Управленческие решения в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретический аспект проблемы принятия управленческого решения

1.1 Понятие управленческого решения и сферы его применения

1.2 Технология принятия решения

1.3 Эффективность и оптимизация управленческого решения

Глава 2. Принятие решения как связующие звено стратегического

управления

2.1 Стратегия принятия рационального решения

2.2 Характер и особенности стратегии принятия решения

2.3 Анализ системы принятия решений

Глава 3. Анализ стратегии принятия решений в розничной сети «Магнит» г. Курска

3.1 Характеристика розничной сети «Магнит»

3.2 Анализ стратегии принятия решения розничной сети «Магнит»

г.Курска

3.3 Предложения по улучшению стратегии принятия решений розничной сети «Магнит» г.Курска

Заключение



Введение

Актуальность. Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений - в 1978 г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея - нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея - принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц.).

Но не только в экономике и менеджменте получила развитие данная тема. В процессе работы над дипломом я обратила внимание на огромное количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. В частности, благодаря этим теориям бурно развивается направление разработки и усовершенствования искусственного интеллекта. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

К сожалению, не представляется возможным привести все методики в рамках данной работы. Здесь я постаралась остановиться лишь на основных принципах, которые имеют непосредственное отношение к процессу принятия и реализации управленческих решений.

По моему мнению, основной принцип сегодняшнего менеджмента во всем мире: «максимальный результат при минимальных затратах». Именно этого и стремится достичь теория принятия и реализации управленческих решений. Путям нахождения оптимального решения и его реализации с наименьшими затратами отведена большая часть дипломной работы, таким понятиям как эффективное и оптимальное решение.

Пытаясь выяснить степень разработанности проблемы, я пришла к выводу, что существует несколько областей науки, которые можно назвать наукой о принятии решений. Одной из них, название которой наиболее полно отражает существо вопроса, является теория полезности, представляющая собой попытку построения единой научной теории принятия решений. Однако эта теория еще настолько молода, что отдельные способы и методы принятия решений по-прежнему мало связаны друг с другом и, безусловно, заслуживают специального изучения. В числе этих более или менее независимых областей знания находятся теория оптимизации, теория вероятностей, математическая статистика и сама теория полезности.

Оптимизация предполагает определение значений регулируемых параметров (при ограничениях), приводящих к экстремальному значению оптимизируемого параметра. Функция, выражающая оптимизируемый параметр, называется целевой функцией. Таким образом, элементами задачи оптимизации являются целевая функция, ограничения и регулируемые параметры. Математические методы оптимизации описывают пути нахождения параметров, которые максимизируют (или минимизируют) целевую функцию при различных ограничениях.

Теорию вероятностей иногда называют наукой недостоверных выводов. Теория вероятностей дает (в определенных случаях) способ задания числовых значений степени неопределенности, которой можно характеризовать рассматриваемое конкретное событие. Совершенно очевидно, что редко решения принимаются при полном знании всех обстоятельств и что, следовательно, в современных условиях при принятии решений важно знать теорию вероятностей.

Математическая статистика имеет дело с числовыми данными или результатами наблюдений. Она занимается изучением того, каким образом осмыслить и обработать полученные данные и сделать правильные выводы. Вероятностные модели (теоретические распределения) используются как средство принятия статистических решений, и, таким образом, эти две дисциплины -- теория вероятностей и математическая статистика -- тесно связаны друг с другом.

Относительно новым приложением теории вероятностей и математической статистики, имеющим большое значение при инженерном проектировании, является теория надежности. Роль теории надежности все более возрастает в связи с ростом массового производства очень сложных машин (например, автомобилей) и с появлением потребности в сложных высоконадежных системах (например, пилотируемых космических аппаратов). управленческий розничный логика

Наконец, в настоящее время ведутся интенсивные исследования в новой интересной области знаний, называемой теорией полезности. Хотя до сих пор эта теория находила применение главным образом в сфере административного управления, в торговле и военном деле, в будущем она может найти применение и при решении некоторых инженерных задач. Теория полезности дает способ измерения ценностей различного рода по единой шкале полезности. Теория принятия решений имеет дело с выбором стратегий с целью оптимизации вероятности получения максимального значения на шкале полезности.

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты, прежде всего, обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение административную стратегию принятия решений ее составляющие компоненты. Для достижения этой цели необходимо поставить перед собой ряд задач:

-изучить теоретические основы проблемы принятия решений;

- рассмотреть особенности процесса принятия решений;

- проанализировать систему принятия управленческого решений;

- рассмотреть и охарактеризовать стадии принятия решения;

- рассказать каким образом можно оптимизировать принятое решение;

-изучить показатели эфективности принятого решения;

- рассмотреть стратегию принятия решения;

- рассмотреть административную стратегию принятия решения на примере розничной сети «Магнит».

Объектом является административная стратегия при принятии управленческих решений в организации. Предметом особенности разработки административной стратегии при принятии управленческого решения на примере розничной сети «Магнит»

При написании работы были использованы следующие методы: аналитический, научная абстракция, синтез (группировка), обобщение, анализ экономической литературы, анализ конкретных информационных документов, монографический, анкетирование.

Методы исследования: анализ литературы по менеджменту и теории организации, опрос, обобщение, наблюдение.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения.



Глава 1. Теоретический аспект проблемы принятия управленческого решения

1.1 Понятие управленческого решения и сферы его применения

Принятие решения - важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности.

В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления. Или, проще, выбор одной из нескольких альтернатив. При этом разработка решения - это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и (при необходимости) корректировка принятого решения в сторону намеченной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения [2, с. 19].

Особенности разработки и принятия решения. Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других наук.

К числу таких особенностей относятся:

- прагматичность, означающая, что выбор терминального варианта решения осуществляется на основе соответствующей системы ценностей и в соответствии с содержанием конкретной управленческой проблемы;

- терминальность, означающая, что процесс заканчивается реализацией принятого решения;

- неформальность, означающая присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью;

- неопределенность, означающая, что в информационном плане задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений решаются, как правило, в условиях различного рода неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.);

- риск и ответственность, означающие, что многие из управленческих задач решаются в условиях риска и связанной с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР);

- сопрягаемость и наследуемость, означающие, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач [5, с. 33].

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что, в конечном счете, может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже не продуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

1.2 Технология принятия решения

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

- общее руководство принятия решений;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решений;

- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Однако в более специализированной литературе мне удалось найти несколько расширенных вариантов этого процесса. Неплохо, на мой взгляд, разработал данный вопрос Ю. С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений». Его взгляд на процесс можно представить в виде схемы (см. Рисунок 1).

Первым шагом является разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов о предпочтительности предложенных сочетаний целей. Руководитель рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалиста задание рассмотреть дополнительные варианты или подготовить недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.

Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. На мой взгляд, наибольший интерес здесь составляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе. Поэтому схема процесса подготовки, принятия и реализации решения, предложенная Е. П. Голубковым в своей книге «Какое принять решение?» представляется мне наиболее полной.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего, определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

2. Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3. Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации.

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

7. Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

8. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

9. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

10. Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

1.3 Эффективность и оптимизация управленческого решения

Эффективность управленческого решения - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

К основным факторам, характеризующим эффективность управленческого решения, относятся.

1. Использование ресурсов. Характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

2. Фактор времени. Отражает своевременность решения, экономию времени, использования новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

3. Целенаправленность управления. Отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития [4, с. 14].

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его выполнения.

К критериям качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы (если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражаются количественно, показатель энтропии приближается к единице);

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основе которых она была разработана.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке решения научных подходов;

- изучения влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией;

- применение методов функционально - стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения;

- разработка и обеспечение функционирования системы ответственности и мотивации качества и эффективности решения [1, с. 59].

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т. д [7, с.79].

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

- физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

- аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

- математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели [16, с. 114].

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Общими проблемами теоретического характера при принятии управленческого решения выступают:

- управленческое решение в организации зачастую принимается руководителями без достаточного анализа проблемы. Руководители операются на интуицию, не уделяют внимание сбору информации о проблеме в полном обьеме анализу всех возможных альтернатив;

- управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы;

- неудовлетворительные результаты как последствие принятых неэффективных решений, прежде всего, обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся;

- совершенно очевидно, что редко решения принимаются при полном знании всех обстоятельств и что, следовательно, в современных условиях при принятии решений важно знать теорию вероятностей.



Глава 2. Принятие решения как связующие звено стратегического управления

2.1 Стратегия принятия рационального решения

Рациональность является основой каких-либо действий, и счесть поведение рациональным -- значит сказать, что поведение объяснимо в рамках данной системы взглядов. Однако поведение может казаться рациональным действующим лицам ситуации, а сторонний наблюдатель будет воспринимать его как иррациональное. Даже «аномальное» поведение может быть понятно, как, например, это имело место, когда Фрейд пытался объяснить происхождение неврозов и психозов.

Двумя терминами, занимающими центральное положение в поведенческой теории принятия решений, являются понятия риска и неопределенности. Принятие решений в условиях неопределенности даже не подразумевает знание всех возможных выигрышей и степени их вероятности. Большинство теорий риска исходит из предположения, что принимающие решение люди предпочитают меньший риск большему.

Метод кейсов, или метод case studies -- изучение обстоятельств, используется для исследования исключительно сложных или трудных решений. Метод кейсов ставит своей целью увеличение количества имеющейся информации, особенно касающейся политических проблем принятия решений и претворения их в жизнь.

Теория игр заняла видное положение во время Холодной войны благодаря исключительному интересу к применению ее для военных целей (понятия «выигрыша» и «проигрыша» являются хорошей аналогией). Она остается полезной как один из взглядов на принятие решений [12, с. 96].

Информация и ее использование является основным понятием в искусстве принятия решений. Изучение власти и политики помогает решить проблему, связанную с тенденцией полагаться исключительно на обработку информации, делая акцент на ее стратегическом использовании; информация может быть утаена, использована оппортунистически (в удобном для пользователя направлении) или искажена, в то время как использование власти открывает «политическое» измерение принятия решений.

Запрограммированными решениями называются рутинные, многократно повторяющиеся решения, имеющие четко определенные исходы и способы их реализации. Незапрограммированными решениями называются нешаблонные, эксклюзивные решения, не поддающиеся структурированию.

Стратегии выбора. Деятельность, связанная с выбором, является основной деятельностью при принятии решений. В случае, если велика степень неопределенности результатов и путей их достижения, перед принимающими решения, по-видимому, будет стоять практически невыполнимая задача по выбору некоторой последовательности действий. Единственным способом продвижения вперед является вдохновение, а отдельные люди, принимающие решения, действуют по наитию или, в особых случаях, полагаются на божественное вмешательство. В подобных условиях ошибки считаются возможными, и задача заключается в том, чтобы они были исправлены последующими решениями [25, с. 216].

При таком представлении о принятии решений акцент делается на представлении о принятии решения как выборе из потока непрерывной цепочки решений (одним решением, как правило, дело не заканчивается, одно решение влечет за собой необходимость принимать следующее и т. д.), в то время как вычислительная стратегия делает акцент независимости каждого решения. Понятие вдохновения связано с теориями лидерства и харизмы, поскольку в условиях очень высокой неопределенности вера личные качества индивидуума заменяет собой веру в возможности методики. Харизматический лидер воспринимается своими сторонниками как человек, знающий решения, или, по меньшей мере, обладающий достаточной мудростью для того, чтобы их найти, или же как человек, который может предложить новый набор целей для того, чтобы отвлечь внимание от старых конфликтов.

Схемы принятия решений. На практике применяется некая смесь различных процессов. Были проведены разнообразные сравнительные исследования с целью выявления схем процесс принятия решений. В результате анализа полученных данных исследования Минцберга было выделено шесть обобщенных типов решений:

1. Простая приостановка. Фактором, приводящим к решению проблемы, является использование множества приостановок процесса определения и диагностики. Это были несложные решения со стандартными, фиксированными ответами.

2. Процесс политического планирования. Стандартные решения или модификации ранее найденных правильных решений, которые используются в данном случае, но перерывы более значительны по причине интенсивной политической деятельности.

3. Фундаментальное исследование. По-видимому, этот тип решения будет ближе всех остальных к рациональному, так как имеют место очень небольшие перерывы и акцент делается на процесс рационального исследования и на поиск решений в соответствии с методиками организации.

4. Модифицированное исследование. Представляет собой комплексное базовое исследование, в котором ранее найденные правильные решения модифицированы применительно к специфике данного решения.

5 и 6. Фундаментальное и оперативное планирование. По-видимому, эти два типа решений приближаются к типу решений с ограниченной рациональностью, поскольку за решением, принятым традиционным способом, следует солидная разработка и попытка оценки [21, с. 123].

Исполнение. Вопрос исполнения и эффективности принятия решений в организациях всегда оставался без должного внимания, но, очевидно, имел большое значение для менеджеров. Проблема же заключается в том, чтобы найти подходящие критерии, с помощью которых можно было бы оценить реализацию решений.

Исследование со сбором фактических данных на местах выявило два критерия оценки эффективности решения. Во-первых, это достижение цели -- степень, в которой удалось добиться первоочередных целей, финансовых и нефинансовых. Другой характерной чертой является степень, в которой решение и связанные с ним процессы способствуют приобретению знаний.

Ниже приведены основные факторы в выборе способа использования информации при принятии решений:

1. Доступность информации. Людей предпочитают пользоваться информацией, которая легко доступна и находится в непосредственной близости; например, людей привлекают подробно освещаемые и часто происходящие события.

2. Избиртельность восприятия. Люди подходят к решению проблемы пристрастно, их пристрастие определяется культурной принадлежностью или принадлежностью к определенной группе в составе организации. В этом случае скорее воспринимается информация, находящаяся в соответствии с изначальными представлениями или первыми впечатлениями, чем информация, опровергающая гипотезы.

3. Конкретность информации. Суждение, которое может быть подтверждено общепризнанной, статистически проверенной, доказанной информацией, скорее всего, будет иметь больший вес, чем суждение, информация по которому недостаточна, противоречива или более субъективна.

4. Несовместимость мнений. Может проявиться неспособность увязать, согласовать противоположные критерии, как это бывает при отборе студентов, поступающих в университет.

5. Консерватизм. Люди могут оказаться неспособными изменить свое мнение при появлении новой информации.

6. Эффект порядка представления данных. Иногда вопросам, которые были представлены первыми, необоснованно приписывается большая важность -- они были первыми; иногда же более важными могут быть сочтены вопросы, которые были последними, -- впечатления о них самые свежие, ничем не заслонены.

7. Некорректная экстраполяция. Зачастую для оценки будущих показателей используются тенденции, имевшие место в прошлом, и предполагается, что рост линеен. На деле, рост может быть экспоненциальным, как это происходит при эпидемии, или же может произойти спад.

8. Внешнее сходство. Суждение о подобии событий делается на основании сходства с определенным типом событий; например назначение менеджера на должность по причине того, что он обладает типичными для хорошего менеджера характеристиками, т. е. имеет соответствующую манеру одеваться, говорить и т. п.

9. Закон малых чисел. Небольшая выборка представляет всю совокупность.

Стремление найти подтверждение (в психологии это явление называется «эффект Пигмалиона». Мифический скульптор Пигмалион уговорил богов оживить статую девушки, которую он изваял. Так и человек может уговорить сам себя, что его гипотеза верна, а значит все, что ее подтверждает, -- верно, а что противоречит ей -- случайность, которую не следует принимать во внимание). Происходит отбор данных, которые смогли бы подтвердить заранее сложившееся мнение. Мнение, противоположное этому, будет опровергаться, в соответствии с чем люди, принимающие решение, преднамеренно настраиваются на поиск данных, которые могли бы доказать несостоятельность противоречащих аргументов.

С целью помочь менеджерам преодолеть некоторые из этих предубеждений Ньюштадт и Мэй рекомендовали людям, принимающим решения, четко определять используемые исторические аналогии, при этом первоначальным действием должно быть разбиение этих аналогий на общеизвестную, предполагаемую и неясную информацию. На основе общеизвестной информации могут быть предприняты определенные действия, в то время как предполагаемая и неясная информация может быть предметом дальнейшего исследования или же основанием лишь для очень осторожных действий.

Определение проблемы. Наличие проблемы считается осознанным, когда существует разница между ожидаемой и реальной деятельностью. Существует также предположение, что имеется тенденция к неверному определению, неверной формулировке проблемы на первых этапах, а затем она становится все более ясной. Но, хотя чаще всего это именно так, многие проблемы которые изначально кажутся простыми, наоборот, могут оказаться более сложными по мере продвижения процесса их решения [27, с. 139].

Проблемы постоянно осознаются, определяются и классифицируются сотрудниками организации. Хиксон в своем исследовании определил десять таких проблем, или тем: технология, реорганизация, контроль (управление), сфера деятельности, услуги, продукты, персонал, границы, издержки и местоположение.

Вместо того чтобы предпринимать активные попытки определения возможных проблем, люди, принимающие решения, могут поддаться желанию «уйти в защиту», при этом они отфильтровывают информацию, которая не соответствует существующей точке зрения. Это положение может поддерживаться «групповым мышлением», при котором существование сильных групповых норм может создать у членов группы иллюзию неуязвимости, а также затруднить проявление несогласия со стороны отдельных людей; или же менеджеры высшего звена могут отфильтровывать информацию, которая не соответствует существующей политике.

Если информационные системы слишком точно подогнаны под текущие нужды организации, проблемы организации будут определяться все больше и больше внутри одних и тех же аспектов. Неопределенность в этих аспектах будет устраняться, в то время как объективно она нарастает в других аспектах [11, с. 169].

Выработка решений. Независимым профессионалам и членам профессиональных групп свойственно пристрастие в принятии решений, которое соответствует мировоззрению, характерному для конкретной профессиональной группы. Для увеличения объемов продаж инженер может предложить изменение дизайна продукта, в то время как специалист по маркетингу подойдет к проблеме с позиций улучшения сервиса.

Вычислительная стратегия основывается на способности людей, принимающих решение, исследовать окружающую среду на предмет поиска как можно большего количества решений и оценки их возможных последствий. Одной из проблем, присущих формальным методам оценки, является то, что новая информация может появиться в тот момент, когда решение может находиться уже на стадии реализации, и, таким образом, людям, принимающим решение, будет дана возможность изменить свои первоначальные суждения.

Конкретные социологические исследования административного принятия решений в целом подтверждают мысль о том, что принимающие решения готовы действовать, основываясь на информации, которую они считают неполной. Интуиция и совместное обсуждение являются основой процесса выработки решений, и этот вопрос привлекает внимание все большего количества исследователей. Айзенберг выявил некоторые ключевые характеристики процесса мышления менеджеров высшего звена: -- ощущение того, что информация противоречива;

-- способность полагаться на хорошо изученные модели поведения;

-- синтез на основе отдельных обрывков информации;

-- интуитивное желание проверять результаты формального анализа;

-- понимание важности межличностных отношений и организационных процессов.

Менеджерам нужно разрабатывать «карту», или общую схему, предназначенную для того, чтобы связать воедино несметное число проблем, с которыми им приходится иметь дело. Такая схема может содержать следующие рекомендации:

-- подкреплять интуитивные догадки рациональным мышлением;

-- компенсировать тенденцию к излишней рациональности путем развития воображения и навыков работы с неполной информацией;

-- учиться «составлять план» незнакомой территории;

-- использовать эмпирические правила;

-- отводить достаточное время на понимание сути проблемы;

-- осуществлять поиск связи между различными проблемами;

-- рассматривать способность мыслить как решающее средство [13, с. 79].

Важным вопросом, лежащим в основе проблемы участия в принятии решений, является вопрос о том, принимают ли группы решения более эффективно, чем индивидуумы. Существует ряд факторов, скорее говорящих в пользу групп, чем в пользу отдельных людей:

1. Поскольку необходимо одобрение решения, становится необходимым охватить в процессе его принятия всех, кого оно затрагивает, для того чтобы облегчить его исполнение и достигнуть нужных результатов.

2. По мере увеличения сложности становится необходимым привлекать других людей с целью формирования экспертной оценки.

3. При работе группами процессы выявления проблем, вынесения решений и выбора, скорее всего, будут более медленными, но процесс осуществления решения, вероятнее всего, ускорится.

4. Если становится необходимой генерация идей или запоминание информации, работа группой повышает шансы выполнения задачи.

5. Если задача такова, что ее выполнению способствует дублирование усилий и разделение труда, то группы имеют преимущество перед индивидуумами; ни один человек не сможет справиться в одиночку с задачей в целом -- необходим отбор участников в соответствии с их способностями.

Мозговым штурмом (брейнстормингом) называется методика, способствующая генерации творческих альтернативных решений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от оценки альтернатив до того момента, пока не будут собраны все идеи.

Обычно используются три правила:

...