Сучасні конкурентні стратегії підприємства

3. Вибір критерію, яким відбуватиметься розгляд. У межах цього етапу необхідно розбити загальний розрив на складові, відповідальні кожному значимого функціональному, галузевому, територіальному та інших на правлінням діяльності, якими згодом вестиметься планування. У результаті такого розбивки сукупності потреб проявляються й групуються в основні категорії. Отже, кожен розділ планування є групою потреб, відчутно допомагає впливом геть подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. Серед груп можливих потреб можуть бути такі, як інформаційні, комунікаційні, фінансові маркетингові, адміністративні, технічні та інших.

4. Набір планів (ініціатив) з досягнення. Джерелами може бути співробітники усіляких служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, зорієнтовані ринок, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потреби споживачів. Джерела, зорієнтовані на наукові розробки, виявляють можливість створення нових товарів з урахуванням фундаментальних досліджень. У цьому методи генерації ідей можуть містити «мозковий штурм», опитування, анкетування тощо.

Аналіз динаміки витрат й модульна побудова кривою досвіду

Один із класичних моделей стратегій розроблено у 1926 року. Вона пов'язує визначення стратегії з найбільшим досягненням переваги в витратах. Передбачає, що завжди, коли обсяги виробництва подвоюється, створення одиниці виробленої продукції зменшуються на 20%. Крива досвіду представлена на рис. 3. Зниження витрат зі збільшенням обсягу виробництва зумовлено комбінацією наступних чинників: 1 переваги в технології, виникаючі з розширенням виробництва; 2 навчання досвіді найефективнішим способом організації виробництва; 3 ефект економії на масштабі. Відповідно до кривою досвіду основним напрямом стратегії фірми має стати завоювання найбільшої частка ринку, позаяк саме в найбільшого конкуренти з'являються можливості досягнення найнижчих одиничних витрат і, отже, найвищих прибутків. За сучасних умов досягнення лідерства в витратах необов'язково пов'язані з збільшенням масштабів виробництва. Нинішнє високотехнологічного устаткування розраховане як на великі виробництва, а й у невеликі. Сьогодні навіть маленька фірма може використовувати комп'ютери, модульне устаткування, що забезпечують високу продуктивність й можливості перебудови на вирішення різних специфічних завдань.

Малюнок 3

Мета аналізу - пошуку шляхів скорочення витрат зі збільшенням обсягу виробництва. Основна мета - завоювання найбільшої частка ринку.

Головним недоліком моделі врахування тільки одній з внутрішні проблеми організації та неуважність до зовнішнього середовища (насамперед для потреб покупців).

Класична портфельна модель - матриця БКГ (Бостонській консультаційної групи).

Під час проведення стратегічного аналізу однією з важливих питань є майбутній продуктовий портфель компанії. Необхідно розуміти, які напрями діяльності пріоритетні, як вони фінансуватися і позиціонуватися над ринком. Тому, за розробці стратегії рекомендується використовувати жодну з двох стандартних методик: матрицю Boston Consulting Group (>BCG) чи матрицю McKinsey. Відповідно до цими методиками все бізнеси компанії позиціонуються в координатах «привабливість ринку» і «конкурентний статус компанії цьому ринку». Принципова різниця між двома цими методиками залежить від оцінці привабливості ринку виробництва і конкурентного статусу у ньому компанії. У основі матриціBCG лежить гіпотеза - про тому, що ці показника можна оцінити, використовуючи один параметр. Привабливість ринку визначається за темпом його розвитку, а конкурентний статус компанії цьому ринку - відповідно до її часткою. Спочатку можна вдаватися такий спрощений підхід, а більш вірну оцінку вдасться одержати, лише коли враховувати кілька параметрів, які впливають привабливість і конкурентний статус.

Отже, «Зірки» мають високим зростанням обсягу продажу та високим рівнем ринку. Частку ринку необхідно зберегти і. «Зірки» приносять дуже високий прибуток. Але, попри привабливість цього товару, його суто грошовий дохід досить низький, оскільки вимагає істотних інвестицій задля забезпечення високої темпу зростання. «>Дойние корови» («Грошові мішки») мають високим рівнем над ринком, але низьким зростанням темпу обсягу продажів. «>Дойних корів» необхідно берегти, й максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється лише тим, що вони вимагають додаткових інвестицій й існують самі у своїй забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажу можна спрямовувати в розвитку «Диких кішок» і підтримку «Зірок». «Собаки» характерні низьким темпом зростання, низьким ступенем ринку, продукт зазвичай низького рівня рентабельності і потребує пильності із боку управляючого. Від «собак» треба позбуватися.

«Дикі кішки» («Темні конячки», «Знаки питання», «Мертвий вантаж»). Але вони низька частка ринку, але високих темпів зростання. Такі товари необхідно вивчати. У можуть стати як зірками, і собаками. Якщо є можливість переведення гривень у зірки, потрібно інвестувати, інакше - позбуватися.

Недоліки даного аналізу:

- сильне спрощення ситуації;

- відсутність обліку фінансового аспекти, видалення собак можуть призвести викличе подорожчання собівартості корів і зірок, і навіть негативно зашкодити лояльності клієнтів, які мають даним продуктом;

- припущення у тому, частка ринку відповідає прибутку, цього правила може порушуватися при виведення ринку нового продукту з більшими на інвестиційними витратами;

- припущення що зниження ринку викликано закінченням життєвого циклу товару. Бувають інші ситуації над ринком, наприклад закінчення ажіотажного попиту чи економічну кризу.

Правила побудови: горизонтальна вісь відповідає відносної частці ринку, координатне простір від 0 до 1 у середині з кроком 0,1 і далі від 1 до 10 з кроком 1. Оцінка частки над ринком є наслідком аналізу продажів всіх учасників галузі. Відносна частка ринку розраховується як ставлення власних продажів до обсягів продажу найсильнішого конкурента чи трьох найсильніших конкурентів, залежно від рівня концентрації на конкретному ринку. 1 означає, що власні продажу рівні продажам найсильнішого конкурента.

Вертикальна вісь відповідає темпів зростання ринку. Координатное простір визначається темпами зростання всіх продуктів компанії відрізняється від максимального до мінімального, мінімальне значення то, можливо негативне, якщо темпи зростання негативний.

За кожним продукту встановлюється те що вертикальної і горизонтальній осі і малюється коло, площа якого відповідає частці продукту обсягах продажів компанії.

Висновок

Конкурентні стратегії - це важливе і невід'ємний елемент сучасних ринкових відносин. Фірма чи підприємство вибудовує свою конкурентну стратегію з займаній позиції над ринком, тобто. є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші. Веде аналіз своїх від конкурентів і оцінює свої можливості, і потім вибирає підходящу собі конкурентну стратегію.

У виконання курсової роботи розкрито і проаналізоване поняття «сучасні конкурентні стратегії», виявлено їх основні види й вимоги, які пред'являються ним, визначено їх ефективність.

Виконано завдання дослідження:

4. знайдено й проаналізоване поняття «сучасні конкурентні стратегії»;

5. виявлено основні види конкурентних стратегій й підвищити вимоги, які пред'являються реалізації, наведено приклади застосування стратегій;

6. визначено ефективність конкурентних стратегій в ринкових відносин з прикладу підприємства.

На завершення хочеться зазначити таке. Сьогодні зовнішня середовище має важливого значення всім без винятку організацій. З метою виживання та розвитку за умов надзвичайно динамічної й невизначеною довкілля (але це є загальними характеристиками сучасного оточення вітчизняних промислових підприємств) організаціям необхідно пристосовуватися до змін, і навіть самим активно формувати своє майбутнє. Тому визначальне значення в ринкових умов грає стратегічне управління.

Сьогодні все основні функціональні підрозділи промислових підприємств мають певне розуміння про зовнішнього середовища. Проте процедури збору, аналізу та передачі неї ввозяться вона найчастіше не целенаправлено, спонтанно і випадково, тому вона дає цілісного ставлення до зовнішнього середовища і його вплив результати діяльності підприємства.

З огляду на вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що єдине правильним варіантом поведінки сучасного підприємства задля досягнення ефективного довгострокового функціонування та дальшого поступу підвищеної зацікавленості здійсненню аналізу весняної середовища. Тому необхідна розробка й здійснення комплексного аналізу з урахуванням індивідуальних особливостей підприємства за відповідного кадровому, фінансовому та технічного забезпечення. Тільки за такої умови можна прогнозувати ефективність прийнятих стратегічних партнерів і оперативних тактичних управлінські рішення.

Список літератури

1. Моїсєєва М.К., АнискинЮ.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, відновлення. - М: Зовнішторгвидав, 2004. - 304 з.

2. Орєхов Н.А., Лаврухіна Н.В. Оцінка конкурентоспроможності промислової продукції. - Калуга: МДТУ, 2007. - 38 з.

3. Стуколов П.М. Організація, планування і управління підприємствами електронній промисловості для. - М: Вищу школу, 2006.

4. Феоктистова Є. М., Красюк І. М. Маркетинг: теорія і практика. - М: Вищу школу, 2005.

5. Мескон М.Х., Альберт М. Основи менеджменту. - М: Вищу школу, 2008.

6. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. - М.: Річ, 2007. - 800 з.

7. ЕвансДж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. перекл. з анг. - М.: Економіка, 2004. - 335 з.

8. О.П. Паршев «Чому Росія Америка», 2008. -410 с.

9. Стратегічний менеджмент: Учбов.пособие/В.М. Іванов, У. І. Патрушев, М.З. Данакин та інших.; Під ред. У.М. Іванова, У. І. Патрушева. ->М.:Висш. Шк., 2003.

Размещено на Allbest.ru