Деятельность ЗАО "ВТБ 24": общая характеристика и трудовые ресурсы

- организация работы по установке POS-терминалов, пунктов выдачи наличных, банкоматов и иных устройств приема/выдачи наличных средств по пластиковым картам;

- формирование и ведение базы данных корпоративных клиентов;

- организация и прием документов работников корпоративных клиентов Банка по продуктам: потребительский кредит, кредитные и дебетовые карты;

- консультирование и обучение клиентов использованию банковского оборудования (киосков самообслуживания, банкоматов).

2.3 Отдел кадров ЗАО «ВТБ 24»: функции

Отдел кадров банка - это подразделение занимающееся подбором и работой с персоналом банковского учреждения. Данное подразделение разделено на сектор учета, службу адаптации и подбора и сектор обучения и развития. Все эти службы подчиняются непосредственно начальнику отдела. Направления деятельности секторов, включенных в отдел кадров банка, строго разграничены и каждая из них выполняет определенные функции.

1. Сектор учета - осуществляет учет кадрового состава, составляет или утверждают графики работы. Весь учет осуществляется в специальном программном комплексе;

2. Служба адаптации и подбора - проводит подбор персонала, согласно заявок от различных банковских подразделений, которые поступают в отдел кадров банка. Выполняет функцию разработки и ведения мотивации сотрудников;

3. Сектор обучения и развития - проводит обучение новых сотрудников, организует семинары и тренинги.

Отдел кадров банка, подбор будущих сотрудников осуществляет различными способами. На ключевые должности с высокой оплатой труда принимаются специалисты с хорошими рекомендациями и большим стажем работы, не менее двух лет.

Их назначение на должность происходит после согласованию с руководителями высшего ранга. Специалисты среднего и низшего уровня принимаются на работу при наличии минимального стажа или без стажа вообще. Также практикуют осуществления отбора студентов экономических вузов банковского профиля.

Функции отдела кадров

* Планирование трудовых ресурсов - определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

* Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;

* Отбор персонала из группы резерва;

* Оформление трудовых контрактов;

* Оценка трудовой деятельности каждого работника;

* Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;

* Профориентация и адаптация - включение набранных работников в коллектив, в процесс производства;

* Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранение, закрепления кадров;

* Организация обучения кадров;

* Подготовка руководящих кадров;

* Управление дисциплиной;

* Управление мотивацией;

* Оценка рынка труда.

Отдел кадров банка выполняет важнейшую функцию, так кадры это основной инструмент, влияющий как положительно, так и отрицательно на функционирование финансового учреждения в целом.

2.4. Порядок проведения адаптации сотрудников ЗАО «ВТБ 24».

Программа адаптации сотрудников состоит из трех основных частей - общей, технической и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

1. Общая часть предполагает формирование общего представления о банке, особенностях взаимоотношений банка и работника. Проводится в первый день работы сотрудника и состоит из трех этапов.

1.1 Оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником.

1.2 Введение в организацию нового сотрудника.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники в течении срока должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры ЗАО «ВТБ 24».

1.3 Введение в подразделение нового сотрудника.

После знакомства с компанией, сотрудник Отдела персонала представляет сотрудника коллективу компании и показывает основные помещения офиса. Руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями банка, должностными обязанностями вновь принятого сотрудника. Руководитель определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования.

2. Техническая часть программы адаптации сотрудников.

Сотрудник отдела информационного обеспечения регистрирует нового сотрудника в качестве пользователя сети компании, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернет и междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны. Техническая часть процедуры адаптации проводится сотрудниками технического отдела в течение одной недели испытательного срока и состоит из двух этапов.

2.1. Обучение сотрудника техническим характеристикам продукции.

Обучение техническим характеристикам включает самостоятельную работу с учебником, лекции, посвященные структуре учебника и прайс-листа, консультации по вопросам рекламаций и оформления сопроводительной документации.

2.2. После обучения ответственные сотрудники технического отдела проводят экзаменационные тесты, результаты которых вносят в аттестационную карту и передают в Отдел персонала.

3. Индивидуальная часть программы адаптации сотрудников.

Включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем, и включает два этапа:

3.1 Назначение наставника для нового сотрудника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, назначается наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет бланк аттестации и передает в отдел кадров.

3.2 Вхождение в должность нового сотрудника.

Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

2.5 Система мотивации ЗАО «ВТБ 24»

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в банке рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирование труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах банка, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Со II полугодия 2008 года кредитная организация ввела систему ежеквартального премирования сотрудников любого уровня в зависимости от трех ключевых показателей: качества клиентского сервиса, рентабельности и объемов продаж банковских продуктов. Причем на первом месте находится именно качество, а затронет система даже ту часть персонала, которая с клиентами никак не контактирует.

На сегодняшний день, качество обслуживание клиентов находится на высоком уровне. Банк занимает девятое место по рейтингу Banki.ru.

Действующая система мотивации сотрудников: по заказу ВТБ 24 четыре раза в год специализированные агентства выясняют качество обслуживания методом «тайный покупатель» и телефонных опросов. Каждому банку будет выставляться итоговая оценка в баллах, а за целевой показатель возьмут третий результат в рейтинге. Если оценка ВТБ 24 будет лучше - все сотрудники получат квартальную премию, если хуже - никакой прибавки не будет.

Поощрение сотрудников:

Один раз в квартал идет выбор и награждение сотрудников офиса с целью мотивирования их работы.

Проводится по трем направлениям (три номинации):

1. Лучший сотрудник квартала:

Проводится расчет по каждому сотруднику

Количество выданных кредитов +количество оформленных депозитов+ количество подключенных страховок+ количество выданных кредитных карт+ количество реструктурированных кредитов = у кого большая оценка, тот получает сертификат «Летуаль» на 1000 рублей.

2. Самый клиентоориентированный сотрудник.

В течение квартала проводиться анкетирование клиентов. В анкете используются 3 вопроса:

-ФИО клиента;

- цель вашего визита в банк;

- кто из сотрудников банка вас обслуживал;

-понравилось ли вам обслуживание в банке ВТБ 24 (если нет, то причина недовольства);

Анкеты с именем сотрудника, которых больше , получает сертификат «Летуаль» на 1000 рублей.

3. Лучший сотрудник «Помоги другу».

По итогам голосования сотрудников офиса. За кого больше отдали голосов, тот получает сертификат «Летуаль» на 1000 рублей и также в офисе вывешиваются фотографии данных сотрудников на доску почета.

2.6 .Анализ численности и структуры персонала ЗАО «ВТБ 24» ДО «Московская».

При планировании потребности банка в персонале определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития банка, количество оказываемых услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест).

ДО «Московская» в г. Хабаровске Филиала № 2754 Банка ВТБ 24: открыт 22 апреля 2006 года. Коллектив состоит из 13 человек. Общая структура персонала по различным классификационным признакам представлена в таблице 2 [25].

Таблица 2 - Показатели, характеризующие структуру персонала ДО «Московская» в г. Хабаровске Филиала № 2754 Банка ВТБ 24:

Руководители высшего звена:	человек	процентов
	2	15,4
директор ДО	1	7,7
заместитель директора ДО	1	7,7
Руководители среднего звена:	2	15,4
Специалисты:	9	69,2
персональный менеджер для VIP клиентов	1	7,7
специалисты ипотечного кредитования	2	15,4
специалисты фронт-персонала	4	30,7
кассир	2	15,4
Всего:	13	100
два высших	1	7,7
высшее	8	61,5
неполное высшее	2	15,4
общее среднее	2	15,4
Всего:	13	100
Специализация образования работников:
педагогическое	1	7,7
экономическое	4	30,7
техническое	3	23,1
Другие вузы	5	38,5
Всего:	13	100
до 25 лет	5	38,5
от 25 до 35 лет	7	53,8
от 35 лет до 45 лет	1	7,7
от 45 лет и выше	0	0
Всего:	13	100
мужчины	2	15,4
женщины	11	84,6
Всего:	13	100

Далее рассмотрим более подробно по каждому признаку отдельно. Состав кадров по должностям представлен на рисунке 2 [25].

Рисунок 2 - Структура персонала по профессионально-квалификационной категории.

Основная часть работающих - специалисты 69,2%, следовательно, необходимо делать упор на материальное стимулирование, эффективными будут также социальные стимулы. Для специалистов коммерческого банка мотивирующими факторами будут: повышение образовательного уровня и профессионального мастерства, право и возможность самостоятельно принимать решения, также перспектива продвижения по служебной деятельности.

Следующая характеристика сотрудников банка - по уровню образования представлена на рисунке 3 [25].

Рисунок 3 - Структура персонала по уровню образования.

Из диаграммы видно, что общий образовательный уровень работников банка высокий. Два высших образования -7,7% , высшее 61,7%. Неполное высшее -15,4% , общее среднее -15,4%.

Классификация сотрудников по специализации образования представлена на рисунке 4 [25].

Рисунок 4 - Структура персонала по специализации образования работников.

Несмотря на то, что работающих в банке сотрудников имеет высшее образование, лишь 30,8% сотрудников экономическое образование. Следует проводить дополнительное обучение и семинары.

Половозрастная структура персонала банка представлена на рисунке 5 и на рисунке 6 [25].

Рисунок 5 - Структура персонала по возрасту.

Основную долю занимают молодые сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, что является положительным моментом, так как у молодых работников больше желания и возможностей повышать свой образовательный и квалификационный уровень.

Структура персонала по половому представлена на рисунке 6 [25].

Рисунок 6 - Структура персонала по половому признаку.

Основную долю сотрудников составляют женщины -85,6 %, так как их работа заключается в выполнении рутинных операций, для которых необходимы усидчивость и терпение, а данной характеристикой обладают больше женщины.

Следующий аспект - динамика численности персонала представлена в таблице 3 [25].

Таблица 3 - Динамика численности персонала, человек:

	2011(1 квартал)	2012 (1 квартал)	2013 (1 квартал)
Принято:	3	2	5
Уволено:	3	2	4
Итого:	12	12	13

Мы видим из таблицы 3 , что численность работников банка в 2013 году немного превышает численность работников в 2011-2012 годах, это связано с изменением штатного расписания и наличием вакансий.

В 2011 году уволенных составило 3 человека, что связано с несоответствием квалификации набранных сотрудников банка.

Текучесть кадров-важнейший показатель динамики персонала банка. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный- отношение числа покинувших предприятие сотрудников к среднему числу занятых в течении года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала. Для руководства важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают банк.

Коэффициент текучести в 2011 году составил 25%, 2012 год - 16,7%, 2013 год - 30,8%.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом коэффициент текучести кадров увеличился на 14,1%, а естественная текучесть составляет 3-5%. Увольнение работников из банка связано с высокой нагрузкой, высокими требованиями, предъявляемыми к сотрудникам банка. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Для того, чтобы уменьшить текучесть необходимо проводить программу адаптации работников.

2.7 Оценка показателей динамики, эффективности использования персонала и влияния факторов на производительность труда

Персонал банка и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями (таблица 4).

Обеспеченность банка трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности банка кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Оценка показателей динамики и эффективности персонала представлена в таблице 4 [26].

Таблица 4 - Динамика изменения численности персонала «ЗАО ВТБ 24»

Показатель	Год
	2012	2013
Плановая численности персонала	17,0	16,6
Среднесписочная численность персонала	16,5	16,0
Недостаток персонала, %	-2,94%	-3,61%
Количество принятого персонала	3,5	3,9
Количество уволившихся работников	4,0	3,2
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3,2	2,6
Количество работников проработавших весь год	12,5	12,8
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,212	0,244
Коэффициент оборота по выбытию	0,242	0,200
Коэффициент текучести кадров	0,194	0,160
Коэффициент постоянства персонала банка	0,758	0,800

Как видно из представленной таблицы, за исследуемый период наблюдался дефицит персонала.

Плановая численность не достигнута ни в отчетном, ни в прошлом периоде. Строка «недостаток персонала» отражает в процентном отношении недовыполнение плана по численности персонала.

Следующие четыре строки отражают факторы текучести кадров. Как видно из таблицы, в 2012 году количество уволившихся работников не превысило значение принятых на работу, чего не скажешь о прошлом годе.

Последние четыре коэффициента являются показателями текучести и постоянства персонал банка.

Так, возросший в отчетном периоде коэффициент оборота по приему рабочих указывает на положительный социальный эффект при условии снижения коэффициента оборота по выбытию.

Сократилась также текучесть кадров, о чем свидетельствует динамика коэффициента текучести кадров, соответственно возрос показатель постоянства персонала банка.

В первую очередь, надо отметить то, что в течение анализируемого года банк работал с недостачей персонала около 2-3%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать.

Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы специалистов, служащих и технических исполнителей.

Приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,042.

После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2011 года, в 2012 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,042, а коэффициент текучести кадров на 0,034.

Увеличение коэффициента оборота по приему персонала на 0,032 явилось результатом освоения намеченных руководством планов продаж. Важно также отметить, что руководство, проанализировав состояние и динамику изменения трудовых ресурсов за 2011 год, провело ряд изменений, коснувшихся, в первую очередь, совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 5).

Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов на предприятии [26].

Показатель	2011	Отклонение(+,-)	2012	Отклонение (+,-)
	План	Факт	от плана	План	Факт	от прош. года	от плана
Среднегодовая численность (количество) персонала	17,0	16,5	-5	16,6	16,0	-5	-6
Продолжение таблицы 5:
Число отработанных человеко - часов	297500	297853	+353	291662	295308	-2545	+3646
Число отработанных человеко - дней	42500	44456	+1956	41666	42798	-1657	+1132
Отработано за год одним рабочим:
дней	250	269	+19	251	267	-2	+16
часов	1750	1805,2	+55	1757	1845,7	+41	+89
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7	6,70	-0,30	7	6,90	+0,20	-0,10
Фонд рабочего времени, тыс.ч.	298	298	+0,4	292	295	-2,5	+3,6
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс.ч.	0	0,4	+0,4	0	0,1	-0,2	+0,1

Следует отметить наметившуюся положительную тенденцию уменьшения числа фактически отработанных дней одним рабочим за рассматриваемый период на 2 дня.

Вызвано это может быть увеличением средней продолжительности рабочего дня с 6,7 ч в 2011 году до 6,9 ч в 2012 году.

Хочется заметить, что рост объемов продаж дается непросто, несмотря на высокую (превышающую плановую) интенсивность труда персонала сверхурочно, отработанное время составило в 2011 году 400 часов, в 2012 году - 100 часов.

Если оценить это в отработанных сверх нормы рабочих днях, то получится, что каждый рабочий в 2011 году отработал лишних 19 дней, в 2012 - 16. То есть трудящиеся работали практически без выходных и праздников. Это явление требует принятия срочных мер.

Другой вывод, который можно сделать, - это отклонение фактической длительности рабочего дня от плановой.

В 2011 году она составляла 6,8 часа, что уже на 0,2 часа меньше плановой длительности, в 2012 году она значительно увеличилась (на 0,2 часа), но по - прежнему не дотягивала до плановой отметки в 7,0 ч.

Общие потери рабочего времени вследствие отклонения продолжительности рабочего дня от плановой всеми работниками составили в 2011 году 13315,5 часов или 4,47%, а в 2012 году соответственно 4272 часов или 1,45%.

Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за отсутствия отопления, электроэнергии и т. п.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

При анализе использования трудовых ресурсов, большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности ППП) (таблица 6).

Таблица 6 - Расчет эффективности использования трудовых ресурсов предприятия [26].

Показатель	2011	Отклонение	2012	Отклонение
	План	Факт		План	Факт
Прибыль от реализации , млн. руб.	1 063,40	1 477,90	414,50	1080,4	1 944,60	864,20
Среднесписочная численность персонала, чел.	170	165	-5	166	160	-6
Выручка от реализации , млн. руб.	7 402,00	8 046,60	644,6	8501	9678,1	1 177,1
услуги в действ. ценах, млн. руб.	5 924,10	6 433,20	509,1	6556,4	8005,4	1 449,0
Удельный вес выручки в стоимости услуг, %	124,9	125,1	0,1	120,9	129,7	8,8
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	5 824,60	6012,3	187,7	6 438,70	6502,5	63,8
Прибыль на одного работника, млн. руб.	6,44	8,69	2,2	6,75	11,71	5,0
Рентабельность, %	16,53	24,95	8,4	13,50	29,66	16,2
Рентабельность продаж, %	19,97	13,22	-6,8	11,16	22,87	11,7
Коэффициент оборачиваемости капитала	1,23	1,38	0,2	1,31	1,50	0,2
Сумма капитала на 1 работника, млн. руб.	35,4	35,3	-0,1	39,2	40,2	1,1
Среднегодовая выработка работника, млн. руб.	34,85	38,99	4,1	39,50	50,03	10,5
Рентабельность персонала, %	6,44	8,69	2,25	6,75	11,71	4,96

Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

П/ЧР = П / В х В / КЛ х КЛ / ЧР , (13)

или

П /ЧР = П / В х В / ТП х ТП / ЧР (14)

где П - прибыль от реализации продукции;

ЧР - среднесписочная численность работников;

В - выручка от реализации продукции;

КЛ -среднегодовая сумма капитала;

ТП - стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

П / ЧР - рентабельность персонала;

П/В - рентабельность продаж;

КЛ / ЧР - капиталовооруженность труда;

В / ТП - доля выручки в стоимости выпускаемой продукции;

ТП / ЧР - среднегодовая выработка продукции одним рабочим в действующих ценах.

По первой модели можно определить, как изменилась прибыль одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженность труда.

Вторая модель позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Вторая модель удобна тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Для этого изменения среднегодовой выработки продукции за счет i - того фактора нужно умножить на фактический уровень прибыли на рубль товарной продукции.

Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на данном предприятии.

Каждый из перечисленных выше показателей эффективности использования трудовых ресурсов имеет свое значение. Их комплексное применение позволяет глубже анализировать работу данного предприятия и его подразделений.

Важно экономически обоснование сочетаний натуральных и стоимостных показателей, измерителей затрат и результатов труда.

Оценка влияния факторов на производительность труда:

Обобщающую характеристику использования трудовых ресурсов, дает производительность труда. Она характеризуется системой показателей, приведенной в таблице 7.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко - час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работником.

Таблица 7 - Показатели оценки производительности труда [26].

Показатель	2011	Отклонение	2012	Отклонение
	План	Факт		План	Факт
Объем выручки, млн. руб.	7402	8046,6	+645	8501	9678,1	+1177
Среднесписочная численность персонала	17,0	16,5	-5	16,6	16,0	-6
Отработано дней одним работником за год (Д)	250	269	+19	251	267	+16
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7	6,70	-0,30	7	6,90	-0,10
Общее количество отработанного времени:
всеми рабочими за год (Т), тыс.ч.	298	297,853	+0,35	292	295,308	+3,65
в том числе одним рабочим, чел - ч.	1750	1805,2	+55,17	1757	1845,7	+88,68
Среднегодовая выработка, млн. руб.:
одного работника (ГВ)	43,5	48,8	+5,23	51,2	60,5	+9,28
Среднедневная выработка работника (ДВ), тыс.руб.	174,2	181,0	+6,84	204,0	226,1	+22,11

В первую очередь, отметим рост среднегодовой выработки на одного работающего, которая в 2011 году составила 48,8 млн. руб. на человека, а в 2012 году выросла достаточно серьезно, что составило 60,5 млн. руб. на человека.

Проанализируем подробнее способом абсолютных разниц вклад каждого фактора, влияющего на среднегодовую выработку:

Среднегодовая выработка работника зависит от количества отработанных дней одним работником за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ =Д х П х ЧВ, (15)

где Д - количество отработанных дней одним рабочим;

П - продолжительность рабочего дня;

ЧВ - среднечасовая выработка.

Рассчитаем влияние данных факторов способом абсолютных разниц:

ГВд = Д * Ппл * ЧВпл = (269 - 250) * 7 * 24,9 = 3383,73 тыс. руб.

ГВп = Дф * П * ЧВпл = 269 * (6,7 - 7) * 24,9 = -2011,07 тыс. руб.

ГВчв = Дф * Пф * ЧВ = 269 * 6,7 * (27,0 - 24,9) = 3853,44 тыс. руб.

ИТОГО: + 5226,10 тыс. руб.

ГВд = Д * Ппл * ЧВпл = (267 - 251) * 7 * 29,1 = 3364,23 тыс. руб.

ГВп = Дф * П * ЧВпл = 267 * (6,9 - 7) * 29,1 = -779,64 тыс. руб.

ГВчв = Дф * Пф * ЧВ = 267 * 6,9 * (32,8 - 29,1) = 6692,69 тыс. руб.

ИТОГО: + 9277,28 тыс. руб.

Сначала, вычислим прирост среднегодовой выработки под влиянием количества дней отработанных одним работником. Влияние этого количественного фактора существенно: в 2011 - 3383,73 тыс. руб., а в 2012 - 3364,23 тыс. руб. Видна устойчивая тенденция к росту.

Второй фактор - продолжительность рабочего дня. Вот где простор для деятельности производственников и солидный запас роста.

По ряду причин банк недополучил с каждого работающего продукции в 2011 году на 2011,07 тыс. руб., в 2012 году - на 779,64 тыс. руб.

Что касается последнего, третьего показателя, то здесь все прекрасно, сразу видно, что руководство предприятия сосредоточило свои усилия именно в этом направлении.

Среднечасовая выработка устойчиво растет (интересно, а есть ли предел), а следовательно, растет и ее вклад увеличение выработки среднегодовой.

Так, в 2011 году за счет среднечасовой выработки на одного рабочего плановый показатель был превышен на 3853,44 тыс. руб., а в 2012 - на 6692,69 тыс. руб.

Результаты расчетов видны в таблице 8. В ней производится подсчет фактического прироста относительно планового уровня.

Таблица 8 - Влияние факторов на среднегодовую выработку, тыс. рублей [26].

Фактор	Увеличение годового выпуска
Изменение	2011	2013
количества отработанных дней 1 рабочим	3383,73	3364,23
продолжительности рабочего дня	-2011,07	-779,64
среднечасовой выработки	3853,44	6692,69
Итого :	5226,10	9277,28



3.Рекомендации и пути совершенствования деятельности «ЗАО ВТБ 24»

Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal, который специализируется на материалах по управлению персоналом.

Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие,результаты анкетирования представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты анкетирования на ЗАО «ВТБ 24»

Мотивирующие факторы	Средний уровень оценки
Организация труда	2,99
Содержание работы, которую приходится Вам выполнять	2,79
Санитарно-гигиенические условия труда	2,74
Уровень заработной платы	2,64
Система премирования	2,76
Отношения в коллективе	2,83
Отношения с руководством	2,99
Отношения администрации к запросам работников	3,03
Перспективы роста	2,83
Объективность оценки работы руководством	2,87
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	2,83
Решение социальных вопросов	2,49

Примечания:

5 - высокая оценка

4 - хорошая оценка

3 - средняя оценка

2 - плохая оценка

1 - очень плохая оценка

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,03 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники отношения администрации к запросам работников.

Наименьшее удовлетворение работники испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла).

В банке социальные проблемы решаются плохо. Также не совсем устраивает работников система премирования и санитарно-гигиенические условия труда. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,74 и 2,76 баллов.

Средний балл 2,83 свидетельствует, что работников не устраивают отношения в коллективе, то есть администрация предприятия основное внимание уделяет производственным вопросам, а не налаживанию межличностных отношений, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые негативно влияют на процесс производства.

Анализ системы управления ЗАО «ВТБ24» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении. Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в банке решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.

Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия.

Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Анкетирование показало, что этим мотивирующим фактором удовлетворены далеко не все рабочие (2,86 баллов). А ведь этот фактор служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Еще одним недостатком, обнаруженным в процессе прохождения практики, стала пассивность кадровой политики, проявляющаяся в отсутствии у руководства четкой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, конфликтов, нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Помимо управляемых обстоятельств, обусловливающих текучесть кадров, перечисленных выше, большое количество трудящихся увольняет само предприятие из-за нарушения трудовой дисциплины.

Исходя из проделанной работы можно рекомендовать следующие мероприятия для увеличения результативности труда персонала необходимо:

- повышать и поддерживать достигнутый уровень образования персонала. В связи с тем, что уровень базового образования далек от оптимального, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном центре, где особое внимание должно уделяться практически составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультация, проведению тренингов;

- проводить работу по предотвращению текучести экономического персонала посредством эффективной ротации ( как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала. Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать программы, усиливающие приверженность банку.(четкое определение границ карьерного развития, повышение заработной платы с увеличением отработанного времени и т.п.);

- проводить мониторинг состояния персонала филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание ка на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использование внешнего резерва, а именно привлечение студентов экономических ВУЗов на стажировку в банке, прохождение практики, взаимодействие с институтами;

- планирование и расстановку персонала по видам бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик;

- провести тренинги по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе. Также в связи с особенностями работы с физическими лицами, а именно эмоциональное, моральное истощение работника, следует проводить психологические тренинги для восстановления психологического состояния.



Заключение

Труд является основным фактором производства. Отсюда вытекает важность изучения трудовых ресурсов. К трудовым ресурсам относится та часть, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями, навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность банка нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень доходности банка имеют большое значение. В частности, от обеспеченности банка трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность оказания всех услуг как результат достижение высокой прибыли и ряд других экономических показателей.

Можно сделать вывод, что ЗАО «ВТБ 24» - крупный банк, специализирующийся на обслуживании частных клиентов и предприятий малого и среднего бизнеса. Банк контролируется государственным банком ВТБ (ОАО) и входит в международную финансово-инвестиционную группу ВТБ. Пользуясь экономической и политической поддержкой основного акционера, ЗАО «ВТБ 24» продолжает развитие широкой региональной сети, совершенствует инфраструктуру и технологическую базу и имеет высокий потенциал в развитии своих позиций на российском рынке розничных услуг.

Основными принципами кадровой политики ЗАО «ВТБ 24» являются открытость и готовность вести диалог. Сделан большой упор на удержание персонала, развитие системы непрерывного обучения, а также на совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации персонала. Но к сожалению остается главная проблема: текучесть кадров и данный вопрос необходимо решать, пересмотрев кадровую политику. В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

- была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

- руководство заботилось о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство;

- руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

- кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

- для повышения эффективности использования кадрового потенциала руководство банка отслеживало изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, своевременно выявляло тенденции в развитии рабочей силы, определяло качественные и количественные требования к ней;

- при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

- вопросы найма и увольнения были определены конкретными правилами, содержащими определенные требования к персоналу, по которым банк набирает (профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы, опыт работы в банковской сфере) и увольняет (нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн) персонал;

- руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

- руководство понимало значимость, доводило до сведения сотрудников, что периодическая оценка деятельности персонала необходима и связана с анализом эффективности деятельности банка, и как следствие с принятием определенных решений в области кадровой политики (ротация кадров, увольнение, направление на учебу или санкции).



Список использованных источников

1.Батраков Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: учеб. для вузов. М: Логос, 2005. 344 с.

2.Буевич С.Ю. Экономический анализ деятельности коммерческих банков: учеб пособие для вузов. М: Экономист, 2008. 236 с.

3.Вешкин Ю.Г. Экономический анализ деятельности коммерческих банков: учеб. пособие для вузов. М: Магистр 2010. 350 с.

4.Инюшин С.В. О численности сотрудников кредитных подразделений банка// Банковское дело. 2010. №8. 65-68с.

5.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: «НИМБ», 2009. 254 с.

6.Кондратова И.Г. Анализ использования трудовых ресурсов как важнейшей части ресурсного потенциала / Экономический анализ: теория и практика. 2010. №1. 32-37с.

7.Стражева. Анализ хозяйственной деятельности: учеб.пособие для вузов./ Стражева. М.: Экономист; 2006. 273-283с.

8.Климович Л.К. Управление банком: учеб.пособие для вузов. Гомель: ЦИИР, 2006. 295 с.

9.Коршик Л.А. Использование компетентного подхода при формировании кадрового резерва// Деньги и кредит. 2010. №1. 68-77с.

10.Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2011. 321с.

11.Москвин В.А. профессиональное разделение труда в банковском деле// Банковское дело. 2010 №10 с 34-46с.

12.Савицкая Анализ хозяйственной деятельности: учеб.пособие для вузов. М.: Магистр, 2007 - 130-151 с.

13.Саакян А.К. Экономика и социология труда: учеб.пособ. для вузов/ М: Питер, 2007 - 178-193с.

14.Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2010. №1 67-93с.

15. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 2009. №1. С 65-77с.

16. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал: учебно-методическое пособие. М: Городец, 2008. 400с.

17. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. М.: «Русская Деловая Литература», 2010. 89-123с.

18.Федченко А.А Вопросы анализа трудовых ресурсов в организации // отдел кадров, 2009. № 7. 49-54с.

19. Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - Киев.: «КНЕУ», 2008. 245 с.

20. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 2008 №3.55-67с.

21. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: «НОРМА-ИНФРА-М», 2009. 155-163с.

22. Москивин В.А. Профессиональное разделение труда в банковском деле/ В.А. Москвин // Банковское дело. 2010. №10. 52-53 с.

23. Деркач Д.И. Анализ хозяйственной деятельности промышленных предприятий и объединений. М.: Финансы и статистика, 2002. 214с.

Размещено на Allbest.ru

...