Управленческие решения в организации

1) идеи выражаются свободно, без оценки их значимости;

2) поощряется видоизменение и комбинирование ранее предложенных идей членами группы;

3) действует запрет на оценку до того момента, пока не будут высказаны все идеи.

Адвокаты дьявола являются одним из способов, посредством которого могут быть привнесены новые идеи и искусственно вызван конфликт, направленный на нейтрализацию последствий группового мышления. Осуществление этой методики требует наличия человека, преднамеренно придерживающегося точки зрения, противоположной общепринятой, или же препятствующего зарождающемуся консенсусу. Действие метода заключается в том, что он заставляет людей задуматься еще раз перед тем, как принять окончательное направление деятельности [30, с. 219].

Руководство является часто упоминаемым аспектом принятия решений. Политические, деловые и организационные теории «выдающегося человека» обычно поясняют процесс принятия решений, ссылаясь на индивидуальные характеристики работника, который управляет различными процессами с исключительным мастерством.

Четыре стратегии выбора порождают четыре типа руководства: для вычислительной стратегии нужен хороший администратор; для вынесения совместного решения нужен человек, способный привести к согласию; для стратегии переговоров нужен организационный политик; для стратегии вдохновения необходим харизматический лидер.

Теория игр является способом анализа принятия решений в условиях конфликта, когда выигрыш участника зависит от поведения других участников игры.

Игра подразумевает наличие:

1) участников или игроков;

2) правил;

3) выигрышей или соответствующих ценностей;

4) поддающихся контролю ходов, которые может делать каждый из участников;

5) доступности информации.

Поскольку возможные ходы и соответствующие выигрыши предопределены правилами игры, суть теории игр заключается в определении того, в какой мере игрокам свойственно выбирать наиболее рациональную последовательность. Это дает возможность продумать ситуацию путем ответов на серию вопросов «а что, если», и таким образом производится упрощение, что и установлено правилами игры и выигрыша. В этих правилах и выигрышах спрессовано прошлое, они отражают опыт, полученный в результате действий, когда-то имевших место.

Люди, принимающие решения, не обязательно должны вести себя так, как это предписывается жесткими правилами теории игр, как это показал многократно подвергавшийся анализу ракетный кризис на Кубе, во время которого США и бывший Советский Союз стояли лицом к лицу на грани ядерной войны. Располагая ракетные базы на Кубе, бывшее советское руководство полагало, что американцы не смогут достойно ответить на их ход; теория игр предсказывала постепенную военную эскалацию, в то время как президент Кеннеди стал угрожать Советскому Союзу «моментальным и полным уничтожением» [17, с. 112].

Время на раздумья.

Быстроту принятия решений руководителем зачастую считают достоинством, но практика показывает, что скорость, с которой производится анализ и делается выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации, Практика также показывает, что продолжительность принятия стратегического решения, от момента принятия вопроса к рассмотрению до утверждения решения, варьируется в широких пределах, от трех недель до девяти лет, и в среднем сводится к одному-двум годам. Представление о решительности менеджеров подрывается еще больше, когда становится очевидным, что нормой является наличие различного рода перерывов.

Отсутствие непрерывности процесса является для людей, принимающих решения, одним из наиболее неприятных аспектов. Две из наиболее распространенных причин задержек касаются ожидания дальнейшего исследования и ожидания результатов, к которым приведет внешнее сопротивление предложению.

Организации неизбежно оценивают время в денежном эквиваленте, и те правила, которыми руководствуется организация для определения стоимости программы капиталовложений, могут оказаться принципиальным моментом для понимания стоимости времени. Использование такого популярного способа, как определение срока окупаемости капиталовложений, а не более сложного -- как расчет окупаемости по приведенным затратам, приводит к сужению временных горизонтов, что вызывает обеспокоенность, поскольку менеджеры склонны к поверхностному краткосрочному взгляду на стратегические проблемы бизнеса. Методы оценки стоимости капиталовложений обычно не включают в себя оценку стоимости принятия менеджерами решений -- т. е. стоимость времени работы менеджеров, затраченного на этот процесс. В действительности же, время работы менеджеров включает в себя сумму часов, потраченных каждым участником в процессе принятия решения, и организация «тратит» его, ожидая, что это окупится в будущем [18, с. 134].

Принятие решения заключено во временные рамки, обозначенные предыдущими, последующими и сопутствующими решениями. Вопросы часто возникают отчасти как следствие предыдущих решений, которые устанавливают ограничения для решения, имеющего место в настоящем. Чем чаще возникает какой-либо вопрос, тем больше возможность создания определенного порядка и методик, а эти методики, в свою очередь, устанавливают ограничения для последующих решений.

Если внимание людей, принимающих решение, привлечено к сопутствующему решению, то основное решение может быть упущено из виду. Следовательно, чем больше степень независимости между различными решениями в организации, тем выше срочность и темпы принятия решений. Причиной катастрофы в Заливе Свиней, когда американские войска были вынуждены поспешно отступать с Кубы после предпринятого наступления, являлось то, что президент и его советники не смогли потратить более сорока пяти минут на консультацию, предшествовавшую принятию решения о наступлении.

По мере продвижения процесса принятия решения зачастую принимаются решения более низкого уровня; например, необходимость принятия решения по обеспечению инвестициями основного решения может стать причиной организации команды для осуществления этого подпроекта. Состав этой команды и круг ее полномочий может существенно повлиять на продвижение процесса решения основного вопроса. Таким образом, решения более низкого уровня также создают ограничения [26, с. 127].

2.2 Характер и особенности стратегии принятия решения

В следующем пункте выпускной работы хочу отметить некоторые особенности в стратегии принятия решения.

1. Асимметричность информации при принятии стратегических решений. Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой - ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации.

Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач [21, с. 88].

Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.

2. Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием [3, с. 21].

3. Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

Далеко не каждое предприятие может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

Акционеры и высшие менеджеры по-разному смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей [15, с. 68].

В результате борьбы долей капитала принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-либо организационной единицы обычно не является таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегии.

4. Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем - политическими.

Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий [17, с. 49].

В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:

-учесть асимметричность информации;

-выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями «рациональности» и «политичности», стремясь предвидеть решения конкурента;

-парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;

-не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей [29, с. 75].

2.3 Анализ системы принятия решений

При анализе системы принятия решений на предприятие необходимо учитывать тип организационного механизма принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.

Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства - работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью [1, с. 4].

Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее - сложный и дорогостоящий для предприятия процесс).

Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений - подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений [8, с. 39].

Перейдем к рассмотрению еще одной составляющей системы принятия решений - возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе.

В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:

- эгоистический - решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;

- коллективистский - основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;

- экстернальный - решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);

- функциональный - главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда [10, с. 88].

На малых предприятиях персональная роль директора (генерального директора) еще более высока, вследствие чего практически все такие предприятия находятся в сфере действия чисто личностных, «наноэкономических» факторов. Это облегчает проникновение в промышленные структуры криминальных элементов.

Муниципальные предприятия, в отличие от предприятий всех других форм собственности, находятся под сильным влиянием местной администрации и по существу лишены многих атрибутов самостоятельного предприятия.

Более чем на половине предприятий управление осуществляется при отсутствии даже минимального (на 6 месяцев) планирования. Чем выше размер предприятия, тем большую роль играет в его деятельности планирование: доля предприятий, где такой план не только разработан, но и активно используется, растет с 17 % при численности менее 100 человек до 65 % при численности свыше 5000 работающих.

Предположение о положительной или отрицательной корреляции между эффективностью работы предприятий и степенью демократизации управления при обследовании не нашло статистического подтверждения. Предположение о положительной статистической зависимости объема инновационной и маркетинговой деятельности от степени коллегиальности механизма принятия решений подтверждается эмпирическими данными.

Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных предприятиях в направлении делегирования директором предприятия инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс обсуждения стратегических решений представителей различных относительно самостоятельных слоев работников и собственников предприятия является насущной задачей реформирования предприятий. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

Необходимо воссоздание системы внутреннего планирования и внешнего прогнозирования на предприятиях, увязанное с реализацией федерального закона «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации», принятого Государственной Думой 23 июня 1995 г., но фактически не работающего. Назрела необходимость упорядочения процессов разработки и использования государственных планов, прогнозов, программ, финансовых проектировок, видов политики в различных сферах экономики [29, с. 62].

В целом можно сказать, что на предприятии с развитой системой стратегического управления практически все считают необходимым совершенствовать систему принятия решений. На предприятиях, не обладающих элементами стратегического стиля, голоса делятся примерно поровну. Это обстоятельство еще раз подчеркивает важность внедрения стратегического управления предприятиями: сам по себе этот процесс создает предпосылки консолидации если не всего коллектива, то хотя бы высшего менеджмента. Без этого трудно рассчитывать на достижение и закрепление конкурентных (или даже «рентных») преимуществ предприятия [2, с. 15].



Глава 3. Анализ стратегии принятия решений в розничной сети «Магнит» г. Курска

3.1 Характеристика розничной сети «Магнит»

«Магнит» -- российская компания - ретейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов, большая часть из них имеют формат «магазин у дома». По состоянию на середину 2011 года -- крупнейшая в стране по числу продовольственных магазинов торговая сеть (4460 магазинов, а на начало апреля 2012 года -- уже 5104 магазина). Головная компания сети -- Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира -- в городе Краснодаре.

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в трех форматах: магазин "у дома", гипермаркет и магазин косметики в более чем 1 389 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц;

Более 140 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам.

Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины.

Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России. Около 640 наименований товаров под частной маркой.

Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя.

Масштабная инвестиционная программа на 2012 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.

Планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2012 года.

Открытие 50-55 гипермаркетов в 2012 году.

Работа над повышением эффективности.

Развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2012 году .

Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией[2, с. 19]. Самый первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре по адресу ул. Тюляева, 8. Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов.

В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые получат государственную поддержку в период кризиса.

В апреле 2006 года компания «Магнит» провела первичное публичное предложение акций на российских биржах РТС и ММВБ, в ходе которого было размещено 18,94 % акций головной компании за $368,4 млн (итоговая капитализация составила $1,944 млрд). Рыночная капитализация на 25 декабря 2007 года составила $3,54 млрд.

Основные владельцы сети (на март 2011 года):

Сергей Галицкий -- 46,43 (41,10 % напрямую, 5,33 % через Lavreno Ltd);

Владимир Гордейчук -- 2,92 % (напрямую);

Алексей Богачев -- 2,6 % (через Labini Investments Ltd);

В свободном обращении -- 47,37 %.

28 октября 2009 года была закрыта книга заявок и определена цена вторичного публичного предложения акций и глобальных депозитарных расписок. В рамках публичного предложения инвесторами были приобретены ценные бумаги по цене, превышающей рыночную, окончательная цена размещения составила $13 за глобальную депозитарную расписку (пять расписок эквивалентны одной акции -- таким образом, цена акции -- $65). Торги расписками компании на Лондонской фондовой бирже 28 октября 2009 года закрылись на отметке $12,5. На ММВБ стоимость акции компании составила $55,4.

После проведения SPO в 2009 году, J.P.Morgan Chase Bank увеличил свою долю в компании до 16,72 % [6, с. 101].

Выручка компании по МСФО в 2010 году составила 236 млрд руб. (в 2009 году -- 169,9 млрд руб., в 2008 году -- $5,35 млрд), чистая прибыль -- 10 млрд руб. (8,7 млрд руб. и $187,92 млн)

Миссия компании.

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании.

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Магнит сегодня - это:

- гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;

- масштабная инвестиционная программа на 2012 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.;

- планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2012 года

- открытие 50-55 гипермаркетов в 2012 году;

- работа над повышением эффективности;

- развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2012 году ;

- лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в трех форматах: магазин "у дома", гипермаркет и магазин косметики в более чем 1 389 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц;

- более 140 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

- новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

- сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

-предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

- около 640 наименований товаров под частной маркой.

Стратегия развития. Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»:

- стратегическое направление - открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России;

- целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах:

- стратегия снижения цен для региональной экспансии;

- наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

- дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

3.2 Анализ системы принятия решения розничной сети «Магнит» г. Курска

Система принятия стратегических решений в розничной сети «Магнит» может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

- организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; - системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

- информационного обеспечения процесса принятия решений.

Начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:

- инициирует- решение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты);

- готовит (прорабатывает) решение;

- обсуждает возможные варианты решения;

- принимает решение.

Группа 2. Распределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:

- директора;

- директора и его «команды» (заместителей);

- некоего «руководства предприятия»;

- коллектива предприятия;

- ядра коллектива;

- собственников (акционеров, владельцев паев и- т.п.);

- деловых партнеров предприятия;

- представителей административной среды;

- предприятия как функционального субъекта в- системе общественного разделения труда;

-предприятия как носителя производственного- потенциала.

Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:

- в ходе коллегиального обсуждения директором;

- в ходе коллегиального обсуждения- голосованием;

- в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);

- директором после коллегиального обсуждения;

- директором единолично без коллегиального- обсуждения.

К этой же группе сведений о предприятии могли бы быть отнесены более глубокие вопросы, связанные с традиционно преобладающими на каждом предприятии методами сравнения и отбора вариантов: какие критерии сравнения применяются, какая информация при этом используется, ведется ли сопоставление с имеющейся стратегией и т.д. Однако сбор таких сведений в сегодняшней ситуации практически невозможен, поэтому идентификация МПСР опирается на ответы первых трех групп.

В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы сформируем тип организационного механизма принятия стратегических решений на предприятие ЗАО «Тандер».

В трех филиалах розничной сети «Магнит» г. Курска мною было проведено анкетирование персонала. В результате анализа полученной информации выявилась следующая картина:

- директор (здесь и далее имеется ввиду не генеральный директор, а региональный менеджер, курирующий все магазины Курской области) практически во всех случаях осуществляет принятие решения или участвует в этом на финальной стадии процесса;

- значителен (83 %) по сравнению с другими (заместители директора - 43 %, функциональные руководители - 33 %, линейные - 20 %, представители внешних собственников - 15 %) его вклад и в постановку той или иной проблемы. Участие в проработке и обсуждении проблем относительно скромно (проработка - всего 20 %) и существенно уступает участию заместителей и функциональных руководителей;

- штабные функции исполняют в основном функциональные руководители и иногда линейное руководство (участие в проработке и обсуждении важнейших проблем линейных руководителей подтвердили около половины респондентов). Что же касается участия представителей коллектива, собственников и внешних для предприятия консультантов, то оно исчерпывается единичными случаями;

Выводы из анализа данной информации могут быть сформулированы следующим образом:

- во-первых, принятие финальных решений является практически исключительной прерогативой «первого лица»; штабные функции возложены на функциональных руководителей;

- во-вторых, постановка проблем также замыкается на директоре, участие остальных руководителей невелико. Фактически это означает, что стратегический маркетинг реально осуществляется также «первым лицом»;

- в третьих, роль остальных работников сети, а также собственников, партнеров и экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.

Как следует из полученных данных, более 85 % респондентов полагают, что коллегиальное обсуждение имеет место. Однако даже в тех случаях, когда соответствующая коллегия собирается, директор не принимает, как правило, решение непосредственно в ходе совещания. Это подтверждает вывод о том, что как заместители, так и функциональные руководители по существу выполняют штабные функции, принятие решений (но не ответственность за них!) являются прерогативой директора.

На вопрос о том, информируется ли коллектив о принятых наиболее важных (стратегических) решениях, все множество ответивших разделилось следующим образом: 68 % считают, что коллектив всегда информируется о принятых стратегических решениях, 32 % придерживаются противоположного мнения. Более детальный пообъектный анализ выявил, что речь идет скорее о видимости, чем о реальности, «стратегической информированности» коллектива.

На вопрос о том, нуждается ли система принятия стратегических решений розничной сети «Магнит» в кардинальном изменении, 37 % отвечавших признали систему безупречной. Это означает, по-видимому, что многие не видят связи между системой принятия решений и ее результатами. На чем базируется такое мнение? Очевидно, эти люди считают, что авторитарный стиль управления, глубоко укоренившийся на предприятии, не может быть смягчен никакой системой. Тем не менее относительно значимое количество респондентов признает необходимость улучшения системы. Среди направлений этого улучшения (все направления были перечислены в целевом изложении, т.е. без указания того, как именно добиться изменения системы в нужном направлении) 37 % отвечавших отметили необходимость «большего соответствия частных решений общей стратегии», 16 % - необходимость «более широкого охвата проблем» и по 10 % - оставшиеся два варианта: «более оперативное реагирование на проблемы» и «более полный учет интересов коллектива».

В целом проведенный анализ показывает следующее. Центральной в розничной сети «Магнит» Курской области является фигура директора (регионального менеджера). Он принимает решения практически бесконтрольно, в ряде случаев опираясь на мнение некоторых своих заместителей и функциональных руководителей, играющих роль штаба. Часть решений принимается без надлежащей проработки и анализа последствий, в том числе анализа риска. Поскольку инициатором постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев является директор или реже - его заместитель, то часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от «внимания предприятия». Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками, формами осуществления возвратов и просроченной продукции. По сути функции маркетинга исполняет директор или его заместители, а не соответствующие подразделения.

Такая ситуация не способствует реализации долгосрочных интересов предприятий, снижает информированность предприятия, не дает возможности своевременно заметить рыночное сигнализирование и подготовиться к изменениям в рыночном окружении. Необходимо выделение в структуре предприятия функциональных единиц, играющих «впередсмотрящих».

Так же среди работников розничной сети «Магнит» было проведено анкетирование, цель которого заключалась в том, что бы выявить тип механизма принятия решений. В целом получены следующие данные, характеризующие распределение магазинов «Магнит» по типам механизмов принятия решений. Во втором столбце приведена процентная доля магазинов в общем количестве магазинов, от которых получены ответы на все вопросы, допускающих отнесение к тому или иному типу механизма принятия решений (см. Таблица 1).

Более чем у половины обследованных руководителей от низшего звена до высшего розничной сети «Магнит» оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления, причем у руководителей низшего звена процветает не просто авторитарный, а по существу диктаторский стиль управления.

Уровни большинства показателей результатов и эффективности деятельности магазинов «авторитарной» группы несущественно отличаются от средних по всей выборке, что говорит о поведенческой представительности данной группы и подтверждает тезис о доминировании «наноэкономических» факторов в поведении розничной сети.

Ряда стратегических кадровых, ценовых, структурных и иных ошибок, отразившихся на результатах деятельности сети, можно было бы избежать, если бы система принятия решений носила более демократический характер. Сейчас мнение коллектива практически не играет роли в принятии решений. Между коллективом и руководством имеется значительный разрыв, подрывающий корпоративный дух предприятия. Система принятия решений нуждается в изменении главным образом в части повышения роли стратегического управления, влияния избранной стратегии на жизнь предприятия, консолидации сил коллектива в направлении поиска и реализации конкурентных преимуществ сети.

Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели.

Далее, используя модель В. В. Круглова, доктора техн. наук, мы выясним - удачным ли является инвестиционный проект, который подразумевает выкуп сетью «Магнит» сеть магазинов «Мир продуктов» в Курске.

Риск в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Риски возникают в ситуациях, условия наступления которых при принятии решений связаны с:

-- альтернативностью, которая предполагает необходимость выбора из нескольких возможных вариантов решения (если нет выбора, рисковая ситуация не возникает);

-- неопределенностью будущей ситуации (отсутствие однозначности или незнание истинного значения параметра, влияющего на результат решения). Риск возникает, если ход реальных событий отличается от ожидаемого, что обусловливает как выигрыш, так и потери.

Мы рассматриваем задачу принятия решения об участии в инвестиционном проекте торгово-розничной сети «Магнит» в условиях риска на основе нечеткой игровой модели. Такие задачи достаточно часто рассматриваются в литературе, при этом в качестве моделей, отражающих риск, используются классические матричные игровые модели с поиском решения в классе смешенных стратегий, то есть на основе вероятностного подхода. Он, однако, предполагает выполнение вероятностных предпосылок, в частности, повторяемости опытов. В условиях инвестиционных проектов повторяемость может трактоваться только как возможность осуществления многих однородных проектов на протяженном временном интервале при неизменных условиях. Вряд ли это возможно в реальной практике, поэтому мы рассматриваем модель, учитывающую уникальность каждого проекта (и уникальность связанного с ним решения).

Возьмем инвестиционный проект, который может быть 1) реализован полностью и принести инвестору некоторый доход a1; 2) может быть выполнен частично и принести доход (или потери) a2; 3) может быть не реализован, и тогда речь может идти только о потерях a3 для инвестора (значения дохода будем учитывать со знаком «+», потерь -- со знаком «-»). Предполагается, что числовые значения (или, по крайней мере, их оценки) величин a1, a2, a3 известны. Предполагается, что проект уникален.

Инвестор может выбрать одну из двух стратегий поведения:

1) участвовать в предлагаемом проекте;

2)не участвовать в проекте.

Требуется выбрать такую стратегию поведения инвестора, при которой его выигрыш от участия в проекте был бы, по крайней мере, не отрицательным, то есть чтобы в наихудшем случае потери инвестора были бы равны нулю.

Алгоритм решения. Описываемую ситуацию можно отобразить матрицей выигрышей игрока A (инвестора) матричной игры двух игроков.

В таблице через A1 и A2 обозначены альтернативы поведения инвестора (A1 - участвовать в проекте, A2 - не участвовать), а через Bj - ситуации по реализации проекта (B1 - проект полностью реализован, B2 - реализован частично, B3 - не реализован). Элементы верхней строчки таблицы - значения выигрыша (потерь) игрока A (инвестора) при выборе им альтернативы A1 в зависимости от стратегии игрока B, то есть значения a1, a2, a3. Элементы нижней строчки - нули, поскольку при отказе от участия в проекте инвестор скорее всего ничего не теряет и не приобретает.

Приведем такую матричную модель к нечеткому виду, полагая, что экспертным путем можно определить степени принадлежности для альтернатив «природы», то есть числа. Смысл числа - это степень уверенности, что «природой» будет выбран вариант Bj (сумма этих чисел не обязательно равна единице).

Интерпретация модели в случае выбора игроком A альтернативы A1 отражается в этом случае набором нечетких продукционных правил:

П1: если x есть B1, то y есть a1,

П2: если x есть B2, то y есть a2,

П3: если x есть B3, то y есть a3.

Здесь переменная x отображает состояние игрока B («природы»), а y - выигрыш (потери) игрока A (инвестора). Степень истинности предпосылки первого правила (П1) равна, очевидно, 1, второго - 2, и третьего - 3. При этом набор приведенных нечетких правил вместе с принятыми условиями образуют модель нечеткого логического вывода Ванга--Менделя, согласно которой четкое значение переменной вывода (в рассматриваемом случае - значение выигрыша Q1) определяется по формуле(1)



При выборе игроком A стратегии A2, очевидно, выигрыши (потери) инвестора равны нулю Q2 = 0.

Вопрос о выборе стратегии решается теперь проверкой неравенства:

Q1 > Q2 или Q1 > 0 (2)

Если это неравенство выполняется, то в проекте следует участвовать, если не выполняется - отказаться.

Изложенное позволяет предложить следующее представление алгоритма принятия решения в условиях риска:

1)формируется перечень {Bj} стратегий «природы», то есть возможных исходов, связанных с проектом;

2)экспертным путем определяются соответствующие степени принадлежности;

3)определяются величины выигрыша (потерь) {aj} для каждой стратегии «природы» в случае участия инвестора в проекте;

4)по формуле (1) рассчитывается ожидаемое значение выигрыша Q1;

5) проверяется неравенство (2); если оно справедливо, принимается решение об участии в проекте.

Пусть участие в инвестировании проекта дает инвестору в случае полной реализации проекта прибыль в 3 млн. руб., при частичной - в 1 млн. руб., а при провале проекта - убытки в размере 10 млн. руб. При этом в соответствии с (2) имеем

Q1 = 3 х 0,9 + 1 х 0,4 - 10 х 0,2 = 1,1 [млн. руб.].

Q2 = -0,9 + 0,4 + 0,2 = -0,3

Q1 > 0

Q1 > Q2

Неравенство (2) при этом выполняется, и в проекте можно участвовать. Замечу (это - отличие от вероятностного подхода), что Q1 - не ожидаемый средний выигрыш (потери), а просто некоторая, вообще говоря, нечеткая величина, знак которой определяет выбор той или иной альтернативы.

3.3 Предложения по улучшению стратегии принятия решений розничной сети «Магнит» г. Курска

В ходе нашего исследования был выявлен ряд проблем:

- часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от «внимания предприятия»;

- по сути функции маркетинга исполняет директор или его заместители, а не соответствующие подразделения;

- недостаточное внимание к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками, формами осуществления возвратов и просроченной продукции;

- мнение коллектива практически не играет роли в принятии решений;

- между коллективом и руководством имеется значительный разрыв, подрывающий корпоративный дух предприятия;

- система принятия решений нуждается в изменении главным образом в части повышения роли стратегического управления, влияния избранной стратегии на жизнь предприятия, консолидации сил коллектива в направлении поиска и реализации конкурентных преимуществ сети.

В целях решения этих и других проблем, хочу предложить организации внедрить систему принятия рационального решения.

Рациональное решение проблемы.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Решение проблем, как в управление, -- процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой [8, с. 128].

Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая, таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой [9, с. 177].

Советы по принятию рациональных управленческих решений.

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э. Старобинским в своей книге «Как управлять персоналом».

1. Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2. Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3. Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4. При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5. Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э. Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов:

1) нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2) проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3) ясна ли последовательность шагов в решении? Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4) это реально существующая или надуманная проблема?

5) эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми? Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6) что произойдет, если решение не принимать? К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение - не принимать никакого.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

6. Важным вопросом, лежащим в основе проблемы участия в принятии решений, является вопрос о том, принимают ли группы решения более эффективно, чем индивидуумы. Существует ряд факторов, скорее говорящих в пользу групп, чем в пользу отдельных людей

7. Менеджерам нужно разрабатывать «карту», или общую схему, предназначенную для того, чтобы связать воедино несметное число проблем, с которыми им приходится иметь дело.

8. Можно взять на вооружение практику американских фирм, когда линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны.

9. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

10. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

В завершении стоит отметить, что особенностью принятия управленческого решения является:

- асимметричность информации при принятии стратегических решений. С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации;

- в значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, решение может быть эффективным или нет;

- при анализе системы принятия решений на предприятие необходимо учитывать тип организационного механизма принятия стратегических решений;

Оптимизацию по совершению механизмов принятия решений надо проводить с учётом:

- прошлого опыта;

- внутренней и внешней (относительно организации) информации;

- количества и качества информации - увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации;

- совокупности факторов внутренней и внешней среды;

- личности руководителя.



Заключение

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. При построении стратегии принятия управленческих решений следует учитывать, что главной задачей руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Поэтому вся стратегия в конечном итоге должна быть направлена именно на это. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

...