Теоретические основы исследования методов оценки персонала

2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);

3) использование тестов в самом широком смысле;

4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);

5) собеседование или интервью.[27]

Это заключительный этап проверки, применяемый практически всеми фирмами. Имеются данные, что ежегодно в США проводится более 150 млн собеседований по поводу найма (для всех категорий персонала), тогда как на работу принимается менее 10 млн. чел.

Психологические тесты в целях поиска лучших кандидатов на работу стали применяться в больших масштабах на Западе после второй мировой войны. Но в последнее время данный метод отбора кадров не пользуется прежним авторитетом. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. Достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60%.

Обычно тесты делятся на три группы:

Психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки.

Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Последняя группа тестов, по мнению западных социологов, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора? Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей. [12; С. 36]

В практической деятельности, к стандартизированным методам оценки деятельности персонала за рубежом можно отнести два блока тестов: единые и узко-ориентированные. Применение многофакторных методов оценки деятельности персонала за рубежом имеет смысл при быстром тестировании, т.к. они дают определить одновременно весь комплекс личностных свойств. Работа с разноплановыми методами оценки деятельности персонала за рубежом требует использование опросников: анкетный метод МMPI II, вопросник Р. Кеттела, тесты FPI и CРI.

Специализированные методы оценки деятельности персонала за рубежом позволяют диагностировать только нужные составляющие личности, к данной группе можно отнести: межличностный тест ДМО, вопросник Майерс-Бригс MBТI, KOT, CПМ-AВ и ЦПМ-А Дж.Равена, FCB Я.Стреляу.

В большинстве современных компаний (как отечественных, так и зарубежных) оценка персонала проводится один раз в год. Так, по данным исследования британского издания IRS Employment Review в 2007 году, в ходе которого было опрошено 145 работодателей из Великобритании, больше половины руководителей (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях ежегодно, 30% - раз в полгода, и лишь 7% - ежеквартально. По данным IRS Employment Review, процент компаний, проводящих оценку ежегодно, постоянно растет. Результаты опроса показали также, что около 90% всех опрошенных компаний оценивали сотрудников с учетом поставленных ранее целей, в 90% компаний использовались элементы самооценки, а методы, основанные на ранжировании, проводились в 50% случаев [29]

К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по его почерку -- графология. Считается, что указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен он во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата на соответствие их особенностям вакантной должности. [4; С.67]

Все более широко применяется также метод оценки кандидата на работу с помощью, так называемого сценария его жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств биографии, начиная с самого детства, происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода -- Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» -- это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.

В заключение, можно сказать важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи. Это неоценимый источник информации для продвижения руководителей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач.

Для оценки кандидатов используются психологические тесты. К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по его почерку -- графология.

Для штатных сотрудников популярными остаются применение асессмент-центров, метода «360 градусов» и др., которые подробно рассматривались в предыдущей главе работы.

Во многих компаниях популярен метод самооценки. Достоинства метода заключаются в том, что он позволяет определить, какие направления в саморазвитии персонала необходимо проводить. Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю. Необходимость участия в оценке побуждает его быть более внимательным к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные стороны, уровень подготовки. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным, повышению квалификации сотрудников и повышению эффективности работы организации.

2.2 Отечественный опыт проведения оценки персонала

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками. [20; С. 52]

Как уже было сказано, все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

- качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

- количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

- комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

В настоящее время в российской практике применяется несколько десятков различных методов оценки. Наиболее распространенные из них приведены в таблице 1. [10; С.186]

Таблица 1 Основные методы оценки персонала

N	Название метода	Краткое описание
1	Биографический метод	Анализ кадровых данных, автобиографии, документов об образовании, характеристик
2	Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике
3	Описательный метод	Описание профессиональных и личностных качеств работников в произвольной форме
4	Метод анкет	Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
5	Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей"
6	Метод шкалы графического рейтинга	Проставление соответствующей оценки каждой профессиональной или личностной черте оцениваемого работника
7	Метод эталона	Оценка относительно самого лучшего работника, выбранного как эталон в компании
8	Метод коэффициентов	Выделение факторов оценки и определение нормативных значений этих факторов для разных групп оцениваемых, сравнение фактического результата с нормативным, получение коэффициентов
9	Метод критических случаев	Постоянное наблюдение и запись удачных и нежелательных примеров поведения
10	Ранжирование	Сравнение работников между собой и распределение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
11	Метод сравнения по парам	Попарное сравнение оцениваемых сотрудников между собой по определенным качествам и последующее ранжирование в порядке убывания
12	Метод балльной оценки	Оценка сотрудника путем проставления баллов начисления или снижения) за достижения или упущения
13	Метод вынужденного выбора	Выбор наиболее подходящей характеристики для оцениваемого работника из всего заданного выбора различных критериев оценки
14	Метод независимых судей	Опрос работника независимыми членами комиссии
15	Метод комитетов	Оценка группой экспертов возможностей кандидата на другие должности по определенной методике

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки). Такой метод основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы, индивидуальные письменные упражнения). Именно поэтому данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 - 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие).

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может "весить" больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки.

Особое место в изучении индивидуальных качеств сотрудников занимает ряд психологических методов, которые ведутся и выполняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В психологических портретах кандидатов (так называемых психограммах), полученных в ходе оценки, описывают индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структуру самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональную сферу, в которой наиболее вероятна высокая эффективность у кандидата, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей. [11; С.89]

Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс - Бригс, Шмишек, Леонгард и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера - Ханина) и других психологических особенностей человека (Кейрси, MMPI, тесты УСК, Кеттелла, Айзенка и др.). Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей кандидата, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности. [12; С.56]

Например, тест Р. Кеттелла (или "16-факторный личностный опросник") - один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов - состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональная устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность предсказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе. Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом (будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников. [29]

Система оценки кадров в России и за рубежом существенно отличается, прежде всего, отношением к человеческим ресурсам. В России до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. За рубежом рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач. Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности, увольнении.[5]

В заключение, хотелось бы отметить, что сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее, необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

2.3 Совершенствование методов оценки персонала

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Правильная оценка квалификации, трудовых достижений и социальной активности каждого работника становится в наше время все более важной задачей руководителя. Для каждого наёмного работника получение такой оценки -- доказательство того, что руководство заинтересовано в его работе и в нем самом, что его ценят и уважают, наконец, что он может рассчитывать на повышение по службе с появлением вакансий. Оценка выступает в качестве важного средства воспитания сотрудников и формирования психологического климата в коллективе. Однако эту роль она может играть только в том случае, если будет достаточно объективной.

Полное или частичное отсутствие информации о результатах оценки для работника может иметь следующие негативные последствия: формируются неадекватные установки на требования и стандарты работы в организации; возможны конфликтные отношения с руководителем (агрессивная реакция) либо депрессивная реакция и, значит, снижение работоспособности; неуверенность в качестве выполненной работы; общее снижение уровня мотивации. Руководителю необходимо иметь в виду, что оцениваются, как правило, результаты деятельности работника, его деловые качества, а не характер, не личностные особенности.

По мнению О.А. Бутенко при отборе претендентов на работу, а также при переводе работников на новую должность, связанную с выполнением новых функций, важно оценить, соответствует ли претендент или работник по своим профессиональным и деловым качествам требованиям должности. С этой целью в зарубежных и отечественных компаниях, используются различные методы и процедуры оценки: экспертная оценка претендентов и работников по заданным параметрам, профессиональные тесты, оценка по методике «Центр оценки», метод стандартных оценок, усовершенствованный метод стандартных оценок, сравнительные методы, метод «360 градусов аттестация», психологические методы, метод критических случаев, срав-нение заданных величин, составления нормативных карт, наблюдение, опросы, эксперимент, тестовые, ситуационно-комплексной оценки, и другие. [3; C.103]

По нашему мнению, абсолютно объективная оценка -- иллюзия. Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, настолько сложно, а значит и дорого, что перестает быть эффективным. К примеру, ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку. Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов. [8; С. 21.]

Куда более плодотворен другой путь -- установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности, и помочь руководящим работникам избежать их, тем самым повысив объективность оценок.

Существует множество проблем в оценке персонала, помимо субъективности. Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится. [3; С. 103]

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю. [3; С. 104]

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов. Ошибки, возникающие в процессе оценки работы сотрудников должны подробно анализироваться. Попытка дать классификацию ошибок имеет целью их минимизацию и их устранение.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;

«эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;

ошибка центральной тенденции», связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;

«эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;

«эффект похожести» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;

«гала-эффект» - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

«эффект снисхождения» - тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;

«группинг» - возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо. [3; С. 105]

Одним из способов преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системы оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется так же и усилением интереса к освоению эффективных процедур аттестации персонала.

Эффективность использования того или иного метода оценки персонала будет зависеть от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

С другой стороны, как уже было подмечено, отдача от внедрения и использования методов оценки будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы оценки персонала, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.

Нередко предстоящая процедура оценки персонала вызывает волнение или негативное отношение сотрудников. Чтобы избежать подобной реакции, необходимо заранее информировать сотрудников о целях, методах и последствиях предстоящей оценки. Необходимо обеспечить соответствующие условия, в том числе конфиденциальность и исключение отвлекающих и раздражающих моментов. Результаты оценки необходимо сообщить сотрудникам, при этом соблюдая грамотность, конфиденциальность и деликатность, даже если результаты неблагоприятны. [26]

При проведении всех форм оценки считается недопустимым наказывать работников за любые ошибки и уничижать критикой; оценивать людей вместо их действий и обстоятельств; искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оценить и свою вину); зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений; копить претензии для публичного разноса (обвинения должны быть дозированы); приуменьшать вклад сотрудника в позитивный результат; отмахиваться от объяснений, поскольку чаще всего они правдивы.

Успех проведенной процедуры оценки предопределяется, прежде всего, использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей. Заинтересованность сотрудника повышается, если он видит поддержку и помощь в работе, деле принятия на себя более сложных функций, перспективы роста оплаты и служебного продвижения. Замалчивание оценки или ее унификация действуют хуже наказания, ибо приводят к безразличию, а информирование сотрудника и его окружения о результатах «окрыляет» и повышает эффективность труда.

К примеру, современные системы аттестации персонала не могут не использовать возможности компьютерной обработки информации. Аттестация даже десяти сотрудников требует изрядного документооборота и множества взаимосвязанных действий, которые ускоряются и упрощаются в результате перевода большей части данных в электронный вид и применения программных алгоритмов анализа полученных сведений.

В состав автоматизированной системы обязательно должна входить:

База данных о сотрудниках - личные карточки, отзывы и характеристики, дополнительные сведения о персоне, характеристики, информация о предыдущих аттестациях и т.п.

База данных о предприятии - структура персонала, должностные обязанности и инструкции, состав отделов и групп, взаимосвязи внутри компании.

База данных о характеристиках и свойствах готовой продукции (товаров) - классификация по группам, видам, типам с выделением групповых свойств и отдельных параметров.

База данных вопросов и ответов - содержание опросных листов с вариантами ответов (и указанием правильного ответа при необходимости).

Хранилище данных проведенных аттестаций - вся информация об аттестации - протоколы заседаний, опросные листы, принятые решения, документы о перемещении персонала. [25]

В случае использования такой автоматизированной системы, будут видны такие преимущества, как:

Экономия времени - нет необходимости в долгих заседаниях комиссий по аттестации - участники аттестации могут ответить на вопросы тестов поблизости от своего рабочего места (или непосредственно на нем), причем сотрудники могут проходить процедуру тестирования одновременно.

Организационная четкость - Все сотрудники должны будут ответить на одинаковое количество вопросов, примерно одинаковой сложности. Результаты тестирования будут храниться как в электронном, так и в бумажном виде.

Географическая доступность - при необходимости тестирование могут пройти сотрудники удаленных филиалов без необходимости личного присутствия всех членов аттестационной или экзаменационной комиссии.

Объективность и снижение конфликтности - При надлежащей подготовке системы - баллы, получаемые участниками тестирования, не будут зависеть от личных симпатий и антипатий членов комиссии. Фиксирование результатов с возможностью последующего пошагового разбора исключает возможность манипулирования как со стороны участников, так и со стороны комиссии.

Легкость обработки результатов - Результаты будут выведены в виде баллов или оценки, по уровню которой можно делать не только предварительные, но и итоговые выводы. [25]

Практически единственным недостатком является сложность работы с компьютером для неопытных и неподготовленных пользователей.

В подобных случаях следует или организовывать дополнительное обучение участников, или привлекать сотрудников из числа опытных пользователей для введения информации в базу данных со слов участника.

Существует система, позволяющая определить достоверность ответов сотрудников. Когда руководитель не уверен в том, подходят ли вопросы опросника для оценки сотрудников, в том насколько будут субъективны результаты, можно воспользоваться системой психометрики или, иначе, система статистического контроля достоверности результатов. Она с успехом используется в тандеме с методикой «360 градусов».

В случае если во время дистанционного тестирования подразделения почти половина сотрудников устраивает «флешмоб» - намеренное заполнение опросников на «одни пятерки», система статистического контроля (психометрики) позволяет получить не только достоверные, но и очень интересные результаты. [31]

Во-первых, система снижает вес оценок от людей, которые ставили всем одни пятерки. Поскольку так ведут себя не все (на практике от трети до половины честных ответов уже обеспечат достоверность), то удается получить значимые рейтинги сотрудников по всем необходимым критериям. Статистический «шум» успешно отфильтровывается.

Во-вторых, система выводит «рейтинг недостоверности» -- проставляет «красную метку» людям, которые заполняют опросник или случайным образом, или же ставят всем подряд одну оценку.

В-третьих, к примеру, если есть те, кто ставят всем «пятерки», все же одному или двум коллегам ставят «двойки». На фоне всеобщей «любви» такие оценки, вероятно, указывают на конфликт или потенциальный конфликт («против кого дружат»), и система может счесть необходимым сообщить об этом (отображается красным «клювиком» на стрелках в эгоцентрических сетях).

Таким образом, психометрика не только контролирует достоверность, но и сообщает о тех, кто максимально пытается на эту достоверность повлиять.

Невозможно заранее знать, какие из вопросов методики лучше всего работают для конкретной компании. Поэтому система отбирает те вопросы, по которым наблюдается наиболее сильная дифференциация сотрудников, и этим вопросам придает больший вес. В результате возможные ошибки при выборе критериев оценки будут «сглажены» более избирательным отношением к поставленным баллам, и рейтинги получатся более достоверными.

Система психометрики ставит перед собой цель помочь руководителю получить достоверные результаты. [31]

Таким образом, в данном параграфе, нами выявлены ошибки при проведении оценки и даны направления по совершенствованию ее методов.

Очевидно, на наш взгляд, что оценка персонала может сопровождаться большим количеством ошибок, помимо субъективности руководителя, несоответствия реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки и др.

Успех проведенной процедуры оценки предопределяется прежде всего использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

В случае использования автоматизированной системы, будут видны такие преимущества, как: экономия времени; организационная четкость; доступность для прохождения сотрудникам разных филиалов; объективность и снижение конфликтности; легкость обработки результатов.

Заключение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др. Проводить оценку нужно, если целями являются определение деловой и профессиональной квалификации сотрудников; их возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва). Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Условно все методы исследования организации можно подразделить на количественные, качественные и комплексные. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться количественные или качественные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят комплексные методы, такие как Assessment Center и «метод 360 градусов». Комплексные методы позволяют избежать ряд проблем при оценке персонала .

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи. Это неоценимый источник информации для продвижения руководителей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач

В некоторых компаниях популярен метод самооценки. Достоинства метода заключаются в том, что он позволяет определить, какие направления в саморазвитии персонала необходимо проводить. Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

Общим, на наш взгляд, зарубежом и в России является использование психологических тестов для оценки кандидатов, проведение аттестации. На Западе к психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по его почерку -- графология. Считается, что указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен он во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). Именно поэтому все более популярным в России становится применение ассесммент-центров, метода «360 градусов» и др. Тем не менее, необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Базаров Т.Ю. -М.: Юнити-Диана, 2009. - 240 с.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 312 с.

3. Бутенко О.А. Почему не работают системы оценки персонала / Бутенко О.А. //Персонал-микс.- 2006 г.- №1/2.- С. 102-105 .

4. Балашов Ю.К. . Оценка персонала -- основа кадровой политики зарубежных фирм / Балашов Ю.К. //Финансовая газета Эспо.-2006.- №10. С.67.

5. Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала / Гаврилова О. Г. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - №6. (http://www.gradient-alpha.ru/ publication/)

6. Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации / Гаврилова О. Г. // Финансовая газета Экспо.- 2009.- 7 апреля. (http://www.gradient-alpha.ru/press/publication/1289/)

7. Гарипова Э.Р. Проблема критериев оценки кадров государственной службы/ Гарипова Э.Р. // Управление персоналом в системе госу-дарственной службы и коммерческих организациях. - Уфа, 2007. -268 с.

8. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала / Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. // Консультант директора. - 2006. - №22 .- С.21-22.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / Кибанов А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. - М.: "Экзамен", 2005.-416с.

11. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала.Современные технологии оценки персонала / Кляйнманн М. Пер. с нем. - М.: Гуманитарный Центр, 2005.-128с.

12. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки./ Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. - М.: Вершина, 2005.- 336 с.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала / Магура М.И., Курбатова М.Б. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2005.-376 с.

14. Муравьева И. Проблемы оценки персонала/ Муравьева И. // Тор-Manager. -2005. - №14.- С. 28-30.

15. Мякушкин Д. Как оценить голову/ Мякушкин Д. // Работа для всех.- 2006.-1 июля.-С.37-39.

16. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособ. / Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.- М.: Экзамен, 2005 г.- 448 с.

17. Одегов Ю. Г, Руденко Г. Г. , Апенько С. Н., Мерко А. И.. Мотивация персонала / Одегов Ю. Г, Руденко Г. Г. , Апенько С. Н., Мерко А. И.-М.:Альфа-Пресс, 2010 . -640 с.

18. Петров О. Сотрудник должен чувствовать себя не только объектом, но и субъектом оценки / Петров О. // Тор-Manager.- 2007. -С. 16-19.

19. Половинко В. С. Субъекты и объекты оценки персонала / Половинко В. С. // Вестник Омского государственного университета.- 2005.- С. 91-95.

20. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Сардарян // Управление персоналом. - 2007. - №15.- С.52-56.

21. Сардарян, А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? / А. Сардарян // Управление персоналом. - 2007. - № 20. - С. 32-36.

22. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления / Черёмушкинский П.В. - М.: Дело, 2005- 398с.

23. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации: Учеб. пособ. / Шекшня СВ. -М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. -354с

24. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник / Шлендер П.Э. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 320 с.

25. Автоматизация системы аттестации персонала (http://www.tatsel.ru/delo/attestation/avtomatizaciya-attestacii/)

26. Методы оценки персонала (http://www.vashdom.ru/articles/pw_4.htm)

27. Оценка кандидатов при приеме на работу (http://www.ecostatus.ru/employer_view.php?id=183)

28. Оценка персонала (http://www.consult.ru/themes/publication.asp?folder)

29. Оценка персонала (http://www.hr-zone.net/node/1554)

30. Оценка подчиненных руководителем (http://www.managepeople.ru/page204.htm)

31. Психометрика (http://bss-around.ru/psycho/ )

Приложение 1

Балльная оценка работника по трем параметрам (база для поощрения и продвижения) (фирма «Пежо», Франция)

Баллы	Оценка выполнения обязанностей	Самостоятельность	Опыт
7	Отлично справлялся с обязанностями за несколько оцениваемых периодов	Планирует и выполняет специальные задания практически без руководства со стороны	Обладает обширным опытом
6	Отлично справлялся с обязанностями за два последних периода	Часто выполняет специальные задания при минимальной степени руководства	Опытнее по сравнению с большинством работников на данной работе
5	Отлично справился с обязанностями лишь за последний период	Время от времени выполняет специальные задания при общем надзоре со стороны руководства	Вполне опытен для выполнения данной работы
4	Хорошо справляется с обязанностями	Изредка может выполнять специальные задания при значительной степени руководства	Минимальный опыт для выполнения данной работы
3	Хорошо справляется с отдельными обязанностями; близок к тому, чтобы хорошо справляться со всеми обязанностями	Руководство необходимо при выполнении основных обязанностей	Недавно принят на работу или повышен в должности
2	Не со всеми обязанностями справлялся на должном уровне; нет успехов в работе	Требуется постоянное руководство при исполнении обязанностей	-
1	Справляется с меньшей частью обязанностей	Даже при постоянном руководстве иногда выполняет работу неудовлетворительно	-

Приложение 2

Метод самооценки, используемый в английской компании Thomas International Ltd

Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами?

* Образование.

* Умственные способности.

* Личные качества.

* Навыки межличностного взаимодействия.

* Коммуникативные навыки.

* Управленческие навыки.

* Опыт.

* Обучаемость.

* Предприимчивость.

Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами? (для технических специалистов)

* Аналитические навыки.

* Креативность.

* Реалистичность.

* Объективность.

* Аккуратность.

* Навыки самоорганизации.

* Достижение ключевых целей.

* Техническая компетентность.

* Хорошее отношение к руководству.

Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами? (для оценки организационных и административных навыков)

* Логический подход.

* Новаторство.

* Позитивное отношение.

* Административная компетентность.

* Достижение целей.

* Скорость и аккуратность.

* Умение свести воедино разные задачи.

* «Раскачивание» статуса-кво.

* Умение укладываться в определенные временные рамки.

Что из перечисленного вы считаете своими самыми слабыми сторонами?

* Слишком агрессивный.

* Отсутствует контроль времени.

* Неумение слушать.

* Неассертивный.

* Некреативный.

* Избегание конфликта.

* Плохой коммуникатор.

* Слишком рискованный.

* Пессимистичный.

Ит.д.

Примечание: далее по специальной методике данные характеристики ранжируются, и получается самооценка.

Размещено на Allbest.ru

...