Дослідження якості роботи різних категорій персоналу в готелі "Прем'єр Палац"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розділ 1. Теоретичні основи оцінки якості роботи різних категорій персоналу на підприємстві

1.1 Сутність, цілі, завдання, елементи оцінювання роботи персоналу

Досягнення організаційних та індивідуальних цілей персоналом підприємства вимагає ефективного використання всіх ресурсів і, насамперед, високої трудової віддачі від кожного працівника. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно розрізняються за своїми діловими й особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих обов'язків, результатами діяльності. Для того, щоб виявити та оцінити таку диференціацію, а потім прийняти управлінські рішення, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінювання роботи персоналу. Процес оцінювання роботи працівників є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу персоналу.

Оцінювання осіб, які надають трудові послуги організації, присутнє на всіх етапах їх трудової діяльності, тобто в системі "вхід - діяльність - вихід". На етапі входу предметом оцінювання є найчастіше якості осіб, які претендують на працевлаштування, на етапі діяльності - трудова поведінка, а на етапі виходу - ефекти праці [13, с. 285].

Оцінювання роботи персоналу - це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідностей якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінювання роботи персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конкурентні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи [8, с.241].

Оцінювання роботи персоналу має багато цілей. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Дугласом Макгрегором. Вона містить:

інформативну ціль, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;

мотиваційну ціль, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на покращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підприємства;

адміністративну ціль, яка реалізується в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору [14, с. 267].

Регулярне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання робіт в організації та цілеспрямований вплив на його підвищення дає змогу менеджерам вирішити такі завдання:

виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів;

оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання;

обґрунтування рішень щодо руху кадрів у організації;

аналіз трудової діяльності;

розроблення рішень щодо покращання трудових показників;

унесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

На стратегічному рівні оцінка роботи персоналу сприяє вирішенню таких завдань:

підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;

підвищення заробітної плати для її відповідності фаховому рівню.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання роботи персоналу мають загальний характер (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Процес оцінювання роботи персоналу [4, с. 268]

Перший етап алгоритму оцінювання роботи персоналу полягає у визначені об'єкта аналізу та оцінювання. Цей об'єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об'єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність - це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок працівника. У цьому разу оцінюються ділові, моральні, професійно-кваліфікаційні властивості виконавців [10, с. 98]. У другому аспекті трудова діяльність є сукупністю дій під час виконання певних обов'язків. Об'єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства. Третій аспект трудової діяльності - це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатах. Об'єктом оцінювання в цьому разі є характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності. Залежно від завдань оцінювання його об'єктом можуть бути як окремі елементи об'єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності.

Для того, щоб правильно оцінити елементи об'єкта аналізу, необхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов'язків. Критерії оцінювання в організації мають установлюватись відповідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, до вимог, визначених в аналізі робіт (їхньому описі та специфікації) на кожному робочому місці. Установлення критеріїв проявляється в підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть слугувати талонами оцінювання різних якостей працівника, та його результатів праці [14, с. 269-272].

Під час визначення стандартів (критеріїв оцінювання) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони мають:

відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника відповідно до організаційних та індивідуальних цілей;

ухвалити достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу;

мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінювання різних рівнів виконання;

бути надійними й достовірними, щоб уникнути суб'єктивних помилок;

Третій елемент процесу оцінювання роботи персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Для цього існує багато способів, методів та інструментів, які буде розглянуто далі.

Четвертий елемент процесу оцінювання - це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед робітників за своїми здобутками або невдачами. Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.

Останній елемент - прийняття рішень. Як уже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

Дотримання засад оцінювання персоналу є передумовою оптимальної кадрової політики підприємства та позитивно впливає на використання особистісного потенціалу кожного працівника і підприємства загалом [11, с. 213].

Отже, сутністю оцінювання роботи персоналу є виявлення ступеню відповідності якостей працівника, його трудової поведінки та результатів діяльності певним вимогам. Основними цілями оцінки персоналу є забезпечення керівників даними про роботу підлеглих, що дозволить ввести на підприємстві мотиваційні заходи для роботи персоналу. За допомогою оцінки якості керівник може виявити необхідність у підвищенні кваліфікації, визначити результати діяльності та побажання його співробітників. Дотримання засад оцінювання персоналу для керівника є передумовою оптимальної кадрової політики підприємства та позитивно впливає на використання особистісного потенціалу кожного працівника і підприємства загалом.

1.2 Система оцінки роботи персоналу та її види. Модель комплексної оцінки роботи персоналу

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оцінювання роботи персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцінки роботи персоналу в кожній організації є вкрай важливою і відповідальною справою. У загальному вигляді система оцінки роботи персоналу містить такі блоки:

1. Зміст оцінки (об'єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів роботи, які потребують оцінки).

2. Система критеріїв оцінки, та їхнє вимірювання.

3. Система способів, методів та інструментів оцінювання.

4. Процедура оцінювання, якою визначається його порядок, місце проведення, суб'єкти, термін і періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання [13, с. 272-274].

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організаціях використовують різні види оцінок. Вони класифікуються за багатьма ознаками.

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюється лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, коли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.

За регулярністю проведення розрізняють: регулярні оцінки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершення випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності).

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову й перспективну. Поточна визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов'язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 4, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями).

За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсистемні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За суб'єктом розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна.

Крім того, суб'єктом оцінювання може бути й сам оцінюваний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми [17, с. 168].

Наприклад, у туристичній компанії "Гудтревел" за 10-15 днів до співбесіди за підсумками оцінювання працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у яку мають внести пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці.

Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок роботи персоналу дає змогу повніше реалізувати орієнтувальну та стимулюючу функції оцінки.

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

- оцінка робітників;

- оцінка службовців (фахівців);

- оцінка керівників.

Остання класифікація має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.

Найповніше система оцінки роботи персоналу проявляється в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма категоріями персоналу організації.

Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик (рис. 1.2):

- працівника з боку його ділових та особистісних якостей;

- трудової (ділової) поведінки;

- виконання роботи, її результатів.

Рис. 1.2. Модель комплексної оцінки роботи працівника [4, с. 274]

Зі схеми видно, що між трьома групами характеристик персоналу існує тісний зв'язок. Його основою є те, що трудова діяльність, як зазначалось, водночас є процесом реалізації здібностей, знань, інших ділових якостей; сукупністю дій під час виконання професійно-функціональних обов'язків; матеріальним утіленням якостей та поведінки в результаті праці. Результати по-перше, дають певне уявлення і про особистість працівника, і про його трудову поведінку, а по-друге, саме вони є свідченням досягнення індивідуальних і організаційних цілей підприємства [14, с. 274].

Разом з тим обмежувати оцінку лише оцінкою результатів неправомірно, оскільки подібні результати можуть бути одержані за різних типів трудової поведінки, різними діями та засобами.

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки роботи персоналу. Один з них було розроблено Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва, 1989 р.) і вдосконалено Київським національним економічним університетом [18, с. 195]. В основі методики оцінки лежить взаємозв'язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки роботи персоналу. Вона формалізується так:

Коп = 0,5 · Кп · Дп + Сф · Рр; (1.1)

Кп = (О + С + А)/85; (1.2)

де Коп - комплексна оцінка працівника;

Кп - професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

Дп - ділові якості;

Сф - складність виконуваних функцій (роботи);

Рр - результати роботи;

О, С, А - відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи (С), активності в підвищенні кваліфікації, професіоналізму (А);

0,5 - емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;

0,85 - максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак. Завдяки таким ознакам можна комплексно оцінити роботу всіх категорій працівників, та визначити кваліфікаційні якості, побажання та трудові результати.

Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові оцінюються в балах (табл.1.1).

Таблиця 1.1. Вихідні дані комплексної оцінки роботи працівника

Працівник	Складові комплексної оцінки
	Кп	Дп	Сф	Рр
А	0,23	1,0	0,15	1,8
В	0,34	1,32	0,37	2,0
:	…	…	…	…
N	0,46	0,98	0,28	2,4

Підставляючи дані у формулу Коп, одержуємо значення комплексної оцінки, скажімо, працівника А:

Коп = 0,5 · 0,23 · 1,0 + 0,15 · 1,8 = 0,39. (1.3)

Ця методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінювання роботи всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінювання праці різних категорій працівників має свої специфічні завдання, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці [19, с. 162].

Найпростіше оцінити результати праці робітників-відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними продукцію за кількістю та якістю, а потім порівняти фактичні показники з запланованими або нормативними.

Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів.

При оцінці роботи керівників різних рівнів враховують результати діяльності підпорядкованого їм підрозділів. У якості показників можуть бути:

· виконання основних завдань за обсягом та номенклатурою;

· продуктивність праці;

· якість продукції (виконуваних робіт, послуг);

· дотримання термінів виконання робіт (послуг) та інше.

Оцінка праці керівників за об'єктивними показниками, які характеризують діяльність колективу підрозділу, доповнюється оцінкою його вкладу в роботу підрозділу, окремих виконавців [12, с. 97].

При оцінці роботи керівників різних рівнів виникають такі проблеми:

ь як оцінити підсумки (ефективність) виробництва;

ь як оцінити внесок функції управління в ці підсумки;

ь як визначити частку конкретного працівника (управлінця, спеціаліста) у цьому внеску.

Розв'язанням проблем є застосування прямих і опосередкованих методів оцінювання. За допомогою перших оцінюють прямі результати праці спеціалістів, керівників, або результати праці довіреного їм колективу. За опосередкованого підходу оцінюється не результат діяльності, а хід виконання роботи, своїх функціональних обов'язків [7, с. 241]. Тоді оцінку керівника можна оцінити за напрямами (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Напрями оцінювання діяльності керівників [4, с. 276]

Для конкретизації оцінювання керівників до уваги беруться лише ключові, основні показники діяльності, які впливають на результат діяльності всієї організації. Такі показники нечисленні (4-6 позицій) і становлять приблизно 80% усіх результатів. Вони наочно впливають на досягнення цілей організації чи підрозділу.

Певні особливості має оцінювання спеціалістів. Воно охоплює такі напрями: оцінювання результатів основної діяльності (виконання прямих функціональних обов'язків); діяльності, що супроводжує основну (підвищення кваліфікації, творча активність); поведінки спеціаліста в колективі; якостей спеціаліста. Оцінка спеціаліста має комплексний характер, оскільки охоплює оцінку результатів його роботи, трудової поведінки, ділових і особистісних якостей [6, с. 98]. Специфікою цієї оцінки є те, що всі показники вимірюються балами (Додаток А).

Отже, оцінка персоналу здійснюється за певними критеріями, які формують цілу систему оцінки якості роботи. По перше, це аналіз працівника, його роботи, поведінки або кваліфікаційних знань. По друге, визначення способів оцінки та висновків по даному оцінюванню. Найповніше системою оцінки роботи персоналу є комплексна оцінка працівника, за допомогою якої можна оцінити всі категорії працівників.

1.3 Методи оцінювання роботи персоналу

Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації [13, с. 343].

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв'ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкретної ситуації (у навчальному процесі - кейс-метод).

Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання роботи персоналу [14, с. 277-282].

1. Метод "ессе" -- письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2. Графічна шкала оцінок. Критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок (рис 1.4).



Рис. 1.4. Графічна шкала оцінки роботи персоналу [4, с. 278]

На прикладі видно, що рівень якості роботи в певного працівника ближчий до високого (приблизно 7 балів). Водночас показник "новаторство" знаходиться на низькому рівні (3 бали).

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:

Ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Зі списку працівників вибираються: 1-й -- кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т.д., поки кожен працівник не посяде своє місце в ранжованому списку.

Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв.

Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 -- найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кращий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.

Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10% кращих працівників, 20% -- хороших, 40% -- середніх, 20% -- нижче середнього рівня, 10% -- гірших (рис. 1.5).



Рис. 1.5. Крива нормального розподілу працівників у групі відповідно до рівня їхнього внеску в результати діяльності підрозділу [4, с. 279]

На рис. 1.5 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10% найгірших працівників, 20% працівників нижче середнього рівня і 40% середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20% хороших і 10% кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10% кращих виконавців [16, с. 65].

Практика підтверджує ефективність та об'єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування.

У зв'язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають (табл. 1.2).

Таблиця 1.2. Алфавітно-числова шкала оцінки фактора "Досвід і кваліфікація" [4, с. 280]

1	2	3	4	5
не має досвіду, низька кваліфікація	незначний досвід, низька кваліфікація	середній досвід і середня кваліфікація	достатній досвід і кваліфікація	Значний досвід, висока кваліфікація

З прикладу видно, що фактор "Досвід і кваліфікація" має різні рівні, виражені як числами, так і мовно.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Найчастіше цим методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі.

5. Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб'єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб'єктивізм оцінювання може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання -- управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління й обов'язково містить такі елементи:

керівник і підлеглий спільно визначають цілі, яких слід досягти в майбутньому періоді;

сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

установлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання внеску підлеглого.

Процедуру управління за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Цикл управління за цілями [4, с. 281]

Зі схеми видно, що цикл управління за цілями охоплює 6 етапів, які в сукупності дають керівникові можливість оцінити роботу підлеглих.

Цілі, які встановлюються підлеглому, мають бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об'єктивності цьому методу оцінювання персоналу.

Розглянемо робочу форму, яка використовується для поточного й підсумкового контролю в практиці управління за цілями (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Форма для здійснення управління за цілями [4, с. 282]

Цілі та показники діяльності	Значимість показника	Характеристика результатів	Стандарти	Результати	Терміни
				цільові	досягнуті	цільові	досягнуті
Доставка продукції	0,3	% поставок у строк	95 %
Якість роботи	0,25	% відмовлень, рекламацій	5 %
Ефективність роботи	0,2	Затрати на доставку одиниці продукції Використання транспорту й обладнання	200 грн 90 %

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість усіх виконуваних функцій та операцій, усіх складових ходу й результатів виконання [7, с. 214].

Цей новий метод активно поширюється в американських корпораціях.

Отже, сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання.

За допомогою цих методів керівник підприємства визначає якість роботи персоналу, для цього можна використовувати бальні, ранжувальні або алфавітні методи.

Керівник підприємства сам обирає який метод йому використовувати та за якими критеріями.

Розділ 2. Дослідження якості роботи різних категорій персоналу в готелі "Прем'єр Палац"

2.1 Загальна характеристика готелю

Готель "Прем'єр Палац" - це перший на Україні п'ятизірковий готель, розташований в культурно-історичному центрі Києва, неподалік від головної вулиці Хрещатик та Золотих воріт. Будинок готелю побудовано у 1908 році в стилі модерн [24].

Місцезнаходження готелю: 01004, м. Київ бул-р Шевченка/вул. Пушкінська 5-7/29.

Готель має свій веб-сайт - http://www.premier-palace.com/ua.

Повне найменування: Публічне Акціонерне Товариство " Готель" Прем'єр Палац".

Форма власності: колективна. Підприємство перетворене в відкрите акціонерне товариство в 1997 році.

Ідентифікаційний код у Єдиному державному реєстрі підприємств та організацій - 21660999.

Відділ бронювання: тел. +380 (44) 244 12 01.

Інформація: тел. +380 (44) 244 12 00.

Керівник: Бондарук Максим Вікторович.

Контактна особа: Бедій Людмила Володимирівна.

Товариство у своїй діяльності керується чинним законодавством України та власним установчим документом - статутом [36].

На здійснення господарської діяльності Підприємство має спеціальні ліцензії (Додаток Б).

Територія, де тепер розташований готель "Прем'єр Палац", була збудована всередині XIX століття. Ця велика ділянка землі раніше складалася з двох помість. Одна садиба (зараз бульвар Шевченка, 5) належала князю Дмитру Михайловичу Жевахову - кавалерійському полковнику російської армії, коріння роду якого тягнеться ще від легендарного Картлоса - повелителя Кавказу і ватажка грузинського народу, правнука біблійного персонажу Яфета, який був третім сином Ноя. Другою садибою (зараз - на розі бульвару Шевченка, 7 и вул. Пушкінської, 29) володів купецький рід Герцовичей-Міркіних.

Деякий час керівниками готелю "Україна" були і В.Ф. Кріулін і Ю.П. Халіпов. В 1999 році почалася реконструкція готелю.

В лютому 2000 року ВАТ "Готель Україна" очолив Олександр Тарасович Литвин. А невдовзі він став генеральним директором вже перейменованого готелю "Прем'єр Палац". Згодом вирішили повернутися до історичної назви, при цьому чітко визначивши статус готелю. Пропонувалися варіанти від "Гранд Готелю" до "Ройял Паласу", натомість вибрали сполучення слова "Прем'єр" з історичним іменем готелю. Так виникла назва "Прем'єр Палац".

У 2001 році готелю присвоєно статус п'ятизіркового. Єдиний історичний готель, що зберігся в Києві, став першим п'ятизірковим готелем України.

В 2009 році Seven Stars and Stripes, світова система нагород в індустрії гостинності, оголосила офіційні результати тестування готелю "Прем'єр Палац". Готель успішно пройшов свою першу перевірку і отримав високий, за критеріями організації, рейтинг в 6 зірок 7 смуг. В травні 2009 року готель святкував столітню річницю заснування [35].

Матеріально-технічна база готелю складається з 2 житлових корпусів (9 та 4 поверхи). Номерний фонд готелю складається з 289 номерів - від економ-класу до президентських номерів [34].

Готель "Прем'єр Палац" є одним з найкращих виробників послуг на ринку готельного господарства в Україні. Отже, відповідно до цього підприємство має продуктову політику. Готель "Прем'єр Палац" пропонує різноманітні послуги, які можна поділити на 4 рівня:

1-й рівень - основний продукт - послуга проживання в номерах типу Single, King, Twin та Business Junior Suite.

2-й рівень - супутній продукт - послуги чи товари, які необхідні гостям для того, щоб використати основний продукт: послуга реєстрації, послуги ресторану та бару, телефонні апарати, телевізори, міні-бари в номерах, фітнес-центру та масажного кабінету, послуги пральні та хімчистки.

Готель "Прем'єр Палац" надає послуги, які можна поділити на основні та додаткові.

Основною послугою є: послуга проживання та харчування. Для гостей пропонуються 298 номерів високого класу, які обладнані електронним замком, мають освітлення та індивідуальний сейф, сучасну сантехніку та підлогу з підігрівом, герметичні вікна та двері, супутникове телебачення та міні-бар, телефон в ванній кімнаті та доступ до Інтернету. Категорії номерів наступні:

· Single - покращений номер з середньою площею кімнати більше 19 кв. м та ванною кімнатою приблизно 4 кв. м, з ліжком шириною 3.6 м - 3.8 м, трьома телефонними апаратами.

· King - однокімнатний номер, середня площа кімнати більше 27 кв. м, ванна кімната приблизно 6 кв. м з біде, ліжко "King size", 3 телефонних апарата.

· Twin - покращений двомісний номер, середня площа кімнати приблизно 32 кв. м, ванна кімната приблизно 5 кв. м з біде, два ліжка "Twin size" та 3 телефонних апарата.

· Business Junior Suite - номер "напівлюкс" середньою площею приблизно 35 кв. м, ванною кімнатою 7.7 кв. м з біде та гостьовим туалетом. Ліжко "King size" та 4 телефони.

У вартість номерів включаються ПДВ, сніданок, можливість відвідання фітнес клуба з 7.00 до 23.00 (басейну, сауни, тренажерного залу - для гостей ці послуги безкоштовні, для інших - одноразовий гостьовий візит коштує 250 грн.), піднос багажу при заїзді та виїзді, отримання повідомлень факсом та e-mail.

Час заїзду - 15:00, розрахунковий час - 12:00.

Додатково в готелі пропонуються такі послуги [36]:

· 2 ресторани (Теракота та японський ресторан Sumosan)

· лобі-бар (цілодобово) та спорт-бар FAN FEST (з 11:00 до 23:00)

· служба виїзного обслуговування (кейтеринг)

· бізнес-центр (з 7:00 до 23:00)

· Софіївський Гранд Хол (до 350 осіб)

· 2 зали для проведення переговорів, презентацій та інших заходів

· цілодобовий підземний паркінг

· салон краси та Spa ALDO COPPOLA

· транспортне обслуговування

· цілодобова пральня та хімчистка

· цілодобове ресторанне обслуговування в номерах

· галерея бутиків

· кабаре Paradise

Згідно сертифікату відповідності, послуги готелю відповідають категорії п'ять зірок.

Щороку готель відвідує значна чисельність туристів як з України, так і закордону (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Аналіз показників експлуатаційної діяльності готелю "Прем'єр Палац", 2009-2011рр.

№	Показники	Роки	Абсолютне відхилення (+/-)
		2009	2010	2011	2011 р, порівняно з
					2009 р.	2010 р.
1	Кількість люксових номерів	47	47	47	0	0
2	Кількість одномісних номерів	110	112	112	+2	0
3	Кількість двомісних номерів	179	177	177	- 2	0
4	Всього номерів	289	289	289	0	0
6	Обслуговано, осіб	27000	29000	21000	- 6000	- 8000
7	З них іноземців, осіб	2291	3540	1256	- 1035	- 2284
8	Загальний час перебування приїжджих, людино-діб	56000	60000	49000	- 7000	- 11000
9	З них іноземців, людино-діб	4750	5200	3099	- 1651	- 2101
10	Можлива пропускна спроможнісь, людино-діб	74825	74825	74825	0	0
11	Коефіцієнт завантаження, К нФ зав	93	100	72	- 21	- 28

Як видно з таблиці 2.1, показники завантаження за 2011 р. найгірші порівняно з попередніми роками. При незмінній пропускній спроможності готелю, в 2011 р. році коефіцієнт завантаження, порівняно з 2010 р. значно зменшився. Найбільше обслуговано туристів було у 2010 р., їх чисельність складала 29000, а загальний час перебування приїзджих склав 60000 діб. У 2011 р. чисельність туристів різко скоротилась до 21000 осіб, що на 8000 осіб менше ніж у 2010 р., а загальний час перебування приїзджих порівняно з 2010 р. скоротився на 11000 діб. Частка іноземців з загальній чисельності туристів у 2009 р. склала 8,4% (2291 ос.), у 2010 р. - 5 4% (3540 ос.), а у 2011 р. - 5,9% (1256 ос.), що є дуже добре для розвитку туризму в Україні (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура чисельності обслугованих осіб у готелі "Премєр Палац"

Наступним кроком аналізу готелю "Прем'єр Палац" є аналіз даних даного готелю, щодо динаміки та структури доходів за 3 останні роки. Обчислення кількості виробленої туристичної продукції даним готелем

В цьому розрізі варто звернути увагу на такі показники, як обсяг наданих послуг, обсяг наданих послуг по основному виду діяльності, харчування та додаткові види послуг які надає готель "Прем'єр Палац" . Даний аналіз наведений в Таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Аналіз динаміки та структури доходів готелю "Прем'єр Палац" за видами діяльності за 2009-2011 рр.

Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення (+/-)
				2011 р порівняно з
	Сума, тис. грн	Питома вага, %	Сума, тис. грн	Питома вага, %	Сума, тис. грн	Питома вага, %	2009 р.	2010 р.
							Сума, тис. грн	Питома вага, %	Сума, тис. грн	Питома вага, %
Обсяг наданих послуг	185016	100	187006	100	180837	100	-4179	0	-6169	0
По основному виду діяльності	92653	50,1	112594	60,2	79362	43,9	-13291	-6,2	-33232	-16,3
Харчування	59231	32	45058	24,1	58439	32,3	-792	+0,3	+13381	+8,2
Від додаткових видів послуг	33132	17,9	29354	15,7	43036	23,8	+9904	+5,9	+13682	+8,1

Дані таблиці 2.2 показують, що обсяг наданих послуг у 2011 р. порівняно з попередніми роками значно скоротився. По основному виду діяльності у 2011 р. обсяг послуг скоротився на 16,3% порівняно з 2010 р, та на 6,2% порівняно з 2009 р. Послуги харчування у 2011 р. було надано менше на 8,22%, ніж у 2010 р, та додаткові послуги скоротились на 8,2% порівняно з попереднім роком.

Ознайомлюючись з організацією роботи туристичного підприємства автор провів також аналіз його фінансово - господарської діяльності. Показники діяльності туристичного підприємства використовувалися згідно зі "Звітом про фінансові результати" за 2009 р., 2010 р., 2011 р. (Додаток В, Г, Д)

Порівнюючи 2011 р. з 2009 р., то виручка від реалізації збільшилася на 1% (1831,0 тис. грн.) , а якщо порівнювати 2011 р. з 2010 р., то виручка від реалізації збільшилася на 4,4% (8000,0 тис. грн.). Підприємство є збитковим у всі 3 роки, у 2011 році порівняно з 2009 р. збиток зменшився на 65,7% (141004 тис. грн.), а порівнюючи 2011 р. з 2010 р., то ми бачимо що збиток зменшився на 33,3% (36746 тис. грн.). Щодо елементів операційних витрат, то у 2011 р. порівняно за 2009 р. витрати зменшились на 66,4% (345097 тис. грн.), а порівнюючи з 2010 р. зменшились на 7,9% (14904,0 тис. грн.). Можна зробити висновок, що незважаючи на збитковість підприємства, його фінансова стабільність с кожним роком стає кращою. (Додаток Е)

Аналізуючи показники економічної діяльності підприємства було використано документ Форма №1 Баланс. (Додаток Ж, З, І)

Необоротні активи підприємства у 2011 р. порівняно з 2010 р. зменшились на 15,7% (89101 тис. грн.), а порівняно з 2010 р. зменшились на 8,4% (44051 тис. грн.). Оборотні активи у 2011 р. зменшились на 778 тис. грн. або на 0,3% порівняно з 2009 р., а якщо спів ставити 2011 р. та 2010 р. то активи зменшились на 57544,5 тис. грн. або на 19,2%, що набагато більше ніж у 2009р. Витрати майбутніх періодів у 2011 р. порівняно з 2009р. зменшився на 72% (1769 тис. грн.), що є дуже гарним показником покращення фінансового стану підприємства.

Власний капітал у 2011 р. порівняно з 2009 р. зменшився на 77,8% (263923 тис. грн.), а порівняно з 2010 р. зменшився на 54,9% (91851 тис. грн.). Щодо довгострокових зобов'язань, то у 2011 р. збільшились на 46,2% або на 189773 тис. грн. порівняно з 2009 р., але поточні зобов'язання зменшились у 2011 р. порівняно з 2009 р. на 28,2% або на 17454 тис. грн.

Наступним етапом є оцінка ліквідності підприємства, яка здійснюється за такими формулами:

де ОА - оборотні активи;

ВМБ - витрати майбутній періодів;

З - зобов'язання;

ДМБ - доходи майбутніх періодів.

де ЗП - запаси;

ОА - оборотні активи;

ВМБ - витрати майбутній періодів;

З - зобов'язання.

де ГК - грошові кошти та їх еквіваленти;

З - зобов'язання.



персонал готель робота трудовий

де ОА - оборотні активи;

ВМП - витрати майбутніх періодів;

З - зобов'язання;

ДМП - доходи майбутніх періодів.

Показники оцінки наведені у табл. 2.1.

Таблиця 2.3

Аналіз ліквідності готелю "Прем'єр Палац" за 2009 р., 2010 р., 2011 р.

Назва показника	Роки	Абсолютне відхилення +,- 2011 року до
	2009 р.	2010 р.	2 011 р.
				2009 р.	2010 р.
Коефіцієнт покриття	0,26	0,42	0,32	+0,3	-0,1
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,26	0,43	0,34	+0,08	-0,09
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,003	0,001	0,002	-0,001	+0,001
Чистий робочий капітал (тис. грн.)	-325946	-382363	-421546	+95600	+39183

Аналіз даних за останні 3 роки показав ,що готель не своєчасно сплачує свої зобов'язання. За кожну 1 грн. зобов'язань товариство має 0,26 активів у 2009 р., 0,42 у 2010 р. та 0,32 у 2011 р.. Підприємство має збитковий робочий капітал та не може оплатити поточні зобов'язання, тобто не має фінансові ресурси для розширення своєї діяльності.

Отже, готель "Прем'єр Палац" збудований 1908 році та має статус п'ятизіркового готелю. Підприємство у своїй діяльності керується чинним законодавством України та власним установчим документом - статутом. Гостям готелю пропонується широкий вибір послуг, які відповідають статусу 5 зірок. Підприємство володіє матеріально-технічною базою, має організаційну структуру, що полегшує комунікацію на підприємстві. Підприємство обслуговує значний обсяг клієнтів щороку, тому коефіцієнт завантаження готелю досить великий. Щодо чистого прибутку підприємства, то спостерігається динаміка зниження за останні 3 роки.

2.2 Аналіз трудових ресурсів

Організаційна структура управління підприємством - це сукупність взаємопов'язаних елементів, які функціонують та розвиваються як єдине ціле. Управлінська ланка безпосередньо готелю "Прем'єр Палац" перш за все представлена зборами акціонерів, головою правління та його заступником. На даний момент акціонерами готель "Прем'єр Палац" є наступні українські компанії: ВАТ "Українська інноваційна фінансова компанія", ГП "ЛД Україна", ТОВ "Венчурні інвестиційні пректи", ВАТ „Перший інвестиційний банк", а також швейцарські компанії: IWENTA S.A., Repechine Finance S.A., Urbanic Finance S.A. Вони приймають рішення загального стратегічного характеру, наприклад, рішень, орієнтованих на обраний сегмент ринку, спрямованих на задоволення потреб клієнтів, визначення загальних напрямків політики підприємства в рамках встановлених цілей і задач, у тому числі проведення фінансової політики, до якої можуть бути віднесені такі питання, як визначення лімітів видатків на утримання персоналу, граничних асигнувань на адміністративні та господарські потреби. Голова правління на щорічних зборах акціонерів ухвалює бізнес план на поточний рік, інші стратегічні плани довгострокового характеру. Вище керівництво також вирішує, які форми розрахунків будуть прийматися в готелі.

Аналізуючи дану організаційну структуру, можна виділити 3 щаблі управління:

1. Вищий - Голова спостережної ради, Генеральний менеджер та голова правління.

2. Середній - Перший замісник голови правління, начальник відділу закупок, начальник відділу кадрів, виконавчий секретар, головний бухгалтер, начальник відділу інформаційних технологій, начальник служби прийому та розміщення, начальник відділу продажів та маркетингу, начальник номерного фонду та директор клубного обслуговування, начальник служби безпеки, головний інженер.

3. Низовий - головний шеф-повар.

Комунікації між структурними підрозділами здійснюється, як показано на рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Комунікації між структурними підрозділами готелю "Прем'єр палац"

У готелі "Прем'єр Палац" саме організаційна структура відображає взаємозв'язок ланок управління підприємством.

Досліджуючи дану структуру можна зробити висновок, що вона - лінійно-функціональна, керівником даного підприємства є голова правління, оскільки готель "Прем'єр Палац" є відкритим акціонернім товариством ( рис. 2.3).



Рис 2.3. Організаційна структура готелю "Прем'єр палац"

Трудові ресурси готелю "Прем'єр Палац" є важливим фактором у функціонуванні його діяльності. Забезпеченість даними ресурсами здійснюється на основі штатного розпису за 2009 р., 2010 р., 2011 р. Згідно з цим документом у 2009 р. компанія мала 620 працівника (573 ос. за штатним розписом та 75 ос., які працювали за сумісництвом), у 2010 р. 609 працівників (551 за штатним розписом та 58 ос., які працювали за сумісництвом) та у 2011 р. 650 працівників (578 за штатним розписом та 72 ос., які працювали за сумісництвом).

Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами є одним з найважливіших факторів, дані наведено у табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Забезпеченість трудовими ресурсами готелю "Прем'єр Палац"

Категорія персоналу	Штатний роспис	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+/-)
	чис., ос.	пит. вага,%	чис., ос.	пит. вага,%	чис., ос.	пит. вага,%	чис., ос.	пит. вага,%	2011 р. порівняно з
									2 009р.	2 010р.
									чис., ос.	пит. вага,%	чис., ос.	пит. вага,%
Робітники	301	46,3	289	46,6	290	47,6	301	46,3	12	-0,3	11	-1,3
Керівники	1	0,2	1	0,2	1	0,2	1	0,2	0	-0,0	0	0
Фахівці	12	1,8	10	1,6	10	1,6	12	1,8	2	0,2	2	0,2
Службовці	209	32,2	204	32,9	197	32,3	209	32,2	5	- 0,7	12	- 0,2
Молодший обсл. персонал	53	8,2	47	7,6	51	8,4	53	8,2	6	0,6	2	- 0,2
Стажери	74	11,4	69	11,1	60	9,9	74	11,4	5	0,3	14	1,5
Всього	650	100	620	100	609	100	650	100	30	X	41	X

Виходячи з таблиці чисельність робітників у 2009 р. порівняно зі штатним розписом скоротилась на 12 ос. (0,3%), а у 2010 р. - 11 ос. (1,3%); чисельність фахівців у 2011 р. порівняно з попередніми роками зросла на 2 ос. або 0,2%, що є дуже гарним показником для підприємства; чисельність молодшого персоналу 1 2011 році зросла порівняно з 2009 р. на 6 ос або 2%; а чисельність стажерів на підприємстві у 2011 р. порівняно з 2010 р. зросла на 1,5% або на 14 ос.; чисельність керівників залишилась незмінною на протязі досліджуваних років.

Поряд з кількісним забезпеченням підприємства необхідним персоналом визначається якісний склад працюючих, який характеризується загальноосвітнім, професійно-кваліфікаційним рівнем, а також віком та статтю працюючих.

Освітній рівень працюючих на підприємстві визначає їхню кваліфікацію і відображені у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Освітня структура персоналу готелю "Прем'єр Палац"

Рівень освіти	2009 рік	2010 рік	2011 рік
	Чисельність, осіб	Питома вага, %	Чисельність, осіб	Питома вага, %	Чисельність, осіб	Питома вага, %
Середня	178	28,7%	183	30%	209	32,2%
Середньо-спеціальна	191	30,8%	187	30,8%	198	30,4%
Вища	251	40,5%	239	39,2%	243	37,4%
Всього	620	100%	609	100%	650	100%

Виходячи з даних таблиці то за 2009 р. середню освіту мають 28,7% або 178 ос., середньо-спеціальну - 30,8% або 191 ос., та вищу 40,5% або 251 ос.; у 2010 р. середньо-спеціальну освіту мають 30,8% або 187 ос, та середню 30% або 183 працівника; щодо 2011 р., то в цьому році підприємство набрало молодий персонал і чисельність працівників з середньою освітою збільшилась до 32,2% або 209 ос., з середньо-спеціальною освітою 30,4% (198 ос.) працівників, а з вищою освітою - 37,4% або 243 працівника. Готель не приймає на роботу працівників які ще навчаються, у зв'язку з цим весь персонал готелю має освіту.

Вікова структура підприємства визначається кількістю років, які має кожен працівник і дані наведені у табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Вікова структура працюючих готелю "Прем'єр Палац"

Вікова група	2009 рік	2010 рік	2011 рік
	Чисельність, осіб	Питома вага, %	Чисельність, осіб	Питома вага, %	Чисельність, осіб	Питома вага, %
15-34	317	51,2	319	52,3	351	54
35-54	278	44,8	269	44,1	282	43,2
55-59	25	4	21	3,4	19	2,8
Всього	620	100%	609	100%	650	100%

Аналізуючи дані табл.2.5., то у 2009 р. 51,2% персоналу або 317 ос. були у групі віком від 15 до 34 років та 278 працівників (44,8%) були віком від 35 до 54 років, 25 осіб на підприємстві були віком від 55 до 59 років; у 2010 р. 52,3% персоналу або 319 ос. - від 15 до 34 років та 44,1% або 269 ос. - від 35 до 54 років, чисельність працівників віком від 55 до 55 років скоротилась до 21 ос. або 3,4%; у 2011 р. підприємство взяло на роботу молодий персонал, тому чисельність осіб віком від 15 до 35 років зросла до 54% або 351 ос., від 35 до 54 років чисельність працівників склала 43,2% або 282 ос., та від 55 до 59 років - 2,8% або 19 ос.

Стать працюючих має велике значення та впливає на роботу підприємства, в залежності від послуг готелю формується кількість працюючих за їхньою статтю, дані наведені у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Структура персоналу готелю "Прем'єр Палац" за статтю працівників

Стать персоналу	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+/-)
				2011 р. порівняно з
	чис., ос.	пит. вага,%	чис., ос.	пит. вага,%	чис., ос.	пит. вага,%	2 009р.	2 010р.
							чис., ос.	пит. вага,%	чис., ос.	пит. вага,%
Чоловіки	236	38	268	44	273	42	37	4	5	-2
Жінки	384	62	341	56	377	58	-7	-4	36	2
Всього	620	100	609	100	650	100	30	Х	41	Х

Виходячи з даних таблиці то на підприємстві переважає жіноча стать, у 2009 р. - 62% або 384 ос., у 2010 р. 56 % або 341 ос, та у 2011 р. 58% або 377 ос.. Це зумовлене великою кількість підрозділів на підприємстві, які розраховані на жіночу роботу, такі як пральня, хімчистка або ресепшн (рис. 2.4)

Рис. 2.4. Структура персоналу готелю "Прем'єр Палац" за статтю працівників

Важливим показником ефективності використання персоналу є тривалість роботи на підприємстві (стаж), дані якого наведені у табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Структура персоналу готелю "Прем'єр Палац" за тривалістю роботи упродовж 2009 р., 2001 р., та 2012 р. (у % до чисельності працівників)

Стаж роботи	2009 рік	2010 рік	2011 рік
Менше року	13 %	9 %	15 %
1-3 роки	35 %	39 %	32 %
3-5 років	27 %	31 %	30 %
5-10 років	18 %	14 %	16 %
10-20 років	6 %	5 %	6 %
Більше 20 років	1 %	2 %	1%

Відповідно до даних таблиці, стаж працівників у групі від 1 до 3 років є найбільшим в усіх періодах, у 2009 р. становить 35%, у 2010 р. - 39 %, у 2011 р. - 32%. Це свідчить про те, що фірма має багато молодих працівників, висока плинність кадрів, чверть персоналу працює менш...