Теоретические основы исследования методов оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования методов оценки персонала

1.1 Понятие оценки персонала

1.2 Характеристика методов оценки персонала

Глава 2. Использование методов оценки персонала в современных условиях

2.1 Зарубежный опыт проведения оценки персонала

2.2 Отечественный опыт проведения оценки персонала

2.3 Совершенствование методов оценки персонал

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

персонал интервью поведенческий

Введение

Рыночные условия функционирования предприятий ставят перед всеми хозяйствующими субъектами первоочередные задачи повышения эффективности управления персоналом и оценки труда его ключевых категорий. Это, в свою очередь, выдвигает новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать воедино цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности.

Несмотря на важность оценки персонала, во многих организациях в России до сих пор отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала, слабо сочетающиеся со стратегическими целями и корпоративной культурой.

Ещё несколько лет назад система оценки персонала была недостаточно разработана, часто мероприятия оценки были заимствованы, скопированы у коллег в сфере управления персоналом и не всегда отвечали специфике и задачам организаций. Грамотно организованные оценочные процедуры являются инструментом повышения эффективности современного управления.

В этой связи, изучение теории оценки деятельности персонала, ее методов является актуальной задачей.

Объект исследования - оценка персонала.

Предмет исследования - методы оценки персонала.

Цель выпускной квалификационной работы - исследовать методы оценки персонала и предложить направления их совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать сущность оценки персонала;

- рассмотреть существующие методы оценки персонала;

- исследовать отечественный и зарубежный опыт оценки персонала;

- предложить направления совершенствования оценки персонала.

Методами нашего исследования явились: изучение и анализ научной литературы, изучение современного зарубежного и отечественного опыта, моделирование, сравнение.

Теоретическую и информационную основу составили труды российских и зарубежных ученых по менеджменту и управлению персоналом, а также статьи, посвященные различным аспектам кадровой работы, оценке кадров, аттестации и т.д.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, приложений.

В первом главе исследуется сущность оценки персонала, рассматривается ее механизм, дается характеристика методов оценки персонала.

Во второй главе проанализирован отечественный и зарубежный опыт использования методов оценки персонала, а так же предложены направления их совершенствования.

Основные выводы и предложения сформулированы в заключении.

Глава 1. Теоретические основы исследования методов оценки персонала

1.1 Понятие оценки персонала

Необходимость управления людьми как одним из ресурсов компании становится все более насущной, так как, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства определяет эффективный, высокопроизводительный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать воедино цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности.

Оценка сотрудника, его деятельности, его успехов и поражений со стороны коллектива и высшего руководства является важнейшим стимулом трудовой активности. На сегодняшний день оценка выступает одной из главных функций кадровых служб и сводится к оказанию помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

- руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

- рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;

- часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым.

И все эти причины вызваны в первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях нужна и что может дать эта процедура. [5] Т.Ю. Базаров дает следующее определение: «Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства».

По нашему мнению, определение Т.Ю. Базарова дает узкое представление об оценке, так как «мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям…» не столько технологии производства, сколько организационным целям. Оценка должна определять насколько потенциал работника способен реализовать цели организации.[2; С. 117]

По мнению С.В. Шекшня: «Оценка персонала -- процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей».По нашему мнению, с помощью оценки не всегда можно определить эффективность выполнения сотрудниками организационных целей. Скорее всего, оценка персонала дает нам понимание того, насколько человек соответствует своей должности, набором каких характеристик он обладает для более успешного достижения цели. [23; С. 173]

Единого подхода к толкованию оценки, ее сущности и значения не существует. Множественность определений в основном объясняется специфичностью форм проявления и содержания оценки в зависимости от целей и задач ее проведения. В нашем исследовании мы будем придерживаться определения данного Б.М. Курбатовой, поскольку оно по нашему мнению, наиболее ясно раскрывает суть изучаемого нами явления.

Оценка работы персонала - это «процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства». [13; С.14] В современных условиях, человеческий потенциал организации необходимо рассматривать как целостную систему. При таком положении дел оценка персонала представляется нам не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника. В современном кадровом менеджменте оценка персонала является системообразующей деятельностью для всей организации.

Таким образом, система оценки персонала -- это скорее набор нескольких инструментальных систем.

Оценка персонала проводиться для различных целей, в том числе:

- подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

- в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью

является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

- в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

- перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основаниями увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации. [5]

По нашему мнению, наиболее общей целью оценки является улучшение результатов деятельности персонала и, следовательно, повышение эффективности функционирования организации. В настоящее время существует множество исследований, определяющих цели проведения оценки персонала. [16; С. 278]

Классификация целей оценки персонала, выдвинутая Д. Мак Грегором конкретизирует 3 вида целей:

информационная цель - обеспечение руководителей необходимыми данными о работе подчиненных, а оцениваемых работников -- об индивидуальных достоинствах и недостатках;

мотивационная цель - механизм оценки увязывает материальное вознаграждение и моральное поощрение с трудовым поведением и, таким образом, ориентирует работников на улучшение деятельности;

административная цель - принятие кадровых решений на объективной и регулярной основе (профессиональная подготовка, изменение оплаты труда, трудовые перемещения и т.д.) [5]

Процедура Оценки персонала осуществляется через определенный механизм. Содержанием механизма оценки являются следующие элементы:

субъект оценки,

объект оценки,

показатели оценки,

процедура оценки,

методы оценки.

Субъект оценки - это руководители организаций, отделы кадров, члены аттестационных и конкурсных комиссий, специалисты - эксперты, а объектом оценки может выступать - весь персонал организации, его значимые характеристики и результат труда. [18; С. 16.]

В роли объекта оценки может выступать отдельный сотрудник, группа сотрудников или весь персонал организации, то есть та категория сотрудников, на которую направлена оценка. [19; С. 91]

Другим элементом механизма оценки персонала является показатели или критерии оценки, которые служат для измерения уровня достижения работником целей организации. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Критерии оценки - это признаки, на основании которых производится оценка. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии. [7; С. 67]

Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того, чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное - существенными для данного рабочего места. «При разработке критериев необходимо помнить, что они должны стимулировать сотрудника на лучшее выполнение своей работы, а не вносить сумятицу в систему его приоритетов». [14; С. 28]

При всем многообразии критерии или показатели оценки можно разделить на три следующие группы:

результативность труда;

профессиональное поведение;

личностные качества. [9; С.135]

Под результативностью труда понимаются способности или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

При оценке результативности труда выделяют так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и поддаются объективной количественной оценке (плановые показатели, нормативы, объемы производства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). «Мягкие» показатели связаны с субъективным мнением эксперта и используются в ситуациях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Кроме того, А.Я. Кибанов вводит в число этих показателей так называемые факторы достижения результатов труда, понимая под ними в основном способность или желание к выполнению возложенных на работника обязанностей и степень осознания им своей функциональной роли. Показатели профессионального поведения определяются в основном с помощью методов экспертной оценки. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал. [1; С. 67] Методы оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием.

Применение тех или иных выбранных заранее критериев лежит в основе процедуры оценки.

Процедура оценки - это установленный порядок проведения мероприятий на всех этапах процесса оценки.

Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Процедура включает в себя технологию и средства ее реализации (использование методов).

Методы оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать объективность измерения показателя. Обычно при оценке используют несколько методов, сочетая методы индивидуальной оценки с методами группой оценки. Сами методы должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой и предусматривать использование количественных показателей.

Условно, методы оценки делятся на качественные, количественные и комплексные. Существует и другая классификация. Так методы оценки можно разделить на сравнительные, абсолютные, результат-ориентированные и метод самооценки. [26]

Подробнее приведенные классификации будут рассматриваться в следующей части работы.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Проводить оценку нужно, если целями организации являются определение деловой и профессиональной квалификации сотрудников; их возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва). Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.

1.2 Характеристика методов оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные. [5]

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом оценки является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. [22; С. 243]

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников. [16; С. 198]

Другим количественным методом служит метод бальной оценки - это оценка сотрудника путем проставления баллов начисления или снижения за достижения или упущения (Приложение 1). Данный метод используется в оценке объема произведенных работ. 1 балл присваивается работнику, который медленно выполняет работу, тратит много времени впустую и не справляется с запланированным объемом работ. Если сотрудник делает больше, чем от него ожидают, полон энергии и идей, ему присваивается 5 баллов. Методы и формы оценки могут варьироваться, в зависимости от конкретных целей в той или иной компании. Составление и реализация метода, а также оценка результатов должны осуществляться специалистами во избежание искажения полученных результатов.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды интервью:

1. Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее, этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

2. Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы.

3. Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

4. Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера. [21; С.33-34]

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов (резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании и др.). Считается, что документы могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее события, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки, следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании. [20; С. 53]

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели оценки, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Для использования метода «360 градусов» необходимы следующие условия:

- зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи.

- хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия менеджмента, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

- сотрудники сами заинтересованы в оценке, т.е. считают, что она является главным элементом для их развития.

Другим современным методом оценки, используемым в России является Assessment Center - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, которая предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Обычно Assessment Center (Центр оценки) включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника (рис. 1). [20; С.53]

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают: профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация (Presentation Skills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (Business Cases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях (рис. 2). Преимущества деловой игры в оценке персонала: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. [11; С.71]

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

1. Непосредственно оценку персонала;

2. Принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки);

3. Деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. [20; С. 56]

Информация, которая получается методом Assessment Center, представляет большой интерес для руководства и кадровых служб подавляющего большинства компаний. Однако на практике метод применяется в нашей стране редко, пока преимущественно в дочерних компаниях транснациональных корпораций. Основные причины:

1. Метод возник и получил развитие за рубежом. Многим российским руководителям и специалистам по персоналу он известен недостаточно.

2. Очень узок круг организаций, которые могут предложить компаниям услуги по оценке персонала методом Assessment Center.

3. Высокая стоимость оценки при ее проведении силами привлекаемой организации: не менее 150$ за оцениваемого.

4. Практическая невозможность для большинства компаний получить необходимое методическое обеспечение и подготовить собственных специалистов для проведения оценки методом Assessment Center. До сих пор это можно было сделать в российском отделении SHL, но стоимость этого слишком высока для большинства российских компаний (порядка 6-8 тыс. долларов США).

На настоящий момент Assessment Center - это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.

Такие методы, как Assessment Center и «метод 360 градусов» позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные трудности для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих сослуживца, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, обратная связь оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми сотрудниками организации.

Существует и другая классификация методов оценки персонала:

Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.

Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. [27]

К сравнительным методам относят следующие:

Ранжирование сотрудников по результатам работы. Примером метода, основанного на ранжировании может быть метод классификации при котором сотрудники ранжируются по определенному критерию отлучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.

Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

К абсолютным методам относят:

Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.

Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. [27]

Чеклист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.

Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными.

Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

К результат-ориентированным методам относят:

Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности.

Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

Установить ясные и четкие описания целей для сотрудников;

Создать план действий для достижения этих целей;

Нацелить сотрудника на выполнение этого плана;

Измерять достижение цели;

Корректировать работу при необходимости;

Установить новые цели на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы. [27]

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время.

Аттестация персонала -- это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. [23; C. 167] Подобного опреде-ления придерживаются С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях. [6]

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. [24; 198] Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. [15; С. 37]

Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать современные методы оценки.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. [6]

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Условно все методы исследования организации можно подразделить на количественные, качественные и комплексные. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться количественные или качественные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят комплексные методы, такие как Assessment Center и «метод 360 градусов».

Глава 2. Использование методов оценки персонала в современных условиях

2.1 Зарубежный опыт проведения оценки персонала

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

1. Американская процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки.

2. Европейская процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника. [28]

В большинстве зарубежных компаний от своих руководителей требуют обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных, проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между формальными ежегодными оценками. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение сотрудниками.

Анализ зарубежной практики проведения оценки персонала показывает, что организации чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников:

- оценку по результатам труда;

- оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель проставляет балльные оценки. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Работник удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами руководителя или указать особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. [28]

Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности. Большинство корпораций проводит специальное обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Функции по проведению оценки работы персонала, как правило, распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. Сегодня в западных фирмах все более широкое распространение получает подход, который делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В этом случае оценку проводит непосредственный руководитель, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Необходимость участия в оценке побуждает его быть более внимательным к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные стороны, уровень подготовки. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

В США, например, принято, чтобы руководитель (вплоть до президента компании) знакомился не только с непосредственными подчиненными, но и лично знал людей, стоящих на несколько ступеней ниже. Это позволяет более активно участвовать в решении кадровых вопросов, а при необходимости лично перепроверять и утверждать оценки.

По-нашему мнению, интересен опыт проведения такого метода оценки, как аттестация. В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик, отражающие:

- профессионально важные качества;

- личностные особенности;

- способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением.

Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.

В западных фирмах данные аттестации заносятся в «инвентаризационную карту» сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах. Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). [30]

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

- господство социальной философии производства, направленной на человека;

- жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда;

- регулярность и всеобщность оценки;

- использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

При оценке менеджеров и кандидатов в менеджеры японские ученые обязательно рассматривают следующие блоки:

- способности (принимать решения, планировать, организовывать)

- вести беседу, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных);

- опыт работы (соответствует ли занимаемой должности, качество профессиональной деятельности, устремленность в будущее);

- развитие (оценка свойств характера и их совершенствования).

По итогам аттестации можно составить схему должностей и указать на ней условными знаками, что, в отношении кого нужно делать. В Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением, так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность. [30]

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи.

Впрочем, нельзя отрицать полезность оценки подчиненными. Это -- неоценимый источник информации для продвижения руководителей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач.

Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде.

Большинство фирм, практикующих подобный подход к оценке, реализует краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предоставляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения. [30]

Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. Английская компания Thomas International Ltd, активно использующая в центрах ассессмента метод самооценки, предлагает респондентам оценить свои знания и навыки, разбив их на группы и увязав с характером выполняемой работы. (Приложение 1)

Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.[26]

Простое заполнение сотрудниками таких анкет может дать очень интересные результаты. Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий.

В целом используются как стандатризированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле. Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п. После этого оцениваемый сотрудник выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел./ч., в Японии - до 48 чел./ч. [27]

Интересен опыт зарубежных стран оценки работников при найме.

Цель оценки внешних (по отношению к предприятию) источников рабочей силы -- пополнение кадрового потенциала фирмы. Методы оценки нанимаемых работников менее разработаны (по сравнению с методами оценки занятого персонала), но логика действий принципиально не меняется: определение требований -- оценка -- сравнение ее результатов с требованиями -- кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Вместе с тем, существует определенное различие между американским и японским подходами к этой оценке. В первом определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда оценка их специальных знаний, навыков, опыта). В японском подходе внимание кадровых служб сосредоточивается на требованиях к кандидату на работу в фирме (общее качество образования, личные особенности), т.е. должность заранее не определяется. Но независимо от подхода повсеместно наблюдается общая тенденция к ужесточению требований вследствие ориентации на длительное использование квалифицированного работника. В любом случае просматривается стремление фирм к созданию конкуренции на каждое вакантное место, что обусловливает многоэтапность отбора кандидатов с постепенным отсеиванием «лишних».

Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата:

1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;

...