· Игнорирование идей и инициативы;

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

· Отсутствие чувства причастности к компании;

Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

· Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий [1, c. 173].

· Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

· Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год [4, c. 152].

Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.

В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека [9, c. 15].

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

2. Характеристика предприятия ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-Транс»

2.1 Характеристика предприятия ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»

Объектом исследования является Открытое Акционерное Общество Автотранспортное предприятие «ЛУКОЙЛ-Транс».

Юридический адрес предприятия: 617064, г. Краснокамск, Пермской обл., ул. Шоссейная, 1.

Списочная численность на 01.01.2014 г. составляет 2000 человек, в т.ч. руководители, специалисты, служащие - 300 чел., водители и трактористы - 1260 чел., ремонтные и вспомогательные рабочие - 440 чел. Основным видом деятельности ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-Транс», является комплексное транспортное обслуживание предприятий нефтяной отрасли Пермского края. В состав транспортных услуг входят: обеспечение технологическим транспортом организаций ведущих добычу нефти и нефтеразведку, различные виды автомобильных перевозок, в т.ч. перевозка нефти и ГСМ, осуществление пассажирских автоперевозок, перевозки водным транспортом, осуществление погрузочно-разгрузочных работ, строительство внутрипромысловых дорог.

Предприятие образовалось в 1936 году и называлось Дорожно-транспортная контора треста «Прикамнефть», в своем составе имело гужевой транспорт. В 1942 году предприятие переименовано в Транспортную контору «Молотовнефтекомбинат», в структуру предприятия входили: автобаза, тракторная база, конная база, гараж левого берега, гараж Молотова, гараж подъемников, водный цех, механическая мастерская. Наряду с гужевым транспортом предприятие имело 58 автомобилей «ЗИС-5» и «ГАЗ-АА». С 1944 года Транспортная контора треста «Краснокамскнефть». В годы войны, наряду с основной деятельностью, предприятие занималось строительством бараков для работников и спец. мобилизованных из г. Баку и с Кавказа. В октябре 1942 года транспортная контора была переведена на казарменное положение, выход с территории предприятия разрешался только по специальным пропускам. С 1956 года предприятие называется Транспортная контора объединения «Молотовнефть», включая колонны в п. Полазна (Яринский гараж), Голомысский гараж, Северокамский гараж в с. Стряпунята, Куединский гараж, Лобановский гараж. Упразднены: конная база, гараж подъемников. В конце 1957 года Молотовский гараж переименован в Пермский гараж. С 1959 года предприятие называется Транспортная контора Краснокамского участка нефтепромыслового управления, включая в структуру Очерский гараж. С 1970 года Транспортная контора УБР «Пермнефтегазразведка», в структуру предприятия входили: автопарк, тракторный парк, Пермская колонна, Ножовская колонна, Ильинская колонна, Северокамская колонна, Очерский гараж, водный участок, механическая мастерская. С 1971 года - предприятие называется Автотранспортная контора НГДУ «Краснокамскнефть» с прежней структурой, исключая Очерский гараж. С 1975 года предприятие называется Краснокамское управление технологического транспорта объединения «Пермнефть» с прежней структурой. С 1 марта 1978 года на базе Пермской колонны создано Пермское управление технологического транспорта. С июля 1995 выделено в дочернее предприятие ОАО «Краснокамскавтотранснефть» объединения «Пермнефть» - основание: решение собрания акционеров ОАО «Пермнефть» от 25.04.95 г., решения совета директоров ОАО «Пермнефть» от 21.06.95 г. и от 30.06.95 г.,

Устав Общества утвержден учредителем при образовании - 30.06.99 г. Государственная регистрация Общества и его учредительных документов - 04.07.99 г. Свидетельство о государственной регистрации №31-а от 4 июля 1999 года, выданное регистрирующим органом - Администрацией г. Краснокамска Пермской области. Наименование изменено на ныне действующее решением общего собрания акционеров (Протокол от 18.10.1999 г.).

Основным видом деятельности ОАО АТП «Лукойл Транс» является комплексное транспортное обслуживание предприятий нефтяной отрасли Пермского края, организация перевозок.

В состав транспортных услуг входят:

1) обеспечение технологическим транспортом организаций, ведущих добычу нефти и нефтеразведку (42% всех оказываемых услуг),

2) различные виды автомобильных перевозок, в том числе перевозка нефти и ГСМ (46% всех оказываемых услуг), осуществление прочих автоперевозок (12% всех оказываемых услуг).

ОАО АТП «Лукойл Транс» имеет связи с различными предприятиями по производству автомобилей и запасных частей отечественного производства Зил, Камаз, Газ, Паз. Имеются связи с различными предприятиями занимающимися добычей природных ресурсов, ОАО АТП «Лукойл Транс» предоставляет таким предприятиям услуги по перевозке угля, щебня, песка.

Имеются связи и с другими АТП, т.к. предприятие имеет большую ремонтную базу и предоставляет услуги по ремонту автомобилей различного производства.

Производственная база оснащена необходимым технологическим оборудованием, специализированными постами и грузоподъемными механизмами, что позволяет производить все виды текущего ремонта, технического обслуживания. ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» выполняет перевозки грузов на автомобилях следующих марок.

1) для штучных грузов используются бортовые автомобили марки КамАЗ различных модификаций общей грузоподъемностью 322,4 автотонны и автомобили марки Шкода, ЗИЛ и МАЗ общей грузоподъемностью 139,4 автотонны.

2) перевозка грузов осуществляется на самосвалах марок КамАЗ-5511 и ЗИЛ-4502 общей грузоподъемностью 600 автотонн.

3) в составе парка предприятия имеется 38 прицепов - их использование позволяет повысить коэффициент использования грузоподъемности автомобиля, а, следовательно, снизить себестоимость перевозок.

4) перевозка наливных грузов (дизельного топлива, бензина и смазочных материалов) выполняется в автомобилях-цистернах марок ЗИЛ, МАЗ и КамАЗ общей грузоподъемностью 128 тонн.

Управление заслужено считается наиболее сложной областью человеческой деятельности, в особенности управление коллективами. В любой отрасли уровень управления производственным процессом является важнейшим фактором, определяющим уровень эффективности производства. Особые требования к управлению предъявляются в автотранспортной отрасли, а эффективность работы аппарата управления определяется уровнем организации труда занятых в нем работников.

Максимально полное использование трудового потенциала работников - это ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. От эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объема производства, качество выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Производственная база оснащена необходимым технологическим оборудованием, специализированными постами и грузоподъемными механизмами, что позволяет производить все виды текущего ремонта, технического обслуживания.

Распределение площадей представлено в таблице 2.1

Таблица 2.1. Распределение площадей по участкам

Колонна, нахождение	Землеотведение, га	Площадь производственных помещений, м2	Наличие теплых стоянок, ед.	Открытая стоянка, ед.
Краснокамская база ? стоянка ? ремонт ? всего	4,49	13913	43 33 76	- 30 30
Причал (г. Краснокамск)	0,5	-	-	-
Ножовская колонна ? с. Ножовка ? д. Суханово ? всего	2,76 1,33 4,09	2996 966 3962	38 21 59	39 11 50
Северокамский участок (с. Стряпунята)	0,7	1013	19	-
Ильинская колонна ? п. Ильинский ? гол. Васильевка ? всего	1,6 1,15 2,75	675 860 1535	8 11 19	- 20 20
Кунгурская колонна	1,38	2810	50	18
Всего	13,91	23233	223	118

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия. См. табл. 2.2

Таблица 2.2. Основные экономические показатели ОАО АТП «Лукойл Транс»

Показатели	2010 г.	2011 г.	Изменения
			тыс. руб.	%
1. Выручка от реализации без НДС, тыс. руб.	40732	51551	10819	26,5
2. Себестоимость реализации услуг, тыс. руб.	40703	51544	10841	26,6
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	29	7	- 22	- 81,5
4. Прочие доходы, тыс. руб.	0	0	-	-
5. Прочие расходы, тыс. руб.	11765	293	- 11472	- 97,5
6. Финансовый результат до налогообложения, тыс. руб.	- 11736	-286	11450	97,6
7. Общая численность работников, чел.	220	220	-	-
8. Выработка на одного работника, тыс. руб.	185,15	234,32	49,17	26,5
9. Уровень рентабельности основной деятельности, %	- 28,83	- 0,55	28,28	98,1
10. Рентабельность продаж	- 28,81	- 0,55	28,26	98,0

В отчетном 2011 году по сравнению с 2010 годом произошли следующие изменения:

1) выручка от реализации увеличилась на 10819 тыс. руб. или на 26,5% и составила 51551 тыс. руб.;

2) затраты выросли на 10841 тыс. руб. или на 26,6% и составили 51544 тыс. руб.;

3) прибыль от продаж сократились на 22 тыс. руб. или на 81,5%;

4) прочие расходы сократились на 11472 тыс. руб. или на 97,5%;

5) в итоге убыток сократился на 11450 тыс. руб. или на 97,6%;

6) общая численность работников составляет 220 человек и за анализируемый период не изменялась;

7) выработка на одного работника выросла на 49,17 тыс. руб. или на 25,5%.

2.2 Организационная структура управления ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»

Организационная структура ОАО АТП «ЛУКойл-Транс» представлена на рис. 2.3 (приложение 1). Предприятие имеет линейную организационную структуру управления.

Решение финансовых, экономических и бухгалтерских вопросов происходит на уровне заместителя директора по экономике, решение хозяйственных вопросов - на уровне заместителя директор по производству.

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом. Признаками организационной структуры ОАО АТП «Лукойл Транс» являются: небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом; небольшое количество уровней управления; наличие в структуре управления групп специалистов.

В организационной системе управления автотранспортным предприятием «Лукойл Транс» можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения - методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Руководители высшего звена определяют и вырабатывают политику предприятия и реализуют ее в виде решений на управляемый объект, то есть производство. Руководители среднего уровня управления, то есть начальники автоколонн, цехов разрабатывают тактику выполнения решений. Руководители низшего уровня управления: механики, мастера, бригадиры организуют непосредственное исполнение.

Организационная структура является основой функционирования всех звеньев системы управления. Каждое подразделение выполняет свои функциональные обязанности. Так, планово-экономический отдел разрабатывает перспективные планы по предприятию, по автоколоннам. В основные задачи автоколонны входит:

1. Изыскание путей увеличения доходов, снижение себестоимости перевозок, увеличение прибыли, повышение рентабельности и производительности труда;

2. Методическое руководство организации работы по внедрению, совершенствованию сферы действия внутрихозяйственного расчета;

3. Систематический контроль за ходом выполнения установленных плановых заданий.

Обязанности планово-экономического отдела следующие:

1. Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия, автоколонн, отделов и бригад;

2. Разработка и подготовка проектов текущих и перспективных планов предприятия и по подразделениям;

3. Обеспечение доведения показателей плана по отделам, бригадам и водителям;

4. Участие в разработке рациональной, плановой и учетной документации.

Работники технической службы планируют проведение технического осмотра автомашины, проведение технического обслуживания.

Функциональные обязанности мастера - качественно выполнить ремонт автомашин при воздействии на ремонтного работника, чтобы он выполнил ремонт, водитель согласно сменно-суточного задания выполнил рейсы на маршруте, то есть свои функциональные обязанности. Функциональные обязанности отражены в должностных инструкциях. Ответственность за организацию бухгалтерского учета несет руководитель организации. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией, являющейся ее структурным подразделением, возглавляемый главным бухгалтером. На предприятии применяется частично автоматизированная форма учета (не автоматизирован учет кассовых операций). Все работники бухгалтерии имеют высшее и среднее специальное экономическое образование. Основная часть работников бухгалтерии имеют стаж работы по специальности 3 года и более. Каждый работник бухгалтерии имеет определенный круг обязанностей, что снижает риск случайных или умышленных ошибок и нарушений.

Кадровая служба на предприятии должна являться одним из основных функциональных подразделений. Однако отдел кадров предприятия выполняет лишь функцию кадрового делопроизводства.

Отдел труда и заработной платы организует свою работу по плану, в задачи которой входит:

1. активизировать эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда и материального поощрения работников, расходования фонда заработной платы, соотношение типов роста производительности труда и заработной платы;

2. обеспечивать правильность применения тарифных ставок и расценок должностных окладов, установление разрядов рабочим, соблюдение штатной дисциплины;

3. организовать работу по нормированию труда и современному пересмотру норм.

Служба зам. директора по производству определяет техническую политику. Перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства, а также организация технических ремонтов подвижного состава.

Отдел эксплуатации отвечает за безопасные условия труда, за соблюдения правил техники безопасности на предприятии, за проведения аттестации рабочих мест.

Диагностика проводит диагностические обследования по техническому состоянию подвижного состава, своевременно выявляет неисправности в системе управления, в тормозной системе, в двигателе и т.д.

ОМТС (отдел материально-технического снабжения) обязан следить, чтобы на центральном складе предприятия были в ассортименте запасные части, агрегаты и узлы по каждой марке автобуса. ОБД (отдел безопасности движения) несет ответственность за безаварийную работу автотранспорта на маршрутах города. Медицинская служба проводит профосмотры водительского состава перед выпуском на линию, и после возвращения с маршрута на гараж.

Юридический отдел разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям, принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, подготавливает заключение об их юридической обоснованности и т.д.

Стиль руководства - это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. От стиля руководства зависит эффективность деятельности организации, ее возможные пути развития.

На данном предприятии директивно-коллегиальный стиль.

Он характеризуется тем, что руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы - приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директор является как формальным, так и неформальным лидером предприятия.

Каждые из рассмотренных отделов являются самостоятельными структурными подразделениями, осуществляющие свою работу в соответствии со своими функциональными обязанностями и на основе должностных инструкций, руководствуясь при этом правовыми актами, действующими на автотранспорте.

Организационная структура «Лукойл Транс» определяется, прежде всего, размером предприятия и характером его деятельности, а также степенью полноты производственного процесса.

Организационная структура управления ОАО АТП «Лукойл Транс» является линейной, недостатки данной организационной структуры заключаются в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора; в малой гибкости при изменении ситуации; в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений. О необходимости совершенствования организационной структуры «Лукойл Транс» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

2.3 Характеристика персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»

Персонал современной организации представляет собой сложное многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные характеристики. Количественные характеристики - это численность персонала, требующаяся для достижения целей деятельности организации. Обычно необходимое количество работников рассчитывается методами статистики, экспертных оценок, расчета по нормам, обслуживания и пр. Однако верно заметил П. Друккер, что «количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их качество имеет большее значение».

Анализ динамики численности персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» (рис. 2.4) показывает, что в 2012 году штат сотрудников был сокращен на 6%, в связи с сокращением объемов по одному из договоров предприятия. В 2013 году был прирост на 3%, что объясняется потребностью предприятия в высококвалифицированном персонале.

Проанализируем сводную численность персонала за период с 2012 по 2013 гг. См. Табл. 2.3

Таблица 2.3. Среднесписочная численность работников по категориям за 2012-2013 гг.

категории	2012	2013	изм. 2013 г. к 2012 г.
			+/-	%
руководители	52	55	3	6
специалисты	165	165	-	-
служащие	79	80	1	1
Водители и трактористы	1234	1260	26	2
Ремонтные и вспомогательные рабочие	430	440	10	2
Итого	1940	2000	60	6

Анализ численности работников по категориям показал, что наибольший приток наблюдается среди водителей предприятия, что объясняется необходимостью предприятия в рабочей силе.

Принципиально важное значение имеет возраст работников предприятия. Анализ половозрастной структуры предприятия представлен в табл. 2.4

Таблица 2.4. Анализ половозрастной структуры персонала предприятия

Возраст	2013
	человек	%
До 30 лет	255	13
От 30-40	474	24
От 40 до 50	1015	51
Свыше 50	256	13
Итого	2000	100

Проведем расчет среднего возраста работников предприятия. Средний возраст работников рассчитывается по формуле:

,

Где X_j-середина интервала; F_j-число работников.

Данные для расчета показателя представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5. Распределение рабочих предприятия по возрасту

Возраст	Середина интервала	2013
		Чел.	xjfj
До 30 лет	28,5	255	7182
30-40	35	474	16590
40 - 50	45	1015	45675
Свыше 50	57,5	256	14720
Итого		2000	84167

Проведем расчеты среднего возраста работников предприятия по формуле.

Рассчитав средний возраст работников по формуле можно сделать вывод, что на предприятии работают сотрудники в возрасте 40-50 лет. При изменении количества работников также преимущество на стороне работников этого возраста. Это связано с вопросами зарплаты. С одной стороны эти работники более опытные, чем молодые, с другой не требуют регулярного повышения зарплаты и довольны тем, что имеют.

Основной коллектив предприятия - это люди с невысоким потенциалом, но еще высокой производительностью, не склонные к нарушению трудовой дисциплины.

Рассмотрим другую качественную характеристику персонала - уровень образования. См. табл. 2.6

Таблица 2.6. Характеристика уровня образования работников предприятия

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, чел. 2013 г.	Удельный вес, %
Общее среднее	15	1
Среднеспециальное	741	37
Незаконченное высшее	310	16
высшее	934	47
Итого	2000	100

Рассмотрим характеристику персонала - по трудовому стажу. См. табл. 2.7

Из таблицы видно, что большинство работников предприятия работает более 5 лет. В целом структура за 3 года не меняется, здесь взаимосвязанным показателем выступает средний возраст работников от 40 и более лет.

Таблица 2.7. Распределение работников по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец 2013 года, чел.	Удельный вес, %
До 1	52	3
От 1 до 3	274	14
От 3 до 5	226	11
От 5 до 10	736	37
Свыше 10	712	35
Итого	2000	100

Поскольку изменения в качественном составе персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» происходят в результате текучести кадров, то уделим этому вопросу большое внимание.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют, поэтому на уровень производительности труда.

Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются. Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 2.8 и на рис. 2.4

Таблица 2.8. Анализ движения работников

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонения
			Абсолют.	Относит.
1. Среднесписочная численность работников, чел.	1940	2000	60	3
2. Количество уволенных, всего В т.ч. - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - по другим причинам	121 100 15 -	140 100 10 -	19 - -5 -	16 - -34 -
3. Количество принятых работников, чел.	232	192	-40	-17
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	1824	1857	79	33
5. Коэффициент текучести персонала, (стр. 2 / стр. 1)	6	7
6. Коэффициент оборота по приему, (стр. 3 / стр. 1)	11,9	9,6
7. Коэффициент постоянного состава, (стр. 4 / стр. 1)	94	93

Анализ движения работников показал, что наблюдается увеличение среднесписочной численности работников предприятия, в 2013 г. на 60 человек.

Увеличилось количество уволенных сотрудников по собственному желанию осталось без изменения. Также в 2013 г. снизился показатель уволенных за нарушение трудовой дисциплины на 34% или 5 чел. Увольнение или сокращение работников связано с неисполнением трудовой дисциплины и несоответствие работника занимаемой должности.

Из таблицы видно, что показатель текучести кадров растет и в 2013 году становится 7%. Причинами текучести кадров являются:

неудовлетворенность графиком работы;

неудобное расположение работы.

Коэффициент оборота по приему снижается на 20%. Такая динамика объясняется необходимостью предприятия в увеличении числа работников для выполнения объемов заказов предприятия.

Оплата труда является основным стимулом работников предприятия. Рассмотрим данные по средней заработной плате руководителей и специалистов (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9. Характеристика оплаты труда за 2012-2013 гг. (руб.)

Категории персонала	2012 г.	2013 г.
Руководители и специалисты	28 000	31 000
Водители	21 000	23 000
Средняя заработная плата	21 996	24 200

Из таблицы можно сделать вывод, что средняя зарплата ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» увеличилась в 2013 г. на 10%. Такой рост зарплаты можно объяснить индексацией тарифных ставок и окладов по всем категориям работающих. Также необходимо отметить, что индексация зарплаты на предприятии происходит несвоевременно, без учета индекса потребительских цен.

Производительность труда важный показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять, как количество произведенной продукции на одного работника или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др. проведем расчет производительности труда на ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС». Для этого представим таблицу 2.10

Таблица 2.10. Характеристика производительности труда

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонения 2013 к 2012, тыс. руб.
			Абсолют.	Относит.
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	56706	62377	5671	10
2. Среднегодовая численность работников, чел.	1940	2000	60	3
3. Производительность труда, тыс. руб., (стр. 1 / стр. 2)	29,2	31,2	2	7

Проанализировав таблицу можно сделать вывод, что при увеличении штата сотрудников предприятия производительность работников возрастает.

3. Анализ и оценка мотивационной деятельности ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»

3.1 Мотивационная деятельность ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» и ее оценка

Стимулы и мотивы - это катализаторы эффективности работы водителей, и, соответственно, при условии своей недостаточности - её главные ограничители. Данный вопрос особенно актуален для производственных компаний. Здесь водители приносят основную часть прибыли. К тому же при оказании транспортных услуг и стремлении к оказанию качественных услуг, они участвуют в формировании имиджа компании на рынке.

Мотивация - понятие персонифицированное и изменчивое. Работающие в одной компании специалист и, скажем, водитель на производстве могут преследовать совершенно разные цели.

В дипломной работе обратим особое внимание на водителей - которые непосредственно оказывают транспортные услуги заказчику. Эффективная мотивация именно водителей во многом определяет объём транспортных перевозок, который является одним из основных показателей успеха любой коммерческой организации.

Часто в основе повторяющихся неудач многих компаний лежит малоэффективная работа водителей, отчасти вызванная отсутствием чётких и понятных персоналу мотивационных планов. Качество и объем услуг водителей напрямую зависит от их заинтересованности в работе.

Для разработки эффективных решений по мотивации персонала необходим детальный анализ существующей системы мотивации.

Задачами исследования существующей системы мотивации являются:

- анализ результатов и эффективности труда персонала;

- анализ структуры и методов стимулирования, применяемых в компании

- анализ условий применения стимулов;

- анализ удовлетворенности трудом персонала.

Мотивацию работников невозможно измерить, поскольку мотивы человека проявляются только в его поведении.

Существует несколько подходов к оценке мотивации:

1. По поведению работников;

Методом оценки мотивации по поведению работников будет - наблюдение. Наблюдение проводилось в течение трех недель за водителями предприятия. В исследовании принимали участие 100 человек. Полученные результаты представим в таблице 3.1

Таблица 3.1. Оценка поведения водителей

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	отсутствует энтузиазм для выполнения планов по объемам транспортных услуг	Работники работают для получения дохода
Результаты труда	Планы по перевозкам не выполняются	Для выполнения планов начальнику маркетинга и автоколонн приходится прикладывать немалые усилия
Трудовая дисциплина	Регулярные опоздания на работу, частые больничные, использование транспорта в личных целях, не рациональное использование ГСМ, продажа топлива	За нарушение дисциплины на предприятии необходимо писать объяснительные, руководство стремится изменить существующую дисциплину в коллективе
Ответственность	Работники избегают ответственности
Отношение к изменениям	Работники не приветствуют нововведения на предприятии	Руководство компании приветствует развитие и нововведения

Из анализа таблицы 3.1 можно сделать выводы, что у водителей отсутствует желание эффективно работать, выполняя планы объемам транспортных услуг. Водителям не нужна дополнительная ответственность и нововведения на предприятии.

2. По результатам их деятельности;

Оценка мотивации по результатам работы проводится путем сравнения плановых показателей и фактических. Такая оценка представлена в таблице 3.2

Таблица 3.2. Оценка результатов работы за месяц

Показатели	План декабрь 2013	Факт декабрь 2013	Абсолютное Отклонение
Объем перевозок	40 тыс. маш. час.	36 тыс. маш. час.	-4 000
Выручка от продажи	35 000 тыс. руб.	33 500 тыс. руб.	- 1 500
Прибыль от продаж	3 000 тыс. руб.	1 000 тыс. руб.	- 2 000
Рентабельность продаж	8,6%	3%

В результате проведенной оценки по результатам работы можно сделать вывод, что достигнутые результаты ниже запланированных, водители работают не в полную силу. Цели деятельности руководства и рабочих не совпадают.

3. Оценка по косвенным показателям

Удовлетворенность трудом является одной из составляющих мотивации. Косвенный показатель мотивации - это текучесть персонала. Показатель текучести персонала компании на конец 2013 года составил 7%, что в выше данных 2012 г.

Проведем анализ причин текучести персонала на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»

Основными причинами текучести персонала являются:

- неудовлетворенность графиком работы;

- отсутствие корпоративных мероприятий;

- завышенные требования со стороны руководства предприятия;

- отсутствие уважения со стороны руководителей и заказчика.

Уровень текучести персонала свидетельствует о низкой удовлетворенности трудом персонала.

Основной и главной задачей, которая позволит определить направление исследования мотивации является анализ результатов труда и эффективности персонала. Данный анализ позволит определить необходимость совершенствования системы мотивации.

Для данного анализа необходима следующая информация:

- производительность труда;

- текучесть персонала;

- анализ планов предприятия.

Анализ производительности труда представлен выше.

Анализ планов предприятия, также представленный выше, показал, что планы по продажам не выполняются. Рентабельность продаж ниже плановой на 5%.

Для анализа направлений системы мотивации необходимо выбрать первый вариант: Показатели производительности труда не достигают запланированного уровня, текучесть персонала высокая.

Задачами для исследования мотивации будут:

- анализ организации труда;

- анализ причин текучести персонала;

- анализ факторов удержания персонала: условия труда, структура заработной платы, методы материального стимулирования, качества межличностных взаимоотношений.

Анализ организации труда очень обширная тема, требующая дополнительного исследования. Анализ организации труда водителя позволяет сделать следующие выводы:

- водитель использует основную часть рабочего времени на выполнение своих должностных обязанностей. Но также существуют помехи для эффективного выполнения своих обязанностей, такие как отсутствие времени на отдых, несоблюдение режима труда и отдыха, разговоры по телефону, личные проблемы и т.д.

- существуют вредные факторы в работе водителя, такие как шум, духота в машине, отсутствие необходимой вентиляции.

- условия труда водителя можно отнести к допустимым условиям труда. Поскольку данные факторы не превышают установленных нормативов. Допустимые условия труда относятся к безопасным.

- напряженность труда водителя высокая, поскольку работа сверх нормы каждый день влияет на утомляемость и нервную систему человека.

К факторам удержания водителей относятся: структура заработной платы, методы материального стимулирования, качества межличностных взаимоотношений.

Заработная плата водителя складывается: оклад + премия.

Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной водителю квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников.

Анализ качества межличностных отношений отдельная тема для исследования.

3.2 Анализ организационных факторов на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»

Для работы по повышению качества и выполнению объемов по продажам необходимо проанализировать действующие методы мотивации водителей.

Наибольший приоритет должен отдаваться стимулированию водителей и трактористов, от которых непосредственно зависит объем выполненных перевозок.

Рассмотрим подробнее факторы мотивации водителей и трактористов на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ-Транс».

Существует много классификаций, но была выбрана такая при которой выполняется цель - оценка мотивации водителей.

1. Материальные мотиваторы - деньги, материальный стимул, зарплата.

Премии - это дополнительное к окладу денежное стимулирование водителей. При этом руководством предприятия могут устанавливаться различные методики определения объема премии.

Заработная плата водителей включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной водителю класса: чем он выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для водителей.

Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: разрывного характера работы, интенсивности, уровня автомобиля и уровня обслуживания. Также водителям делают доплаты за дополнительный объем и выполнение смежных функций.

Также водителям в течении года выплачивают дополнительные премии на день нефтяника и день водителя. По результатам работы за год, при выработке 12 месяцев обязательно выплачиваются премиальные.

Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждого водителя. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошо известны всем.

Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному стимулированию. К льготам можно отнести 10% скидку на обеды в столовых предприятия, питание по пластиковой карте и вычет за обеды спустя месяц из заработной платы, карта со скидкой на топливо на АЗС «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт».

2. Нематериальные мотиваторы - стабильность, межличностные, дружные отношения в коллективе, соревнования среди сотрудников.

Соревнования - это ежегодный конкурс профмастерства, который проводится ежегодно среди водителей, на котором проверяются знания Правил Дорожного Движения, а также соревнуются на практике в вождении. Целью проведения подобных конкурсов является также и привлечение лучших специалистов. Помимо этого, элементы соревнования в работе водителей оживляют привычную работу, вносят в нее энтузиазм, добавляют жизни. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.

Не менее важным фактором при проведении конкурса является уровень главного приза, который должен быть значимым не только для руководства, но и для сотрудников, иначе вместо повышения эффективности работы можно добиться ее снижения. По результатам соревнований водители за призовые места получают надбавку к окладу на один год.

Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования водителей предприятия позволяют поддерживать эффективность работы без значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы водителей. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.

На сегодняшний день зарплата, которая относительно других предприятий не высока, является главным стимулом. Однако плюсом является финансовая прозрачность и стабильность. Экономически обоснованная, разъяснённая всем водителям тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая, чёткая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность в работе даже у проблемных водителей.

Для разработки рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации в компании «ЛУКОЙЛ-Транс» необходимо провести исследование среди водителей о существующей мотивации в компании и об их отношении к ней.

В маркетинговом исследовании приняли участие водители разных автоколонн, а именно 100 человек.

На вопрос «Что вас привлекает в работе водителем?» были получены следующие ответы.

1. Работа в движении, не сидя на одном месте;

2. Необходимость работать без образования;

3. Настоящая мужская профессия;

4. Чувство своей значимости;

5. Стабильная зарплата.

На вопрос 4 «С какими трудностями вы сталкиваетесь при работе?» были получены следующие наиболее популярные ответы:

1. Отсутствие нормального режима, ранние выезды на линию;

2. Старая техника, которая часто ломается;

3. Работа при любых погодных условиях;

4. Духота в автомобилях

5. Большие пробеги за один день.

На 5 вопрос был получен ответ, что 80% водителей хотели бы принимать участие в управлении предприятием.

На 6 вопрос были получены неоднозначные ответы.

На вопрос: чем это могло бы быть полезным для водителей был получен единогласный ответ: увеличение заработной платы.

По мнению водителей участие в управлении могло бы сказаться в лучшую сторону на улучшении финансовых показателей, поскольку они знают работу предприятия изнутри. Они лучше понимают производственные проблемы.

Из сравнительного анализа факторов (вопрос №7) между собой можно сделать вывод, что водители выбирают:

- высокую зарплату;

- уверенность в завтрашнем дне;

- надежность компании;

- хорошие условия труда;

По мнению водителей предприятия, существуют следующие отрицательные моменты в работе:

- не стандартный режим работы;

- плохое обеспечение материалами для работы;

- отсутствие обучения, как по проверке знаний ПДД, так и необходимых для работы с опасными грузами;

- старая техника которая ломается;

- разные погодные условия: и снег и дождь;

- духота в машине;

- больше пробеги за один день.

- отсутствие общения руководителей с водителями;

- отсутствие внимания со стороны руководителей к работе водителей, руководитель не входит в положение работников;

- отсутствие достойной оплаты за работу в выходные дни;

- решения в коллективе не обсуждаются;

- высокая утомляемость на работе;

- планы по перевозкам чаще не выполняются.

Из положительных сторон в работе водителей на предприятии следует выделить:

- нравится рабочее место. Хорошие условия труда;

- водителей устраивает существующая система премирования;

- подвижная работа, не на одном месте;

- надежное предприятие;

- возможность качественно выполнять заявки Заказчиков;

Из анализа исследования отношения мотивации на предприятии можно сделать следующие выводы:

Проведенный анализ системы мотивации водителей показал, что 50 процентов своей жизни водители проводят на работе, их устраивает заработная плата и их рабочее место. Но при этом у них отсутствует желание эффективно работать, выполняя планы по перевозкам. У них отсутствует вертикальная связь с руководителями.

Следствием чего являются:

- невыполнение плановых показателей работы;

- текучесть кадров;

- производительность труда падает;

Анализ организационных факторов показал, что на предприятии основными являются следующие мотиваторы, такие как заработная плата, скидка на питание и победа в конкурсе профмастерства.

Исследование, проведенное среди водителей, выявило отсутствие связи между руководителями и водителями, а также наличие проблем, о которых ничего не известно руководству.

Для повышения эффективности мотивации работы на предприятии ЛУКОЙЛ-Транс необходимо внедрить новую систему мотивации, способную не только заставить работать водителей более эффективно, но и привязать их к работе именно на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс».

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»

В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о мотивации водителей.

Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового состояния предприятия.

Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.

Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их запутать и сократить доход.

При разработке рекомендаций эффективной системы мотивации необходимо учитывать:

Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен.

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы. Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель автомобиля УАЗ.

Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.

Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:

· постоянной части - оклад;

· переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, и других составляющих;

· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.

Постоянная часть

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников - ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть.

Переменная часть

Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного характера работы и интенсивности.

Доплаты

Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т.п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

- Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.

- Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время - статьей 154 Трудового кодекса.)

- Выполнение смежных функций. Очень часто в...