Управление предприятием ОАО "Саратовский НПЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

сбыт предприятие стратегический управление

Введение

1. Миссия и цели предприятия ОАО «Саратовский НПЗ»

2. Анализ и оценка стратегического управления на предприятии

3. Бизнес-планы, их использование в процессе планирования на предприятии. Цели и структура бизнес-планов

4. Анализ организационной структуры управления и процедура принятия решений на предприятии

5. Маркетинг и его место в системе управления предприятием

6. Менеджмент качества на предприятии

7. Инновационный менеджмент на предприятии

8. Анализ и оценка управления производством на предприятии

9. Анализ и оценка управления сбытом (продажами) на предприятии

10. Управление персоналом в кадрах и изменений кадровой структуры

11. Финансовый менеджмент на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Преддипломная практика проходила в качестве помощника менеджера на ОАО «Саратовский НПЗ», расположенного по адресу: г. Саратов, улица Брянская, дом 1. Предприятие является крупнейшим производителем пассажирских троллейбусов. ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод» -- ведущее предприятие в Саратовской области и за его пределами, является одним из старейших нефтеперерабатывающих предприятий в России. Сегодня предприятие выпускает экологически чистое топливо стандартов Евро-3 и Евро-4, а также брендовое топливо Pulsar 95 Евро-4. На очереди выпуск всего объема товарных бензинов в соответствии с нормами стандартов Евро-4 и Евро-5.

Цель преддипломной практики: приобрести навыки по диагностике системы управления предприятием, оценке конкурентных преимуществ и стратегических перспектив ОАО «Саратовский НПЗ», оценка эффективности менеджмента предприятия и показать пути совершенствования планирования, организации, мотивации и контроля над ресурсами и деятельностью предприятия.

Задачи практики:

- изучение миссии и целей предприятия;

- анализ и оценка стратегического управления на предприятии;

- изучение бизнес-планов, их использование в процессе планирования на предприятии; цели и структура бизнес-планов;

- анализ организационной структуры управления и процедура принятия решений на предприятии.

- рассмотреть маркетинг и его место в системе управления предприятием;

- охарактеризовать менеджмент качества на предприятии;

- изучить инновационный менеджмент на предприятии;

- анализ и оценка управления производством на предприятии;

- анализ и оценка управления сбытом на предприятии;

- рассмотреть управление персоналом и изменения кадровой структуры;

- изучить финансовое состояние предприятия.

Вместе с руководителем практики непосредственно ОАО «Саратовский НПЗ» был составлен план прохождения практики, который нами выполнен.

1. Миссия и цели предприятия ОАО «Саратовский НПЗ»

ОАО «Саратовский НПЗ» - российский нефтеперерабатывающий завод. Известен также как завод «Крекинг». Входит в структуру нефтяной компании «Роснефть». Завод занимается переработкой нефтяного сырья и производством товарных нефтепродуктов, выпуская более 20 видов продукции: высококачественные бензины, дизельное топливо, мазут всех основных марок, битумы, вакуумный газойль, серу техническую, нафту.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента на предприятии являются корпоративная миссия и цели.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. При анализе перспектив развития предприятия большое значение имеет постановка целей. Цель - это желаемый результат. Цели предприятия могут формироваться в отношении следующих направлений: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.

Миссия ОАО «Саратовский НПЗ» состоит в следующем:

Ориентация на потребности рынка производство высококачественных нефтепродуктов, обеспечение высокого уровня промышленной и экологической безопасности, социальной ответственности.

Целями ОАО «Саратовский НПЗ» являются:

а) устойчивое инновационное развитие: обеспечить внедрение современных технологий, гарантирующих выпуск конкурентоспособных нефтепродуктов на уровне передовых европейских международных стандартов качества и улучшение операционных показателей;

б) ответственность перед обществом и будущими поколениями: обеспечить постоянное повышение уровня экологической и промышленной безопасности производства, соответствие требованиям национальных, европейских и международных экологических стандартов;

в) качество трудовой занятости: обеспечить эффективное использование кадровых ресурсов и высокую степень социальной ответственности по отношению к работникам, неработающим пенсионерам предприятия и обществу.

2. Анализ и оценка стратегического управления на предприятии

Стратегическое управление ОАО «Саратовский НПЗ» состоит из двух крупных взаимосвязанных подсистем: подсистемы стратегического планирования и подсистемы стратегической реализации и контроля.

Большинство российских нефтеперерабатывающих предприятий на сегодняшний день имеют достаточно проработанную подсистему стратегического планирования, в то время как главной составляющей стратегического управления является реализация разработанного плана. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть и даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы реализации.

На этапе реализации стратегического плана у компаний возникает проблема оценки конкретного изменения -- положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. Этим и объясняется актуальность данной статьи. Проводимый в ней анализ направлен на оценку возможного варианта внедрения данной системы на одном из нефтеперерабатывающих предприятий и оценке результатов внедрения стратегии, которые позволяют сделать зарубежные методические основы -- ключевые факторы результативности (KPI) и сбалансированная система показателей (BSC).

Следует также отметить, что с развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему KPI, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи.

В настоящее время перед руководством предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности наиболее остро стоят вопросы повышения эффективности деятельности. И главным предметом обсуждений управленцев являются проблемы, связанные с ухудшением условий добычи, также со снижением качества вырабатываемых нефтепродуктов, так как и качество нефти, идущей на дальнейшую переработку, заметно снижается.

Эта тенденция характерна для всех без исключения нефтяных компаний в мире, однако, российские НПЗ сильно отстают от зарубежных по уровню своей эффективности и технологичности (индикатор - коэффициент сложности НПЗ, рассчитанный по индексу Нельсона), что ставит их в еще более невыгодное положение на мировом рынке нефтепродуктов.

ОАО «Саратовский НПЗ» один из самых технологичных нефтеперерабатывающих предприятий России в настоящее время, специализируется на переработке нескольких видов углеводородного сырья, с получением различных марок топлива и продуктов нефтехимии. Установленная мощность по сырью -- 9,5 млн. тонн в год.

Проведем оценку уровня стратегического управления данного предприятия в настоящее время.

Исходя из анализа годовой отчетности предприятия за 2012--2013 гг., можно сделать вывод о том, что основной акцент в его развитии до настоящего времени руководство ставило на сокращении расходов. Придерживаясь стратегии сокращения затрат анализируемое предприятие характеризуется следующими финансовыми и операционными результатами деятельности.

Объем переработки неизменен на протяжении последних трех (2009--2011 г.) лет и составляет 7,8 млн. т/ год. Глубина переработки достаточно высока и находится на уровне 92--94 %. Выход светлых -- 70 %.

Финансовое состояние находится в зоне нормальной финансовой устойчивости (по итогам анализа бухгалтерской отчетности общества):

· коэффициент автономии 0,83 (нормативное значение: Ка >=0,5)

· коэффициент соотношения собственных и заемных средств 0,19 (нормативное значение: Кз/с <=1)

· коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования 0,5 (нормативное значение: Ко >=0,2)

Платежеспособность также характеризуется стабильными данными:

· коэффициент абсолютной ликвидности 0,807 (Кал ? 0,2);

· коэффициент быстрой ликвидности 1,214 (Кбл = 0,8 - 1,2);

· коэффициент текущей ликвидности 1,692 (Ктл ? 2).

Однако рентабельность предприятия и деловая активность показали отрицательную динамику:

· рентабельность активов по итогам 2010 года по отношению к 2009 году снизилась с 27 % до 13,3 % (на 50 % в относительном выражении);

· рентабельность собственного капитала снизилась с 25 до 11 % (на 44 % в относительном выражении);

· рентабельность продаж сократилась с 37 до 22,5 % (на 61 % в относительном выражении);

· коэффициент оборачиваемости активов сократился с 0,729 до 0,55 (т. е. на 75,44 %).

Подобная тенденция характерна для большинства предприятий российского ТЭК, и это связано с ухудшением условий на мировом рынке нефти и нефтепродуктов. Значительная корреляция российского ТЭК с динамикой мирового рынка будет соблюдаться до тех пор, пока отечественные нефтяные компании сохраняют свою экстенсивно-сырьевую ориентацию.

Это свидетельствует, в первую очередь, об отсутствии эффективного стратегического управления в данном секторе хозяйствования и в частности на предприятии ОАО «Саратовский НПЗ».

Для решения данного вопроса предложен возможный вариант внедрения системы KPI на ОАО «Саратовский НПЗ», которая предназначена для обеспечения функционирования двух подсистем стратегического управления: реализации и контроля.

Самой популярной из всех методик, применяющих KPI, стала сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), описанная в книгах Роберта Каплана и Дэвида Нортона, их последователей.

Сбалансированная система показателей использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI.

Для определения стратегии важно выделить факторы, влияющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов можно выделить цену, качество товара, имидж компании, доступность товара, узнаваемость бренда и т. п.

Как известно, в условиях рыночной экономики с увеличением благосостояния населения все большее влияние на положение предприятия на рынке, ее конкурентоспособность оказывают неценовые факторы (качественные характеристики, полезность, долговечность, экологичность, организация сбыта и.т. д.).

Для обеспечения отличительных особенностей продукции именно данной организации в глазах потенциальных потребителей привлекательным является внедрение стратегии «дифференциации».

Переход к стратегии дифференциации будет означать более полный учет требований потребителей, а также государственных органов. К тому же государство само стимулирует предприятия через уменьшенные ставки налогов: акцизов и пошлин.

Разработанную стратегию предстоит реализовывать не руководству, а в первую очередь, рабочим компании. И их стимулирование будет производиться на основе достигнутых конкретных значений эффективности в зависимости от службы, на штате которой они состоят (это может быть, объем продаж, выручка от реализации, удельные материальные расходы, уровень безвозвратных потерь, показатели экологичности вырабатываемых топлив, и т. д.).

Внедрение на предприятии системы BSC на основе KPI потребует капиталовложений.

От успешного внедрения и автоматизации системы KPI на предприятии обеспечивается следующее:

Самое важное преимущество -- повышение уровня мотивации персонала. Автоматизируя повседневные задачи, решение высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, приложить свои усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что, в свою очередь, повышает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе.

Снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80 %. Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предприятия, можно значительно сократить операционные и административные расходы, а также снизить эксплуатационные затраты.

Снижение времени на обработку и сбор данных и, следовательно, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15 % и выше.

Повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ. Решение также упрощает выполнение персоналом своих задач, а также позволяет снизить объем «бумажной» работы.

Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности.

Качество как цель номер один, в итоге приводящее к победе над конкурентами.

Таким образом, автор статьи считает целесообразным для предприятия ОАО «Саратовский НПЗ» на данном этапе своего развития осуществить переход к стратегии дифференциации с оценкой отдельных этапов ее реализации через систему KPI и использовать сбалансированную систему показателей менеджерами предприятия для достижения конкурентных преимуществ.

Важно заметить, что в процессе реализации разработанного стратегического плана основным моментом является информированность и признание со стороны всех работников предприятия, делегирование им ответственности, оценка их результатов по целям (KPI), стимулирование их к еще большей эффективности. То есть очень важен человеческий фактор, как подсистема стратегической реализации. У тех компаний, руководители которых не осознают основные достоинства и важность этого момента, стратегический план так и остается лишь набором букв и цифр на бумаге.

3. Бизнес-планы, их использование в процессе планирования на предприятии. Цели и структура бизнес-планов

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений. Поэтому стратегическое планирование, направленное на кардинальные изменения, в ОАО «Саратовский НПЗ» подкрепляется текущим и оперативным планированием, обеспечивающим поэтапное достижение стратегических целей.

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим целям: выявлению целей бизнеса, оказанию содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса, созданию системы измерения результатов деятельности, предоставлению инструментария управления бизнесом, предоставлению средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями.

Бизнес-планирование в ОАО «Саратовский НПЗ» позволяет определить перспективные проектные решения, определить и рассчитать средства для их достижения. В связи с этим возрастает роль процесса бизнес-планирования в проектном менеджменте, поскольку разработка бизнес-плана является одним из наиболее важных и востребованных этапов жизненного цикла любого инвестиционного проекта.

Показатели рынка, содержащиеся в программе маркетинга ОАО «Саратовский НПЗ», являются исходными данными для планирования деятельности предприятия. Узловыми в системе планов являются планы реализации, производства, снабжения, издержек и финансовый план.

После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится их анализ, выявляются несоответствия, а также необходимость соответствующей их корректировки. Одним из главных критериев окончательно принимаемого сводного плана является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия.

Потенциальный партнер предприятия по совместной деятельности, по кредиту либо по информации, изложенной в бизнес-плане, будет судить: о состоянии дел предприятия (фирмы) в настоящее время; о перспективах его развития в последующие несколько лет; о реалистичности и перспективности того проекта, который лежит в основе предложений; о целесообразности сотрудничества с данным предприятием (фирмой), исходя из условий, изложенных в бизнес-плане.

Структура бизнес-плана не регламентирована законодательством, поэтому каждая фирма разрабатывает собственные подходы и структуру, которые будут зависеть от характера бизнеса, основных целей составления бизнес-плана и предъявляемых к нему требований.

Структура бизнес-плана зависит от цели его написания, того, для чего он предназначен - для получения кредита, привлечения инвестора, предварительной оценки проекта или внутрифирменного планирования.

Типовая структура бизнес-плана содержит следующие разделы:

1. Титульная страница - содержит название компании, ее юридический и фактический адреса, телефоны, e-mail и адрес сайта (если есть), наименование и полные реквизиты собственников компании, наименование и очень кратко (одним предложением) - суть проекта, информацию об исполнителях проекта и дату его составления.

2. Резюме проекта - представляет собой основные положения, суть, "выжимки" из проекта, его основные выводы. Цель резюме - заинтересовать инвестора и заставить его подробнее ознакомиться с содержанием бизнес-плана.

3. Описание компании - содержит информацию о компании, которая предлагает данный инвестиционный проект, ее полные реквизиты, информацию о учредителях и их реквизиты, цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную структуру, основные продукты, и место компании на рынке.

4. Описание продукта или услуги - включает информацию о продукте или услуге, его основных характеристиках, основных потребителях, потребительских свойствах товара, отличиях от существующих аналогов, информацию о патентах и лицензиях.

5. Маркетинговый анализ - содержит информацию о имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.

6. Стратегия продвижения товара - здесь основным является определение рыночной ниши, т.е. того, какой именно и для каких категорий потребителей предназначен товар, количественный и качественный анализ потребителей, где они расположены, какими именно методами и каналами сбыта предлагается реализовывать товар или услугу. Приводится информация о стратегии рекламирования продукта или услуги, затратах на маркетинг, ценовая и кредитная политика при работе с покупателями.

7. Производство - включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание строительных решений и расчеты затрат на реконструкцию или строительство.

8. План по персоналу - в этом разделе приводится информация о потребности в персонале, его количестве и квалификации, анализ рынка труда по каждой позиции работников, приводятся расчеты затрат на оплату труда персонала, его социальное обеспечение, методы стимулирования и обучение.

9. Организационная структура и управление - содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего персонала.

10. Финансовый план - показывает какие финансовые ресурсы потребуются для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования. В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки предприятия - затраты, выручка от реализации, налоги и прибыль.

11. Анализ рисков проекта - в этом разделе дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, а также приводится стратегия по их минимизации.

12. Приложения - это документы, на базе которых был составлен бизнес-план: данные маркетинговых исследований, спецификации и подробные описания продуктов, развернутые характеристики конкурентов и их продуктов, копии рекламных материалов, прайс-листов, каталогов, письма от покупателей и заказчиков, контракты, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения экспертов и прочие документы.

4. Анализ организационной структуры управления и процедура принятия решений на предприятии

ОАО «Саратовский НПЗ» сегодня - это крупный промышленный комплекс с развитой инфраструктурой. Все виды производства, включая металлургическое и механосборочное, позволяют предприятию адаптироваться под выпуск любой технологически сложной продукции. Оборудование и технологии, применяемые в производстве, позволяют производить обработку деталей, узлов и изделий.

Сегодня коллектив ОАО «Саратовский НПЗ» насчитывает более 1600 чел. Три четверти его - рабочие, почти треть - женщины. Более 15% - специалисты, около 11% - руководители. Почти половина работников - люди со средним специальным или высшим образованием.

Средний возраст работников составляет 39 лет. Молодежи в возрасте до 30 лет в коллективе 23%, старше 50 лет - 19%. В числе рабочих доля молодежи составляет 24%, в числе специалистов - 30%, в числе руководителей - 10%.

Схема организационной структуры управления ОАО «Саратовский НПЗ» (см. прил.1).

Аппарат управления предприятием построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии и возглавляет технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладкой технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и др. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию хозяйства предприятия, организует хозрасчет, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы оборудования. Разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета и т.д.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства.

Отдел технического надзора осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции и сырья, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д.

В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Отдел капитального строительства организует весь процесс производства и выпуска готовой продукции, контролирует ход проведения строительно-монтажных работ, следит за соблюдением технических норм и правил в ходе исполнения работ.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения и т.д.

К числу основных относятся топливно-каталитическое (ТКП), нефтехимическое (НХП) производства, цех каталитическою крекирования (№ 2) и товарно-сырьевой цех (№ 5). Их стабильную работу кроме технологического и инженерно-технического персонала обеспечивают также коллективы ремонтно-механического производства (РМП), производства автоматизации и связи (ПаиС), энергетического производства (ЭП), центральной заводской лаборатории (ЦЗЛ), цехов теплопаровоздухоснабжения (№ 12), производственного хозпитьевого водоснабжения и канализации (№ 9) и очистных сооружений (№ 10).

В структуре акционерного общества сегодня также такие подразделения, как автотранспортный цех (№ 14), цех механизации (№ 20) и автомобильная колонна по перевозке нефтепродуктов (цех № 25).

Полноправными членами коллектива саратовских нефтепереработчиков, работающими на благо всех заводчан, являются работники таких подразделений, как хозяйственный цех (№ 15), жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ), трамвайное управления, Дворец культуры, санаторий-профилакторий "Сосны" и спортивно-технический клуб "Старт".

Проанализировав организационную структуру управления предприятием, можно сделать вывод, что структура управления ОАО «Саратовский НПЗ» является линейно-функциональной. Такой вывод был сделан потому, что прослеживается четкое разделение труда по функциональным областям (маркетинг, производство и финансы), а внутри каждой области прослеживается четкая пирамида подчиненности (например, функциональная область - экономика и анализ, линейная пирамида - Заместитель генерального директора по экономике и финансам, которому подчинены финансовый отдел, планово-экономический отдел, одел экономического анализа, отдел организации труда и заработной платы).

Учитывая все преимущества и недостатки каждой составляющей линейно-функциональной системы в отдельности можно сделать вывод, что она является оптимальной для ОАО «Саратовский НПЗ», т.к позволяет четко организовать работу предприятия и соответствует современным требованиям.

5. Маркетинг и его место в системе управления предприятием

Маркетинг - это определенная система развития предприятия, ставящая своей целью получение прибыли за счет наиболее лучшего и максимального удовлетворения потребностей потребителей. Маркетинговый план ОАО «Саратовский НПЗ» представляет собой всеобъемлющий план, который описывает общие усилия организации маркетинга. Маркетинговый план может функционировать с двух точек: стратегия и тактика.

В ОАО «Саратовский НПЗ» план маркетинга разрабатывается по следующим направлениям:

· увеличение объема переработки нефти и поиск новых рынков сбыта;

· поиск наиболее прибыльных потребителей переработанной нефти;

· анализ конкурентов в целях повышения конкурентоспособности продукции.

Основными элементами плана маркетинга является прогнозирование объема сбыта продукции. В качестве реализуемых товаров выступают, перерабатываемые на предприятии нефть и газ. В последние года наметилась тенденция снижения продаж производимой продукции. Это объясняется вполне объективными причинами: уменьшение объемов переработки, повышение налогов, что естественно обуславливает рост цен, снижение мировых цен на нефть и так далее. Но в условиях российского экономического кризиса руководство ОАО «Саратовский НПЗ» старается найти внутренние резервы для увеличения объемов переработки сырья. К таким мерам относятся используемые новой техники и усовершенствованных технологий, рациональная организация производства, увеличение доли высококвалифицированного персонала предприятия и так далее. Данный внутренний потенциал ОАО «Саратовский НПЗ» позволяет предприятию не только выжить в сложившихся тяжелых условиях, но успешно развиваться и функционировать в дальнейшем.

ОАО «Саратовский НПЗ», увеличивая переработку нефти, не может реализовать ее в полном объеме. Препятствуют этому причины, не зависящие от предприятия. Государство постоянно увеличивает налоговые ставки, что повышает ее цену. Для сглаживания этого отрицательного воздействия руководство ОАО «Саратовский НПЗ» планирует провести ряд мероприятий по уменьшению себестоимости производимой продукции.

Помимо этого отрицательное влияние на деятельность предприятия оказывает падение мировых цен на нефть. Так как эта тенденция продолжает развиваться, а доля экспорта в общем объеме реализации Саратовских нефтепродуктов высока, руководство планирует изменить структуру рынков сбыта. Российские экспортеры ищут пути выхода на рынки Востока, прежде всего стремительно развивающегося Китая, чья экономика тесно связана с потреблением нефтепродуктов.

Основным элементом плана маркетинга является разработка ценовой и сбытовой политики предприятия. Специфику ОАО «Саратовский НПЗ» в данном вопросе обуславливает его дочернее положение по отношению к НК «Роснефть». Материнская компания берет на себя все финансовые издержки, связанные с продажей нефтепродуктов. Именно «Роснефть», а отнюдь не дочерние предприятия, платит налоги правительству России, расплачивается за транспортировку нефтепродуктов, оплачивает акцизы и экспортные пошлины. Основной задачей дочерних компаний в маркетинговой сфере является поиск наиболее прибыльных потребителей нефтепродуктов. Это направление деятельности становится основополагающим для ОАО «Саратовский НПЗ» из-за сложившейся в компании политики ценообразования.

Служба маркетинга создана с целью:

- максимальной адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

- воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

- развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

- обеспечение целевого управления процессом производства;

- разработка;

- реализация;

- сервис.

Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:

- комплексного изучения рынка;

- выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

- планирование товарного ассортимента и цен;

- разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

- разработки мер по совершенствованию управления и производства.

Функции службы маркетинга

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, предлагаемую к производству;

- ориентация разработчиков новой продукции на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых к производству, сопоставление её потребительских свойств, цены с аналогичными показателями конкурирующей или аналогичной продукции;

- выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

- составление предварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

- участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

- контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

- выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции;

- организация работ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами, являющимися поставщиками покупных полуфабрикатов;

- оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

- оформление и отправка заявок, поиск инвесторов, подготовка и участие в ярмарках, в том числе международных инвестиционных проектов;

- разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса;

- разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

- обеспечение участия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

- изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

- анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного объёма сбыта, определение причин этого;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

- подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь осваиваемую продукцию;

- подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия;

Основная функция отдела - пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузка производственных мощностей рентабельными производствами. Конечным результатом работы службы маркетинга является разработка конкретных финансовых, производственных, сбытовых планов и их представление в виде законченных бизнес-планов для планирования производства и обеспечения получения инвестиций. Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним из основных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую разрабатывать. Производственники и сбытовики узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Исходя из схемы организации маркетинга, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п.

Принимая во внимание результаты маркетинговых исследований и состояние дел в целом за прошедшие периоды, намечен и осуществлялся перечень работ, позволяющий в перспективе иметь постоянные заказы.

6. Менеджмент качества на предприятии

На предприятии внедрена Интегрированная Система Менеджмента (ИСМ), включающая систему менеджмента качества (СМК), систему экологического менеджмента (СЭМ), систему менеджмента охраны здоровья и безопасности труда (СМОЗиБТ).

Определены процессы ИСМ, процедуры, положения и т.д. В каждом подразделение разработан Перечень документации ИСМ.

ИСМ предприятия сертифицирована Органом по сертификации Bureau Veritas Certification на соответствие требования международных стандартов.

- ISO 9001:2001 «Система менеджмента качества. Требования»,

- ISO 14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требование и Руководство по использованию»,

- OHSAS 18001:1999 «Система менеджмента профессионального здоровья и безопасности. Спецификация».

7. Инновационный менеджмент на предприятии

Техника и технология - это комплексный фактор, включающий в себя оборудование, транспортные средства, инструмент, технологию. Данный фактор, а вернее группа факторов, находится в зависимости от уровня НТП, направления специализации предприятия, потребностей рынка.

Сегодня, в условиях растущей конкуренции, руководителям постоянно приходится искать новые возможности для роста бизнеса. Для этого следует учиться вдохновлять сотрудников быть более изобретательными во всем, что они делают, а не только в маркетинге или разработке новых продуктов.

В России большинство крупных предприятий инвестирует в НИОКР незначительные суммы, при этом предпочитают заказывать исследовательские работы «на стороне», а не создавать собственную исследовательскую базу.

Однако, чтобы предприятие было способно достичь успеха в инновационной деятельности, причем на мировом уровне, оно должно соответствовать определенным критериям. Инновационному предприятию необходимо иметь в своем распоряжении передовые достижения науки или техники, располагать квалифицированными учеными и специалистами, имеющими внедренческий опыт, а также обладать современной научной, опытной, инженерной, а иногда и производственной инфраструктурой. Кроме того, необходимо создать систему подготовки и переподготовки кадров в области инновационной деятельности. К инновационным предприятиям можно отнести ОАО «Саратовский НПЗ».

Технологии играют важную роль не только в области геологоразведки и добычи. Применение технологий будет способствовать повышению эффективности во всех сферах деятельности компании. Инвестиции в технологии позволят не только обеспечить рост добычи, но и повысят эффективность капиталовложений в проекты по всем активам компании. Программа Production Technical Limits расширят рамки применения технологий по всем направлениям бизнеса.

Особое внимание в ближайшее будущее будет уделяться применению технологий в области нефтесервисов. Работа в этом направлении позволит повысить качество сервисных услуг при одновременном сокращении стоимости и сроков исполнения заказов.

Целью предприятия в этой области является достижение наилучшего уровня сервисных услуг, предоставляемых в России, по всем основным направлениям технического обеспечения, включая бурение, текущий и капитальный ремонт, гидроразрывы пластов и др.

8. Анализ и оценка управления производством на предприятии

На нефтеперерабатывающем производстве, которое представляет собой сложную промышленную систему, система управления процессом играет ключевую роль. Необходимо обеспечить постоянное и безошибочное управление и стабильную работу системы. Даже один день простоя означает для завода потерю огромной прибыли. С одной стороны жесткая конкуренция требует такого управления процессом, при котором будет достигнут максимальный уровень выпуска высококачественной продукции, а с другой стороны затраты на энергию, персонал и обслуживание систем, которые являются тремя важнейшими факторами, влияющими на цену готового продукта, должны по возможности удерживаться на низком уровне, чтобы продукт был конкурентоспособным на мировом рынке. Система управления процессом влияет на все типы затрат.

На современном нефтехимическом предприятии работает несколько десятков установок. Для четкого планирования и управления работой этих установок необходимо иметь мощные средства автоматизации управления. Но этого недостаточно. Необходима система оценки текущих состояний технологических установок и критерии принятия управляющих воздействий. На сегодняшний день в отечественной нефтепереработке используется система нормированных показателей. По таким показателям, установленным соответствующей документацией, ведется технологический процесс, т.е. устанавливаются режимные параметры. В свою очередь расчет экономических показателей производится так же на основании утвержденных методик, которые заключаются в определении порядка отнесения и структуры производственных затрат на стоимость продукции.

Экономическая нагрузка на полученные технические результаты добавляется исходя из цены нефти - сырья, поступившего на переработку. Если на переработку поступила нефтяная смесь, по разным ценам, то среднюю цену вычисляют путем нахождения средневзвешенного показателя. Учитываются различные эксплуатационные, общезаводские затраты и рассчитывается себестоимость произведенной продукции.

На основе рассчитанных данных принимаются решения об изменении технологического регламента. Минимальный период расчета технико-экономических показателей на основе данных о технологическом процессе составляет в настоящее время одни сутки. Таким образом цикл оперативного управления по технико-экономическим показателям составляет 2 суток, с учетом получения информации о реакции управляемой системы на управляющее воздействие.

Управление непосредственно технологическим процессом осуществляется без учета технико-экономических показателей. Операторы опираются исключительно на нормы, установленные технологическим регламентом, в котором задаются значения для технических показателей. В связи с этим управление технологическими установками носит экспертный характер в пределах ограничений, накладываемых регламентом.

Управление современными нефтеперерабатывающими и нефтехимическими заводами представляет собой сложную и трудоемкую задачу. Обычно полагают, что она заключается главным образом в достижении предприятиями установленных планом основных показателей их производственно-хозяйственной деятельности. Если рассматривать задачу управления лишь с этих позиций, то и в этом случае следует отметить ее масштабность.

Сложность управления предприятием в условиях переходной экономики обуславливают:

нестабильные экономические законы;

хрупкость хозяйственных связей;

изменчивость спроса на рынке нефтепродуктов;

интенсивное изменение мировых цен на нефть;

многообразие поставщиков сырья, и как следствие разнообразие показателей его качества (содержание светлых нефтепродуктов, ароматических соединений, непредельных углеводородов, содержание серы и т.д.).

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия оценивается целым рядом показателей, таких, как объемные показатели по производству продукции в стоимостном и натуральном выражениях, показатели по труду, заработной плате, себестоимости продукции, прибыли, рентабельности и т. д. (для нефтеперерабатывающего завода, например, подобный ряд состоит почти из восьмидесяти наименований). Каждый показатель, как правило, является функцией нескольких аргументов. Так, показателями по объему производства продукции в натуральном выражении определяются с учетом качественной и количественной характеристик сырья, возможных вариантов его переработки, расходных нормативов, состояния оборудования и других данных.

Для управления заводом очень важно, что показатели деятельности завода постоянно изменяются во времени. Другими словами, помимо числового значения, у каждого показателя имеется и временная характеристика, раскрывающая его динамику.

Следует отметить, что об управлении заводом, так же как и любым другим объектом, можно говорить, только анализируя работу предприятия как динамическую систему.

Статические характеристики нефтеперерабатывающего или нефтехимического завода могут дать нам представление о номенклатуре продукции и мощности производства по основным ее видам, потребляемом сырье, источниках и количестве потребляемых энергетических ресурсов, наборе технологических производств и установок, численности производственного персонала и т.п. Эти характеристики могут вполне удовлетворять технолога, энергетика, экономиста для определения соответствующих их профилю задач. Постоянное же изменение показателей завода во времени выдвигает требование иного взгляда на завод, выступающий как объект управления.

При таком подходе нефтеперерабатывающие и нефтехимические предприятия рассматриваются как сложные (большие) системы, которые состоят из совокупности элементов, находящихся во взаимодействии. Поэтому исследование их должно осуществляться на основе методологических принципов такой научной дисциплины, как общая теория систем. При этом, безусловно, следует исходить из предпосылки, что упомянутая теория не заменяет, а дополняет другие науки, положения которых применится в производстве продуктов переработки нефти и нефтехимии.

Анализ состояния и особенностей задачи построения систем управления процессами нефтепереработки по технико-экономическим показателям показал, что:

- основными вопросами, решение которых определяет возможность управления по ТЭП являются: разработка методов получения оперативной информации о ТЭП, характеризующих состояние технологического процесса в текущий момент времени; разработка критерия управления; разработка методов оптимизации ТЭП и принятия решений при управлении производством;

Намечены основные направления совершенствования оперативного управления с использованием АСУ предприятия, охватывающей различные сферы хозяйственной деятельности, в частности построение следующих подсистем:

«План-факт анализ», направленную на определение допустимых отклонений фактических показателей по которым производится управление.

подсистема поддержки принятия решений оперативно-диспетчерского управления (АСОДУ). обладающая наряду с традиционными функциональными возможностями, «интеллектуальными» способностями для принятия решений в условиях частичной потери и искажения информации с измерительных устройств, отсутствия точной количественной оценки параметров и показателей.

подсистема финансового анализа, на основе таких современных информационных технологий как экспертные системы (ЭС), которые позволяют принимать решения в условиях неполноты, недостоверности, многозначности исходной информации на основании цепочки рассуждений (правил принятия решений), заложенной в базе знаний. ЭС анализа финансового состояния предприятия помогает ЛПР (лицу, принимающему решения) оценить экономическую ситуацию, провести ее анализ сформировать диагноз и сформулировать ближайшие цели, достижение которых обеспечит желаемое развитие предприятия с учетом и без учета его резервов.

9. Анализ и оценка управления сбытом (продажами) на предприятии

Отдел сбыта ОАО «Саратовский НПЗ» является структурным подразделением и подчиняется непосредственно исполнительному директору.

Организационная структура отдела сбыта организована по региональному принципу, при которой учитывается специфика потребления продукции на каждом из обслуживаемых регионов. Руководителем отдела сбыта является начальник отдела сбыта. Основной задачей начальника отдела сбыта является осуществлять организацию сбыта продукции.

Функции руководителя отдел сбыта: сбыт продукции, участие в подготовке перспективных и годовых планов реализации продукции, обеспечение выполнению плана реализации продукции, организация приемки продукции на склад, рационального хранения и подготовки к отправке потребителям, определения потребности в транспортных средствах, руководство работниками отдела.

Основными задачами отдела сбыта являются: своевременная подготовка и заключение договоров на поставку продукции, обеспечение выполнение планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами, контроль за поставкой продукции структурными единицами, обеспечение правильного учёта приёмки и отчётности по отгрузке продукции.

Основными функциями отдела сбыта являются: комплексное изучение рынка и прогнозирование его развития, прогнозирование объема продаж, разработки текущих, среднесрочных и долгосрочных планов работы отдела сбыта, проведение работ по совершенствованию ассортимента продукции для удовлетворения меняющихся потребностей и запросов потребителей, изучение и внедрение в практику новых форм и методов сбыта продукции, сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касающихся реализуемой продукции, корректировка планов производства с учетом реализации и имеющихся заявок, совершенствование системы контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителей.

Основополагающими ориентирами сбытового отдела являются: построение научно-обоснованного прогноза сбыта, активное продвижение товара и создание общественного мнения, благоприятного к конкретной продукции и к фирме в целом. Это требует рекламы определенного вида, в соответствующем месте и в правильно выбранное время, а для этого необходимо изучение рынка продаж, обоснованное ценообразование и эффективное распределение.

Для успешной реализации в ОАО «Саратовский НПЗ»:

- осуществляется маркетинг - умение понимать и оценивать различные факторы, которые лежат в основе определения политики сбыта и программ, вытекающих из нее;

- используются все ресурсы предприятия в стремлении максимально увеличить продажи и одновременно снизить торговые издержки;

...