Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Основні напрямки удосконалення управління персоналом організації

Основні напрямки удосконалення управління персоналом організації

Методи і стратегії менеджменту у роботі з колективом. Організаційний контекст заходів управління. Сучасні тенденції і шляхи удосконалення організації праці. Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні персоналом на ЗАТ "Діанет".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 18.04.2014
Размер файла 125,8 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рис. 3.1. Визначення величини заробітної плати

Класифікація робочих місць складається у визначенні відносної цінності кожного з них для даної організації (створенні ієрархії посад). В основі класифікації лежить аналіз робочих місць (посадові інструкції), у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з погляду його внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності його працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці. Існує кілька методів класифікації робочих місць: від дуже простих, доступних практично будь-якому керівнику, до дуже складних, що використовуються консультаційними ями, які спеціалізуються в області компенсації. Нижче розглядаються деякі найбільш розповсюджені методи класифікації.

Ранжирування робочих місць є найпростішим і найменш точним методом класифікації. Шляхом емпіричного аналізу посадових інструкцій кожному робочому місцю привласнюється визначений ранг, наприклад: прибиральниця - 1-й ранг, слюсар - 2-й ранг, секретар - 2-й ранг, начальник відділу охорони - 3-й ранг і т. д.

Оскільки ранжирування проводиться на основі суб'єктивних оцінок провідних його фахівців (найчастіше керівника ї і його заступників), достатньо велика імовірність помилки в оцінці значимості того чи іншого робочого місця, ігнорування одного фактору, наприклад відповідальності, і, навпаки, перебільшення важливості іншого, наприклад освіти. Ще один недолік цього методу - відсутність детальної диференціації відносної цінності робочих місць. Наприклад, посада механіка (2-й ранг) може бути в 3 рази важливіше посади прибиральниці (1-й ранг) і тільки вполовину менш важлива, ніж посада начальника охорони (3-й ранг). У результаті, створена на основі такої класифікації система компенсації може установити розміри заробітної плати, неадекватні відносній цінності робочих місць. У той же час ранжирування є простою і дешевою системою, що дозволяє проводити класифікацію робочих місць у невеликих організаціях.

Створення системи розрядів є одним з найбільш розповсюджених методів класифікації робочих місць. Спочатку відділ людських ресурсів встановлює ієрархію розрядів чи класів, що відрізняються один від іншого масштабом відповідальності, важливістю виконуваних функцій, внеском у досягнення цілей організації, необхідним рівнем кваліфікації, напруженістю праці. Після того, як система розрядів з детальним описом кожного з них створена, посадові інструкції порівнюються з описом розрядів, і кожному робочому місцю привласнюється той розряд, характеристики якого найбільше задовольняє посадова інструкція.

Система розрядів є безумовним кроком вперед у порівнянні з простим ранжируванням робочих місць. Проте вона зберігає сильний елемент суб'єктивності як при створенні розрядів і визначенні їхньої ієрархії, так і при самій класифікації, тобто при визначенні відповідності розрядів і посад [20].

Система балів, широко відома у світі за назвою Хей-систем ("Хей энд Ассосиэйтс" - американська я, що розробила одну з найбільш популярних у світі систем класифікації робочих місць за допомогою бальної оцінки), у значній мірі переборює суб'єктивність інших методів класифікації за рахунок використання досить складних інструментів оцінки робочих місць [18].

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця в організації. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних й у залежності від профілю їхньої діяльності, величини, національної приналежності. Задача відділу людських ресурсів полягає в тому, щоб вибрати ті фактори, що найбільше повно відбивають специфіку даної організації. У той же час для великих корпорацій, що найчастіше використовують систему балів, набір ключових факторів є практично стандартним. Різним може бути зміст кожного фактору чи субфактору. Так, наприклад, для індустріальної ї фактор відповідальності може містити в собі наступні субфактори: відповідальність за безпеку інших співробітників, стан верстатів і устаткування, якість продукції, що випускається, нагляд і управління підлеглими. Для консультаційної ї відповідальність має на увазі якість виконуваних проектів, нагляд і управління підлеглими, робота з клієнтами.

Оскільки стосовно до різних посад ступінь важливості кожного із субфакторів може істотно варіюватися (наприклад, відповідальність за безпеку інших співробітників для директора заводу і токаря), система балів припускає наявність декількох рівнів важливості чи актуальності. Як правило, використовуються чотири рівні - мінімальний, низький, середній і високий.

Наступним кроком є створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначене число балів, що відбиває його відносну значимість (максимальне число балів відповідає четвертому рівню), а потім проводиться розподіл балів між рівнями. Бали можуть розподілятися як пропорційно - мінімум 25 % від максимального числа балів, низький рівень - 50 %, середній - 75 %, так і непропорційно - мінімум 10 %, низький рівень - 35 % і середній - 60 % від максимального числа балів. У результаті створюється матриця, що показує, скільки балів відповідає кожному субфактору і кожному рівню важливості.

Для аналізу кожного з робочих місць в організації розробляється довідник чи класифікатор, що містить опис кожного фактору і субфактору, а також інформацію про те, що припускає кожний з рівнів важливості.

1. Критичний фактор - відповідальність.

2. Субфактор - стан устаткування. Кожен співробітник ї несе відповідальність за стан технологічного устаткування, матеріалів, виробничих приміщень. Ця відповідальність включає повідомлення про несправності, неправильне використання чи матеріалів приміщень, здійснення технічного обслуговування, проведення чи ремонту модернізації відповідно до вимог посадових інструкцій. Ступінь відповідальності за устаткування і матеріали неоднакова для різних посад.

Мінімальний рівень. Співробітник повідомляє про збої в роботі устаткування і неякісних матеріалів своєму начальнику.

Низький рівень. Співробітник відповідає за зовнішній стан і схоронність устаткування і за замовлення матеріалів.

Середній рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування і дрібний ремонт устаткування і виправляє дрібні дефекти матеріалів.

Високий рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування, ремонт і модернізацію устаткування і несе відповідальність за використання матеріалів (тип, кількість, якість).

Безпосередньо класифікація робочих місць здійснюється в такий спосіб:

1. Порівнюються посадова інструкція і класифікатор і визначаються рівні важливості для кожного із субфакторів для даної посади;

2. Підраховується кількість балів для кожного з факторів на основі матриці балів;

3. Проводиться підсумовування балів для кожного із субфакторів і визначається загальна сума балів для даного робочого місця, тобто його відносна цінність в організації.

У результаті класифікації кожне робоче місце оцінюється у визначену кількість балів, тобто проводиться ранжирування всіх робочих місць в організації.

Будучи більш детальним і об'єктивним методом класифікації робочих місць, чим просте ранжирування чи створення системи розрядів, система балів вимагає значно більших витрат часу і спеціальної кваліфікації для її використання. Як правило, організації використовують зовнішніх консультантів, що спеціалізуються в області компенсації. Багато дрібних і навіть середніх й не в змозі нести пов'язані з цим витрати і змушені обмежуватися менш складними методами класифікації робочих місць [19].

3.2 Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні персоналом на ЗАТ "Діанет"

Практичне застосування описаної вище методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивій традиційній системі.

Перший і головний фактор - продуктивність співробітників організації. Строго говорячи, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. У противному випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті - збільшенню власного капіталу.

Якщо, наприклад заробітна плата токаря на ЗАТ "Діанет" складає 7 грн. у годину, а обов'язкові відрахування в державні фонди - 37,5 % від фонду заробітної плати, організація буде зацікавлена в найманні токаря за умови, що він створює в годину робочого часу продукцію вартістю більш 9,63 грн. (7 x 1,375).

Те, скільки кожен працівник приносить організації, залежить від трьох факторів - його індивідуальної продуктивності, ціни на його працю, а також від рівня ринкових цін на виготовлену їм продукцію (послуги). Німецький токар може мати високу продуктивність (виточує 4 деталі в годину, тоді як його чеський колега обробляє тільки 1 деталь), однак рівень цін на ринку такий (ціна однієї деталі - 8 марок при годинних витратах на найм токаря в 40 євро), що робить нерентабельним виробництво подібних деталей у Німеччині. У той же час витрати на найм менш продуктивного чеського токаря складають тільки 2 євро в годину, і виходить, виготовлення деталей у Чеській Республіці є рентабельним [20].

Природно, що великим організаціям дуже складно (часто просто неможливо) визначити продуктивність кожного окремого працівника в грошовому вираженні. Замість цього ї відслідковують середню продуктивність працівника по напрямках діяльності (по видах виробленої продукції і типу послуг, що робляться, по категоріях, по територіальних підрозділах і т. п.). Існує два найбільш розповсюджені показники, використовуваних для оцінки продуктивності - обсяг реалізації на одного співробітника й обсяг прибутку на одного співробітника. Перший показник, що є найбільш розповсюдженим, показує абсолютну продуктивність одного працівника, залишаючи осторонь питання про відносну (у порівнянні з витратами) продуктивності. Тому обсяг реалізації на одного співробітника повинний порівнюватися з іншим показником - витратами на одного працівника (іноді називаними витратами на робочу силу чи витратами по найманню). Важливо відзначити, що мова йде про повні витрати організації на робочу силу, що включають у себе не тільки заробітну плату, але і відрахування на соціальне страхування й в інші фонди, а також усі види матеріальних заохочень, безкоштовні обіди і т. д. Показник прибутку на одного співробітника більш універсальний у тім змісті, що він враховує в собі усі витрати організації, включаючи і витрати на робочу силу. Таким чином, застосування даної методики є досить перспективним для ЗАТ "Діанет".

На аналізованому підприємстві широкого розповсюдження набула система колективного страхування працівників. Колективне страхування - це метод надання визначених послуг (медичне обслуговування, виплати допомоги у випадку смерті чи каліцтва і т. п.) на основі розподілу ризику між групою учасників. Медичне страхування надає працівникам можливість одержувати безкоштовну медичну допомогу в тих країнах, де держава не гарантує такого обслуговування всім громадянам (зокрема в Україні). Як правило, медичне страхування фінансується і роботодавцем, і працівниками (наприклад у ЗАТ "Діанет" це співвідношенні становить 70:30 страхового внеску, 70 % платить підприємство, 30 % робітник). В останні роки в зв'язку зі швидким ростом цін на медичне обслуговування керівництво аналізованого підприємства було змушене почати пошуки способів контролю і скорочення витрат на медичне страхування своїх співробітників. Серед таких способів - зміна умов одержання медичного обслуговування. Так, при звертанні за консультацією до лікаря, працівника зобов'язують заплатити визначений відсоток (наприклад 10 %) суми безпосередньо зі своєї кишені, що веде до скорочення числа "зайвих" візитів і змушує працівників вибирати більш дешевих лікарів. Ще один метод зниження витрат - визначення списку лікарів і медичних установ, у які можуть звертатися співробітники ЗАТ "Діанет" (при стандартній системі працівник сам вибирає лікаря, що потім виставляє рахунок ї), чи укладання прямих договорів на комплексне обслуговування з медичними установами. І, нарешті, один з найбільш революційних методів - виплата співробітникам премії за підсумками року за невикористання медичної страховки - премії за здоровий спосіб життя.

Страхування життя дозволяє працівнику забезпечити визначений доход для себе (своїх спадкоємців) у випадку втрати працездатності (смерті), що відбулася на робочому місці чи поза ним. Величина страхових виплат, як правило, пропорційна величині окладу працівника (3-5 річних окладів у випадку смерті). я вносить основну частину страхових внесків, працівник виплачує інше. На аналізованому підприємстві в останні півроку була впроваджена система пенсійного страхування. Пенсійний план являє собою систему частки пенсійного забезпечення, при якій я і співробітник роблять періодичні (у моменти виплати заробітної плати) відрахування в спеціальний фонд, засоби якого надалі інвестуються з метою максимізації доходу на вкладений капітал у довгостроковій перспективі. Принесений фондом доход служить джерелом виплати пенсій колишнім співробітникам ї. Звичайно умовами одержання пенсії є:

1. Досягнення визначеного віку;

2. Припинення роботи з наймання в даній організації;

3. Наявність мінімального стажу роботи в організації - 7 років.

Величина пенсії залежить від двох параметрів - розміру заробітної плати співробітника і стажу роботи в організації. Так 40 років стажу дають працівнику право на максимальний розмір пенсії - 55 % від останнього посадового окладу. При заробітній платі 1500 грн. на місяць він буде одержувати пенсію в 825 грн. Якби він проробив тільки 30 років, то мав би право на 45 % від заробітної плати й одержував би 675 грн.

У той же час управління пенсійними планами вимагає усе більшого мистецтва і компетентності від відділів людських ресурсів і фінансів, що змушені частіше вдаватися до допомоги професійних інвесторів.

Управління пільгами в цілому перетворилося в останні десятиліття в найважливішу складову ефективного управління персоналом, що вимагає особливої уваги з боку лінійних керівників і спеціальної кваліфікації фахівців з людських ресурсів.

3.3 Пропозиції щодо покращення системи управління персоналом ЗАТ "Діанет"

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ЗАТ "Діанет" необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

· Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

· Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

· Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

· Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

· Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

· Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів аналізованому підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Керівництву аналізованого підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в ЗАТ "Діанет" можуть займатися менеджер по персоналі, або безпосередній керівник (лінійний менеджер) робітника.

Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

· вища крапка кар'єри - вища посада, що існує в організації;

· довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

· показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

· показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Таким чином ми сформулювали основні на наш погляд пропозиції досліджуваному підприємству щодо покращення управління персоналом.

Висновок

На завершення дослідження зрезюмуємо основні положення дипломної роботи.

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом ХХ сторіччя досить чітко виділяються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів у кадровій роботі. У період між Першою і Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинутих країн Заходу, звичайно говорять про два основні підходи в роботі з персоналом:

· доктрині наукового управління, чи наукової організації праці;

· доктрині людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних факторів в ефективному функціонуванні персоналу організацій.

Набагато складніше дати одномірну класифікацію для підходів, що застосовувалися в роботі з персоналом у другій половині ХХ ст. Поява безлічі шкіл (у тому числі національних) в області кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять дуже сумнівної однозначну класифікацію цих підходів. Скоріше, можна говорити про парадигмальну спрямованість відбуваючихся "тектонічних" зрушень у домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу в справи фірми, демократизація стилю організаційного поводження і делегування відповідальності, якість продукції, послуг і робітничого середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робочі й управлінські команди - такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їхня природа - у трансформації форм організації спільної діяльності в ХХ ст.

У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.

Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.

У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючої в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.

Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з яких складається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал, технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблеми організації - тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементи організації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.

Життя організації протікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивного зростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім - спаду. Якщо організації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одного ціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення до максимальної якості продукції.

Список використаної літератури

1. Базарів Т.Ю., Маліновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи. - К.: Либідь, 2006.

2. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006

3. Бортников П.К. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. - Г. Пресса, 2006.

4. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.

5. Братченко В.Ф. Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006.

6. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2005

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП "Сувенир", 2006 г.

9. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.

10. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. "Человеческие ресурсы управления", - М. "Дело", 2006 г.

11. Ильенкова Н.Д. "Спрос: анализ и управление", М. "Финансы и статистика", 1997г.

12. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.

13. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.

14. Ладанов И.Д. "Практический менеджмент", М.: ЮНИТИ, 2000

15. Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973.

16. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", - М. "Дело", 1999 г.

17. Менеджмент организации // под ред. д.э.н., проф. Румянцевой З.П., д.э.н., проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999 г.

18. Основы менеджмента и маркетинга // под ред. Седегова Р.С., - Мн. "Вышэйшая школа", 1999 г.

19. Основы управления персоналом // под ред. проф. Б.М. Генкина, М. "Высшая школа", 1996 г.

20. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1998 г.

21. Пушкарьов М.М. Кадровий менеджмент: конспект лекцій , К.: Либідь, 2004.

22. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменів. - Г. Пресса, 1997.

Размещено на Allbest.ru

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены