичних прогнозних методів. Цей етап дозволяє оцінити, яке становище міг би займати ваша компанія, спрогнозувати всі можливі переваги, що вона отримали внаслідок прийняття тих чи інших рішень.

2. Визначення максимально доступного значення. У процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, переборний він узагалі? Якщо розрив дуже великий задля подолання його з допомогою власних ресурсів, доцільно або переглянути бажане майбутнє, або розбити його досягнення сталася на кілька перехідних етапів, або розтягнути процес більш тривалий час.

...