Исследование систем управления отдела реализации товара на примере предприятия ООО "Овен"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ФГБОУ ВПО МГИУ)

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Исследование систем управления»

На тему: «Исследование систем управления отдела реализации товара на примере предприятия ООО Овен»

Москва 2014

Оглавление

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и функции управления

1.2 Принципы, цели, задачи управления

1.3 Методические подходы к применению управления на предприятии

2. Практическая часть

2.1 Общие сведения о предприятии ООО «Овен»

2.2 PEST - анализ для ООО «Овен»

2.3 Факторы, необходимые для успешных конкурентных позиций предприятия

2.4 5 сил конкурентного давления по М. Портеру

2.5 Карта стратегических групп

2.6 Анализ цепочки создания ценности

2.7 SWOT-анализ для ООО «Овен»

2.8 Анализ внутренней среды ООО «Овен»

3. Выбор стратегии развития для предприятия ООО «Овен»

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время любое предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается проведением стратегического управления на предприятиях.

Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое управление представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения. управление конкурентный портер swot

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Целью работы является определение стратегии для организации на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.

На основании поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

- дать характеристику предприятия;

- определить миссию для предприятия;

- исследовать анализ внешней среды предприятия;

- исследовать анализ внутренней среды предприятия;

- провести анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- на основании полученных результатов выбрать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «Овен».

Предмет исследования: стратегическое управление в ООО «Овен».

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и функции управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [3,c.98].

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента [5,c.54].

1.2 Принципы, цели, задачи управления

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике [6,c.72].

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала [9,c.91].

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью [11,c.202].

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

1.3 Методические подходы к применению управления на предприятии

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию [8,c.87].

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Рассмотрим подробно, что конкретно должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты, помощники).

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия [12,c.78].

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей [3,c.91].

2. Практическая часть

2.1 Общие сведения о предприятии ООО «Овен»

Основанная в 1991 году в г. Москве, Компания ООО «Овен» сегодня занимает лидирующие позиции на отечественном рынке в области производства контрольно-измерительных приборов (КИПиА), программируемых логических контроллеров, датчиков, контрольно-измерительных приборов и средств автоматизации технологических процессов.

Определяющими направлениями деятельности Компания «Овен» являются:

- Разработка и производство контрольно-измерительных приборов и свободно-программируемых логических контроллеров;

- Разработка программных средств;

- Технический консалтинг;

- Сервисное обслуживание;

- Информационная поддержка региональных торговых представителей нашей компании.

С помощью продукции Компании «Овен» осуществляется управление экструдерами, термопластавтоматами, печами, климатокамерами, системами отопления, водоснабжения и вентиляции, холодильной техникой, компрессорами, кондиционерами, насосами, запорной арматурой, различным пищевым, упаковочным, деревообрабатывающим, нефтехимическим оборудованием и т.п.

Видение ООО «Овен» - Стать лидирующим в мире поставщиком продукции.

Миссия ООО «Овен» - завоевание лидирующих позиций в производстве качественной продукции и обеспечение ею определенный сегмент населения отечественного и зарубежного рынка.

2.2 PEST - анализ для ООО «Овен»

При решении задачи анализа внешнего окружения предприятия для определения наиболее значимых (стратегических) факторов, влияющих на развитие отрасли, чаще всего применяется модель PEST.

PEST-анализ - это инструментарий, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Проведем анализ глобального макроокружения отрасли в которой работает Компания ООО «Овен».

Таблица 1

PEST-анализ для предприятия ООО «Овен»

Факторы	События	(-3) / (+3)	Программа действий
1. Политические факторы
Курс правительства на диверсификацию экономики с преимущественно сырьевой на преимущественно инновационную	Государственная поддержка российских компаний, работающих в области промышленного производства, привлечение в эту сферу российских и зарубежных инвесторов	+2	Участие в отраслевых конференциях, государственных тендерах и т. д.
Увеличение доли уплаченных субъектами малого и среднего предпринимательства налогов в налоговых доходах федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов	Уменьшение прибыли предприятия	-2	Переход на упрощенную систему налогообложения
Текущее законодательство на рынке	Пересмотр затрагиваемых бизнес-процессов	+1	Анализ постоянных изменений в российском законодательстве
Государственное регулирование отечественной конкуренции, поддержка отечественных производителей	Дополнительные конкурентные преимущества для менее крупных игроков российского рынка, основанные на особых привилегиях (например, налоговые льготы / государственное финансирование)	-1	Осуществление постоянного мониторинга изменений в антимонопольном законодательстве
2. Экономические факторы
Расходы Федерального бюджета на поддержку предприятий, работающих в области промышленного производства	Снижение налогового бремени для предприятий, работающих для развития отечественной промышленности	+1	Отслеживание изменений налогового законодательства
Развитие ряда стран (новые развивающиеся рынки)	Возможность расширения географии бизнеса на развивающихся рынках. Возможность быстрого завоевания рынка до прихода туда конкурентов	+2	1. Отслеживание экономической ситуации на развивающихся рынках. 2. Установление партнерских отношений с компаниями-агентами, работающими на наиболее перспективных рынках
Рост уровня конкуренции на международном рынке, агрессивная ценовая конкуренция со стороны зарубежных производителей	Уменьшение маржи новых продаж	-1	Мониторинг деятельности конкурентов, реализация своих конкурентных преимуществ
3.Технологические факторы
Индивидуализация спроса на товары и услуги	Неудовлетворенность покупателей массовым стандартным продуктом. Ориентация производителя на конкретного клиента. Как следствие, требуются дополнительные затраты на индивидуализацию производимого продукта	-1	Адаптация и доработка продукции для соответствия требованиям рынка (учет разумных требований клиентов в основном продукте)
Развитие рынков сопутствующей продукции	Открываются широкие возможности у компании-производителя появляется возможность сконцентрировать свои интеллектуальные и инвестиционные ресурсы на развитии своих ключевых знаний и умений	+2	Анализ бизнес-процессов предприятия с целью выявления вспомогательных процессов
Развитие связанных/зависимых технологий	Необходимость вложения дополнительных ресурсов в доработку своего продукта для поддержки новых функциональных возможностей	-1	1. Мониторинг нововведений компаний-партнеров 2. Создание совместных рабочих групп для мониторинга потребностей рынка и разработки продуктов в целях соответствия им
4. Социальные факторы
Дискредитация бренда (в том числе заказные публикации в СМИ)	Разочарование потенциальных клиентов	+1	Регулярные публикации пресс-релизов, статей, интервью о достижениях компании, новых разработках, преимуществах решений
Снижение уровня подготовки выпускников технических вузов	Уменьшение числа высокообразованных специалистов на рынке труда	-1	Создание собственной системы непрерывного повышения профессионального уровня персонала

Для ООО «Овен» наиболее важными факторами внешней среды, на наш взгляд, являются следующие.

Вследствие большой наукоемкости данной отрасли особое значение при анализе внешней среды приобретает анализ научно-технических факторов. Современные технологические новинки, как правило, кардинальным образом изменяют положение дел в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров и услуг при меньших издержках. Соответственно, конкурентные преимущества организации будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.

Политические факторы способны создать для организации дополнительные конкурентные преимущества, основанные на особых привилегиях, обеспечиваемых теми или иными нормативными правовыми актами. С другой стороны, ужесточаются требования к производимой продукции, ее качеству.

2.3 Факторы, необходимые для успешных конкурентных позиций предприятия

На рынке производства контрольно-измерительных приборов в Москве работает около 25 предприятий. Потенциальными конкурентами ООО «Овен» являются ОАО «Калибр» и ООО «Фомако».

Оценку возможностей конкурентов, мы осуществляли в следующей последовательности:

- выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

- построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;

- определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.

Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Овен». Задача выполняется в несколько этапов. На первом этапе выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие конкурентов.

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Овен»

№ п/п	Показатели	«Овен»	Конкуренты
			«Калибр»	«Фомако»
1	Имидж	удовлетв.	известная	удовлетв.
2	Квалификация менеджеров	средняя	средняя	средняя
3	Качество обслуживания	высокое	высокое	удовл.
4	Широта ассортимента	средняя	высокая	средняя
5	Длительность производственного цикла, мин.	5-7	4-6	6-8
6	Активность рекламы	средняя	высокая	низкая
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	не используется	используется активно	используется

Данные таблицы 2 уже позволяют сделать вывод о том, что Компания «Овен» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой Компании расположены на середине шкалы оценки практически всех показателей.

Проведём сравнительный анализ фирмы «Овен» и ее конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (табл.3).

Таблица 3

Оценка конкурентоспособности ООО «Овен»

№ п/п	Показатели	Весовой коэффи-циент	«Овен»	Конкуренты
				«Калибр»	«Фомако»
			балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка
1	Имидж	0,1	3	0,3	5	0,5	3	0,3
2	Квалификация менеджеров	0,1	4	0,4	4	0,4	4	0,4
3	Качество обслуживания	0,12	5	0,6	5	0,6	3	0,36
4	Широта ассортимента	0,3	4	1,2	5	1,5	3	0,9
5	Длительность производственного цикла, мин.	0,07	3	0,21	4	0,28	5	0,35
6	Активность рекламы	0,2	4	0,8	5	1	3	0,6
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	0,11	3	0,33	5	0,55	4	0,44
	Итого	1	26	3,84	33	4,83	25	3,35

Из данных таблицы 3 видно, что Компания «Овен» набрала большее количество баллов (26), чем «Фомако» (25), однако это меньше, чем у ООО «Калибр», набравшей 33 балла. Следовательно, конкурентный профиль Компании «Овен» будет строиться по отношению к Компании «Калибр», имеющей лучшие конкурентные позиции.

Результаты определения конкурентного профиля ООО «Овен» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Конкурентный профиль ООО «Овен» по отношению к фирме «Калибр»

№ п/п	Показатели	Отклонение	Степень приоритетности
		-2	-1	0	1	2
1	Имидж		Х				3
2	Квалификация менеджеров			Х			3
3	Качество обслуживания			Х			2
4	Широта ассортимента		Х				1
5	Длительность производственного цикла, мин.		Х				4
6	Активность рекламы		Х				1
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	Х					2

Таким образом, выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности Компании «Овен» по сравнению с ее ближайшим конкурентом - Компанией «Калибр» являются следующие аспекты деятельности:

- показатели первой группы приоритетности: репутация, широта ассортимента услуг и активность средств рекламирования;

- показатели второй группы приоритетности: игнорирование такого канала сбыта и рекламирования как Интернет;

- показатели четвертой группы приоритетности: Длительность производственного цикла.

Преимуществ ООО «Овен» в сравнении с Компанией «Калибр» не имеет.

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае ООО «Овен» должна принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности, качеству обслуживания, активности рекламной политики для того, чтобы добиться соответствия этому фактору или даже превзойти первого конкурента - Компанию «Калибр». Сильная сторона предприятия - способность к инновационной деятельности, а также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для сохранения этого преимущества. OOO «Овен» использует средства стимулирования сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной реакции, эффективного представления продукта и «оживления» снижающихся продаж.

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Овен» позволил определить сильные и слабые стороны данного предприятия:

1) сильные:

- ответственный и профессиональный коллектив;

- адекватный уровень цен;

- проверенный и сложившийся уровень менеджмента;

- индивидуальный контакт с потребителями.

2) слабые:

- имидж предприятия;

- широта ассортимента услуг;

- длительность процесса клиентского обслуживания;

- низкая активность рекламной политики;

По итогам проведенного анализа руководству ООО «Овен» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

2.5 5 сил конкурентного давления по М. Портеру

1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли - высокий. На рынке всегда существует риск, что ценовая конкуренция ввергнет участников в ценовую войну.

2. Вероятность появления новых конкурентов - средняя. Отрасль привлекательна для входа новых игроков, так как исследуемый рынок обладает большим потенциалом.

3. Давление со стороны поставщиков (партнеров) - низкое. Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к. является сильно вертикально интегрированной, и все основные игроки производят необходимые комплектующие самостоятельно.

4. Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) - слабое. Основное направление торговли в отрасли -- продажи розничным оптовым потребителям. Рынок представлен широким ассортиментом различных продуктов со схожими свойствами. На рынке существует множество покупателей. В связи с этим они не могут оказать значительного влияния на конкурентную борьбу.

5.Конкурентное давление со стороны субститутов - среднее. Все основные продавцы являются крупными компаниями, действующими по всей России. На исследуемом рынке происходит жёсткая конкурентная борьба за покупателя. Её основными инструментами являются:

- маркетинговая стратегия (агрессивные рекламные компании, формирование образа бренда),

- ценовая политика,

- качество продукции,

- выпуск новых и усовершенствование (функциональное и дизайнерское) уже существующей продукции,

- послепродажный сервис (гарантия, обслуживание).

2.5 Карта стратегических групп

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карта стратегических групп позволяют определить положение Компании ООО «Овен» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Составим карту стратегических групп по 2 переменным (цена/качество и ассортимент), которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Овен»

(1) ООО «Овен»; 2) ОАО «Калибр»; 3) ООО «Фомако»; 4) «Петролайн-А»; 5) «Вибратор»; 6) «Agilent Technologies»; 7) ООО «ОЛИЛ»; 8) ООО «ЗЕЛПРИБОР»; 9) «АвтоКип»)

Исходя из построенной карты стратегических групп по двум параметрам: цена/качество товара и ассортимент, видно, что расположение ООО «Овен» (1) находится в стратегическом пространстве в более выгодном положении, по сравнению с другими конкурентами.

2.6 Анализ цепочки создания ценности

Факторы, создающие ценность для потребителя, которые учитывают показатели качества продукции и обслуживания, имидж предприятия, срок изготовления, стоимость для потребителя и выступают основой при формировании ключевых бизнес-процессов для предприятия ООО «Овен».

ООО «Овен» при выстраивании своих бизнес-процессов принимает во внимание существование других компаний в цепочке стоимости, а также учитывать требования не только своего непосредственного покупателя, но и конечного. Наряду со стоимостью каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создания ценности, этапы формирования которой для ООО «Овен» представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Цепочка ценностей для ООО «Овен»

Как видно деятельность ООО «Овен» охватывает наиболее важные ценности для продвижения своей продукции на рынке.

Для того, чтобы цепочка стала более эффективной, на мой взгляд, можно уменьшить издержки на стадии снабжения, путем заключения договоров с более выгодными поставщиками сырья, которые смогут предложить более доступные и выгодные организации условия (см. рис.4).

Рис. 4. Цепочка ценностей для ООО «Овен»

Работа цепочки станет намного более гладкой, и предприятие сможет управлять запасами более эффективно.

2.7 SWOT-анализ для ООО «Овен»

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 5

SWOT-анализ для ООО «Овен»

	Сильные стороны (С) фирмы: С1. Известная продукция С2. Долгосрочные договора с известными компаниями и поставщиками С3. Большой ассортимент предлагаемой продукции	Слабые стороны (СС) фирмы: СС1. Высокие цены на некоторую продукцию СС2. Нет плана проведения рекламы СС3. Нет плана продвижения продукции
Возможности предоставляемые внешней средой (В): В 1. Увеличение спроса на продукцию В 2. Уход конкурентов с рынка В3. Приход на рынок профессиональных кадров	С1 позволяет фирме воспользоваться В1 В2. С2 и С3 позволит занимать лидирующую позицию в отношении В3	СС1 помешает фирме воспользоваться В1 СС2 и СС3 при отсутствии грамотной кадровой политики может привести к неблагоприятной ситуации при возникновении В2 и В3
Угрозы внешней среды (У): У1. Усиление конкуренции на рынке У2. Появление новых конкурентов У3. Изменение курса рубля	С1 и С2 позволит фирме противостоять У1 и У2 С2 и С3 противостоит У3	СС1, СС2 и СС3 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У1, У2 и У3

Сравнение методом Экспресс SWOT анализа позволяет определить, насколько весомы достоинства и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью шкалы Лайкерта (выберем значения: от -2 до 2). Каждый из выявленных факторов заносится в таблицу 6. Под оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора.

Таблица 6

Расчет факторов внутренней среды

Фактор	Оценка
Сильные стороны (С) фирмы
С1. Известная продукция	+2
С2. Долгосрочные договора с известными компаниями и поставщиками	+2
С3. Большой ассортимент предлагаемой продукции	+2
Слабые стороны (СС) фирмы
СС1. Высокие цены на некоторые виды продукции	1
СС2. Нет плана проведения рекламы	-1
СС3. Нет плана продвижения продукции	-1
Итого	5

Положительный полученный общий результат в таблице 7, говорит о том, что ООО «Овен» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия маркетинга для Компании ООО «Овен» должна заключаться в формировании и реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.

2.8 Анализ внутренней среды ООО «Овен»

Стратегический ценовой анализ предприятия. Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен в ООО «Овен» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При разработке методики ценообразования в ООО «Овен» учитываются следующие основные факторы.

Таблица 7

Факторы ценообразования в ООО «Овен»

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в ООО «Овен»:

- на основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства;

- на основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на продукцию;

- максимально возможная цена устанавливается для продукции, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством предприятия ООО «Овен» своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика ООО «Овен» заключается в следующем: надо устанавливать на свою продукцию и услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа положения предприятия на рынке и общих целей предприятия.

ООО «Овен» ставит перед собой следующие цели: 1) сбыт - максимизация сбыта; 2) текущая прибыль - максимизация текущей прибыли; 3) выживаемость - обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения; 4) качество - обеспечение лидерства по показателям качества, а также сохранение лидерства по показателям качества. Ценовая политика ООО «Овен» показана на рис. 5.

Рис. 5. Ценовая политика (диапазон цен) в ООО «Овен» (в %)

Анализ материально-технических ресурсов. Компания ООО «Овен» обладает собственными производственными мощностями. Производственная база Компании имеет самое современное оснащение, что позволяет выполнять полный цикл производства от изготовления пресс-форм до монтажа печатных плат, сборку и тестирование изделий. Сборка печатных плат выполняется на самом современном оборудовании. ООО «Овен» имеет собственное инструментальное производство с новым металлообра-батывающим оборудованием, 5 автоматических линий SMD-монтажа, которые позволяют оперативно выполнять поступающие заказы на продукцию, участки литья из пластмасс, оборудованные современными термопластавтоматами, участки трафаретной печати, моточных изделий.

На производстве Компании внедрена система проектно-производственного управления «CANBAN», контролирующая изготовление приборов в установленный срок. Система определяет своевременную доставку необходимых комплектующих, контролирует их постоянное пополнение на складе, позволяет отслеживать наличие приборов на центральном складе Компании.

В настоящее время цикл изготовления стандартного прибора составляет 5-6 рабочих дней, с учетом доставки около 14 дней. Срок изготовления нестандартного прибора под заказ составляет примерно 2-3 недели.

На всех этапах производства ведется контроль за выполнением технологических процессов, осуществляется тестирование продукции.

Одним из наиболее важных подразделений службы качества Компании «Овен» является отдел тестирования, где проводятся испытания как вновь разрабатываемых приборов, так и новых модификаций серийно производимой продукции. Приборы проходят всестороннее тестирование на соответствие техническому заданию Заказчика, а также испытания на электромагнитную совместимость (ЭМС).

Для производства продукции необходимы сырье и материалы, оборудование, энергия и газ. В процессе реализации продукция поступает от производителя в оптовую торговлю, розничную торговлю, а потом к потребителю.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. «Технологическая цепочка» производства в ООО «Овен»

Влияние участников этой цепочки на ценообразование производителя продукции может быть ощутимо им или «на входе» (со стороны поставщиков) или «после выхода» (со стороны торговли и потребителей).

Компания ООО «Овен» тесно сотрудничает с ведущими признанными мировыми производителями электронных компонентов для КИПиА, среди которых такие компании как: ANALOG DEVICES, TRACO POWER, Microchip, Dallas Semiconductor, Atmel.

Благодаря широкой сети региональных представителей (их более 100) приборы и сервис Компании ООО «Овен» доступны на всей территории России и в странах СНГ. ООО «Овен» всесторонне поддерживает работу региональных представителей, контролирует качество предоставляемых ими услуг, оперативно информирует о новинках и снабжает рекламными материалами.

Региональными представителями являются такие компании как: «КИП-сервис», «Байд», «Аква-Терм», «Авиор», «КРОНОС», «ТД Энергис» и др.

Оценка маркетинговой деятельности предприятия. Реализацию рекламной деятельности на предприятии ООО «Овен» осуществляет отдел маркетинга.

В разрезе организации рекламной деятельности на отдел маркетинга возложено выполнение следующих функций:

1. Организация процесса маркетинговых исследований:

- сбор и анализ данных, характеризующий рынок каждого вида продукции;

- разработка предложений и рекомендаций по результатам проведенного анализа;

- использование результатов маркетинговых исследований для повышения эффективности рекламной деятельности на предприятии.

2. Поиск и систематизация информации о:

- существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя;

- потребителях и сегментации рынка;

- основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности);

- географическом распределении товара, его экспортных рынках.

3. Выявление сильных и слабых сторон предприятия по:

- качеству выпускаемой продукции;

- ценовой политике;

- продвижению товара;

- сбытовой политике;

- послепродажному обслуживанию;

- формам осуществления расчетов: "живыми" деньгами, предоплата, в рассрочку.

4. Составление по результатам маркетинговых исследований прогнозов развития рынка, в которых определяется продолжительность жизненного цикла по каждому виду изготавливаемой в ООО «Овен» продукции.

5. Участие в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств, акцентирование этих характеристик в рекламе предприятия.

6. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий.

Средства рекламы, используемые ООО «Овен» для продвижения продукции, следующие:

а) прямая реклама (лично клиентам);

б) в прессе (газеты, журналы, радио, справочники);

в) печатная реклама (проспекты, каталоги, буклеты);

д) в местах продаж (на выставочных площадках);

е) в Интернет.

Проведем расчет показателей эффективности организации сбыта и продвижения ООО «Овен» в период 2010 г.

Таблица 8

Показатели эффективности организации сбыта и продвижения ООО «Овен»

Наименование показателя	2010 г.
Затраты на рекламу, тыс. руб.	586740,5
Прирост прибыли от реализации, тыс. руб.	790620,4
Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	1,347

Из приведенных расчетов становится очевидным, что на предприятие ООО «Орион» существуют возможности для дальнейшего повышения эффективности рекламной деятельности (коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта составляет 1,347 или 134,7%).

Минусами в ООО «Орион» является то, что нет определенного маркетингового плана подачи рекламы, а также неэффективно используется реклама в Интернете.

...