1.2 Значение нематериальной мотивации

Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы - это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некоторых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отличия).

Российские особенности.

Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми мы сталкиваемся постоянно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

В нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает Генеральный Директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто - во вред бизнесу.

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку нам часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Как показывает практика, все чаще при поиске «идеального места работы» сотрудник обращает внимание на нематериальные факторы. Среди них: перспективы профессионального и карьерного роста, наличие интересных задач и возможностей самореализации, отлаженная система обучения и благоприятный психологический климат в коллективе. Работодатель, заинтересованный в сохранении команды и привлечении высококвалифицированных специалистов, не может игнорировать данные факты. Он лично заинтересован в разработке системы нематериальной стимуляции труда.

Методы нематериальной мотивации:

Опрос работников, занимающих различные должности - от грузчика до директора, показал, что к нематериальной стимуляции чувствителен весь коллектив предприятия. Однако руководителю не стоит впадать в заблуждение и полагать, что нематериальные стимулы действуют одинаково хорошо на всех сотрудников. Поэтому, насколько возможно, следует применять дифференцированный подход.

Способов нематериальной мотивации много. Например, если человек регулярно покупает за свои деньги новые книги, стремится к посещению семинаров, то мы оплачиваем ему обучение. Но самым эффективным способом я считаю обыкновенную благодарность. Когда руководитель благодарит за выполненную работу, это абсолютно ничего не стоит, а эффект дает огромный - знаю на собственном опыте. У меня, к сожалению, был случай, когда я, обратив внимание только на просчеты, не сказав слов одобрения и поощрения, потерял самое главное - инициативу сотрудника. Далее, не заметив своей ошибки, я зафиксировал лишь резкое снижение эффективности работы этого человека. Ситуацию помог выправить мой партнер, обративший внимание на то, что я сам стал причиной такой негативной реакции. Переговорив с сотрудником, я исправил свой промах - и ситуация вернулась в прежнее русло.

Наиболее эффективна нематериальная мотивация, основанная на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Например, можно поздравить сотрудника с днем рождения не просто по корпоративной почте, а вручив ему поздравительную открытку, подписанную лично Генеральным Директором. Повысить ценность подарков можно, сделав их именными, - примерами послужит ручка или фотоаппарат с выгравированным именем работника.

Еще один мощный мотивирующий фактор - публичное признание профессионального успеха сотрудников. Благодарность в приказе, почетная грамота - широко распространенные во времена «плановой экономики» способы поощрения - в наше время остаются также актуальными. Кроме этого, можно проводить мастер-классы лучших специалистов. Хорошо подготовленные и интересно проведенные, они доставляют массу удовольствия выступающим и благосклонно принимаются участниками.

Кроме системы материального поощрения, связанной с ростом производительности, снижением себестоимости продукции и т. п., необходима система нематериальной мотивации. Например:

- поощрение высоких показателей на производстве (используется метод сравнительной оценки работы сотрудников за квартал, полугодие, год);

- поощрение работников за многолетний труд, приуроченное к юбилейным датам или профессиональным праздникам;

- стимулирование творческой инициативы работников по разработке и внедрению инноваций;

- награждение за действия, предотвращающие угрозу жизни (здоровью) людей, позволяющие компании избежать материального ущерба.

Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей.

Еще один важный момент: нужно обязательно хвалить сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах приводить примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника.

Стимулирование производственного персонала. Одна из проблем мотивации - большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот. С учетом этого Генеральному Директору желательно найти индивидуальный подход к каждому ценному сотруднику, не надеясь только на общие стимулы.

В нашей компании один из инструментов нематериального стимулирования производственного персонала - конкурс на лучшую бригаду. Правда, первоначально мы ввели несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена), но не установили, как присваивать баллы по каждой позиции. Опыт показал, что нечеткость критериев ведет к разочарованию работников из проигравших бригад. Мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило заинтересованность персонала в проводимом соревновании. Сложившаяся ситуация потребовала уточнить принципы оценки результатов соревнования. Сделали мы это совместно с руководителями участвующих в конкурсе подразделений.

Кроме того, по итогам года мы определяем лучших сотрудников по 5 профессиям. Награждение победителей соревнований происходит максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о них размещается на информационных досках. Еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать работников.

На мой взгляд, забота о работниках - одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь.

В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. Главное - это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками цехов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, - пусть и не сразу.

1.2.1 Способы нематериальной мотивации сотрудников

Иногда бывает так трудно удержать хорошего специалиста или самому найти новую работу. Почему одного только предложения более высокого дохода оказывается недостаточно, и остается много сомнений? Потому что кроме потребностей в еде, одежде и жилье, требующих обязательных материальных вложений, у человека есть и другие не менее важные потребности.

В этом заключается суть нематериальных способов мотивации. К ним относятся: потребность в общении и принадлежности, в уважении и признании, в самостоятельности, в достижении и развитии, в творчестве, во власти. Если организация удовлетворяет нематериальные потребности своих сотрудников, то вряд ли они захотят уйти на другую работу.

Потребность в общении удовлетворяется, если «коллектив хороший», то есть сложились условия благоприятного организационного климата. Для женщин и молодежи при выборе работы особенно важен будущий коллектив, как источник новых социальных контактов.

Организационный климат - это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом.

От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля.

Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении. Например, придумать необычный способ поздравления именинника или конкурсы на 23 февраля, 8 марта. Потребность в принадлежности реализуется, когда человек чувствует себя частью организации, осознает свою роль и свой вклад в ее развитие. При одинаковом уровне оплаты труда намного приятнее принадлежать к известной и успешной организации, чем к отстающей и неустойчивой.

Мощный инструмент мотивации персонала - идеология компании. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти.

Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей: каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения этой потребности - это комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить - при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

Кроме похвалы, за особые заслуги можно выразить благодарность, предоставить отдельный кабинет, поместить на доску почета или занести информацию о сотруднике в Книгу истории компании.

Потребность в самостоятельности особенно важна для молодых амбициозных сотрудников. За усердие и самоотдачу можно поощрить работника гибким или свободным графиком работы, дать ему возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения. Делегирование полномочий со стороны руководителя - еще один способ мотивации сотрудников, стремящихся к самостоятельности. Получив дополнительные полномочия и возможности, доступ к информации, они чувствуют свою значимость и важность в организации.Потребность в достижении и развитии проявляется в стремлении к движению вверх по карьерной лестнице. Поговорка «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» не потеряла свою актуальность. Будьте внимательны: не все ценные опытные сотрудники будут несколько раз просить о повышении, когда поймут, что уже «переросли» свою должность. Для некоторых из них будет проще найти другое место работы.

Если нет реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом. У каждой должности должны быть четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.

Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений.

Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: повышением в должности, делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники не имеют достоверной информации о происходящем в компании, это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений - это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании.

1.2.2 Методы нематериальной мотивации персонала

В этом разделе речь пойдет не о том, как для каждого человека составлять индивидуальную систему мотивации (это тема для целого бизнес - тренинга), а о том, какие есть приемы, которые мотивируют всех и каждого.

Если сотрудник имеет высокую мотивацию к определенной работе, но ему ещё не хватает опыта или способностей нужно дать ему ее скорее всего он с ней справиться. И, наоборот, сотрудник с низкой мотивацией к той же работе, даже если у него опыта и способностей более, чем достаточно, скорее всего, не справиться с той же самой работой. Часто случается ситуация, когда при высокой оплате труда, сотрудники не спешат выкладываться на работе. Почему это происходит? У них низкий уровень мотивации к работе. Что сделать, чтобы повысить уровень мотивации?

Часто в биографии великих руководителей встречаются факты о том, что они помнили, как зовут каждого их сотрудника, когда у него день рождения, как он обычно отдыхает, сколько у него детей, какая у него собака и т.д.

Очень важно быть доступным для подчиненных. Каждый из них должен знать, что Вы сможете найти время, чтобы встретиться в ближайшее время. И на встречах Вы целиком уделяете всё своё внимание тому, с кем общаетесь. А это значит, не смотрите в компьютер, не отвечаете на звонки, а всех остальных входящих просите подождать, даже если они только один вопрос спросить пришли.

Ещё простое действие, которое стоит делать ежедневно - это обойти своих сотрудников утром, когда уже все собрались, и с каждым перекинуться хотя бы парой слов, а с мужчинами ещё и поздороваться за руку. Это покажет Вашу доступность и Ваше уважение к сотрудникам. Такие мелочи очень греют людям самооценку, и они будут трудиться, трудиться и трудиться, чтобы Вас не подвести.

Интересоваться сотрудниками как людьми - это база для мотивирования сотрудников. Нужно не смотря ни на что показывать, что хоть Вы и понимаете, что незаменимых людей нет, но Вы всё-таки, очень рады, что данную должность занимает именно этот сотрудник. Уважение и доверие руководителя - вот, то, что нужно сотрудникам любой организации для их успешной работы.

Руководители часто говорят, что времени у них на такое нет. Есть дела гораздо важнее (стратегическое планирование, например), чем проявления уважения, внимания к каждому сотруднику - говорят некоторые руководители. Тут следует вспомнить про расстановку приоритетов и делегирование полномочий. Полагаю, что основное, что нужно делать руководителю - это мотивировать своих сотрудников на работу. Даже такая классическая функция менеджеров как выработка стратегических решений, которая не может быть делегирована, по сути, является важнейшим способом мотивации. Только зная, куда плыть, можно мотивировать людей прикладывать усилия к построению корабля.

1.2.3 Социальные льготы как элемент нематериальной мотивации

Раньше в российские компании шли за зарплатой, медицинской страховкой и дополнительным обучением. Сейчас все большее число российских компаний наличие страховки, мобильной связи, легальных доходов и планов индивидуального развития считают нормой. Более того, их отсутствие воспринимается как демотивирующий сотрудников фактор. Дополнительно к стандартному соцпакету предоставляются такие льготы, как оплата занятий в фитнес-центре, страховка на членов семьи, кредитование на выгодных условиях.

В условиях производства особое значение имеют социальные программы. На них компании ежегодно выделяют деньги за счет прибыли. Социальные программы включают:

- санаторно-курортное лечение, детские оздоровительные лагеря;

- развитие корпоративного спорта и культурно-массовой работы;

-социальную защиту пенсионеров (содействие переезду пенсионеров на постоянное жительство в климатически благоприятные регионы России, поддержание достойного уровня жизни «на материке»);

- гарантии работникам, совмещающим работу с обучением;

-улучшение социально-бытовых условий на производстве (столовые, гардеробы, душевые, прачечные, комнаты отдыха и т. д.);

- предоставление возможности профессионального обучения;

- льготное кредитование работников и т.д.

Однако Генеральному Директору следует иметь в виду, что коллектив может по-разному оценивать дополнительные льготы. Если персонал компании состоит в основном из молодых людей, медицинская страховка или добровольное пенсионное страхование будут не самыми привлекательными факторами, а вот оплата абонемента в спорткомплекс, хороший кафетерий на предприятии, напротив, будут большим плюсом. Если же сотрудники в компании среднего возраста, то здоровье для них - осознанная ценность и они, безусловно, выберут медицинскую страховку, так как для них это важно.

Но и здесь возможны исключения. Если у сотрудников низкая зарплата, то они вряд ли будут благодарны работодателю за медицинскую страховку или оплату спортивного зала, считая, что лучше бы им повысили оклад. А в компаниях с «черно-белыми» схемами оплаты труда при введении такой льготы, как медицинская страховка, люди могут начать лечиться «на полную катушку».

Глава 2

Характеристика ООО «Т.Б.М.Урал» как объекта исследования

Открытое акционерное общество "Т.Б.М." является частной организацией. Организационно-правовая форма организации - открытое акционерное Сегодня ОАО "Т.Б.М.Урал" является одним из крупнейших российских организаций своей отрасли. Это современное, динамично развивающаяся организация с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение ОАО "Т.Б.М.", права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах" (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

Учредительным документом ОАО «Т.Б.М.» является Устав. В Уставе общества указано:

· Полное и сокращенное фирменное название общества;

· Сведения о месте нахождения общества;

· Тип общества (открытое);

· Количество, номинальная стоимость, категории акций - обыкновенные;

· Права акционеров - владельцев акций каждой категории;

· сведения о структуре и компетенции органов управления общества и порядок принятия ими решений;

· порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров, в том числе перечень вопросов, решение по которым принимается органами управления обществом квалифицированным большинством голосов или единогласно;

· сведения о размере уставного капитала общества;

· сведения о филиалах и представительствах общества;

· сведения о размере дивиденда и (или) стоимость выплачиваемая при ликвидации общества (ликвидационная стоимость) по привилегированным акциям каждого типа;

· сведения о порядке конвертации привилегированных ценных бумаг.

Общая численность работников филиала в Екатеринбурге составляет 47 человек.

2.1 История предприятия ООО «Т.Б.М.Урал»

История организации начинает свой отсчет с 1993 года в г. Москве. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема продукции, организация развивалась. Каждый год открывались новые филиалы в разных городах России.

ОАО "Т.Б.М.-Урал" является одним из филиалов, который открыли в 1996 г.в г. Екатеринбурге. Основными направлениями деятельности организации является поставка комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели.

2.1.1 Миссия и цели деятельности.

Миссией предприятия «Т.Б.М.» является:

«Мы не просто продаём товар - мы обеспечиваем бережливое производство окон, дверей, стеклопакетов и мебели через организацию регулярных и своевременных поставок качественных комплектующих».

Ценности Компании "ТБМ":

1. Ориентация на потребности клиента

Вникать в потребности клиента

Превосходить ожидания клиента

Оперативно удовлетворять потребности клиента

Обеспечивать высшее в отрасли качество товаров и услуг

Предоставлять самый широкий в отрасли выбор товаров

2. Сотрудники - основная ценность и движущая сила Компании:

· Единство целей сотрудников и компании

· Уважение к личности каждого сотрудника

· Справедливая оценка вклада каждого сотрудника

· Возможность самореализации и развития

· Постоянная забота о сотрудниках - обязанность каждого руководителя Компании

3. Интеллектуальное и профессиональное лидерство:

· Самый компетентный в отрасли персонал

· Постоянное самосовершенствование и обучение

· Развитие и внедрение передовых технологий

· Творческий подход и новаторство

· Постоянное накопление и применение корпоративного знания

4. Приоритет интересов дела, главенство измеряемого результата:

· Приверженность и преданность делу Компании

· Ясность общей цели и результата для каждого

· Правильный процесс определяет правильный результат

· Каждое рабочее место приносит пользу для клиентов и сотрудников

5. Бережливое обеспечение как основа бережливого производства:

· Оптимизация всей цепочки поставок от поставщика до клиента

· Включение клиентов и поставщиков в процесс бережливого обеспечения

· Экономия времени клиентов и поставщиков

· Обеспечение надежности и регулярности поставок

· Минимизация интегральных затрат в цепочке от производителя комплектующих до клиента

6. Командный дух, доброжелательность и сотрудничество:

· Мы одна большая семья

· Постоянное информирование коллектива о поставленных целях и их достижении

· Достижение результата в команде, передача знаний коллегам

· Взаимовыручка и коллективизм

· Здоровый доброжелательный климат в коллективе

Видение 

Ведущая мультинациональная сетевая компания, создающая и продвигающая товары и услуги для производителей окон, дверей, стеклопакетов и мебели, обеспечивающая своим клиентам, поставщикам и сотрудникам наибольшие преимущества и возможности.

Общая характеристика Компании

1. Персонал

· Компания ТБМ - это в первую очередь команда единомышленников

· Сила Компании ТБМ заключается в силе коллектива ее сотрудников

· Активная, эффективно действующая команда профессионалов, динамично развивающихся, ориентированных на общий результат

· Сотрудники имеют оплату труда и социальный пакет в соответствии с их квалификацией и вкладом в общий результат

· Стремление к росту профессионального и культурного уровня поощряется и поддерживается Компанией

· Компания создает условия, побуждающие всех сотрудников полностью раскрывать творческие способности, обеспечивает хорошие условия труда, поддерживает в семьях своих сотрудников атмосферу социальной защищенности и уверенности в завтрашнем дне.

2. Управление капиталом торговой марки (бренда)

· Марка ТБМ олицетворяет эффективный менеджмент, высокое качество товаров и сервиса, большие перспективы для сотрудников

· Портфель собственных торговых марок формируется для обозначения качественных товаров, лучшего сервиса и программного обеспечения

· Портфель марок передовых поставщиков формируется для создания оптимального выбора для клиента

3. Польза, создаваемая для клиентов

· Оптимальное сочетание уровня цен, качества товаров и услуг

· Лучшее в отрасли качество поставок и услуг, ориентированных на бережливое производство

· Самый широкий ассортимент товаров

· Наиболее развитая и близкая к потребителю сеть филиалов и торговых представителей

· Оптимальная цепочка поставок от поставщика до клиента с минимальными интегральными затратами

· Возможность повышения профессионального уровня персонала клиентов

· Консультации и техническая поддержка со стороны лучших специалистов в отрасли

· Преимущественное инвестирование прибыли в развитие основного бизнеса

4. Польза, создаваемая для поставщиков

· Увеличение доли рынка и укрепление брэндов стратегических и приоритетных поставщиков

· Выработка и осуществление совместной рыночной стратегии продвижения торговых марок поставщиков

· Наиболее развитая и эффективная сеть сбыта для поставщиков

· Четкое выполнение договорных обязательств

· Содействие в бережливом производстве за счет совместного планирования, информационной и логистической интеграции

· Возможность создания совместных производств 

Наше кредо в обслуживании клиентов:

"Мы экономим время и деньги наших клиентов за счет оптимальной организации комплексных поставок качественных комплектующих, помогаем снизить себестоимость продукции и сделать ее наиболее конкурентоспособной".

Клиенты компании "Т.Б.М." получают следующие преимущества:

Широкий ассортимент:

Торговая программа компании "Т.Б.М." насчитывает около 20 000 артикулов комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели.

Качество поставок:

Клиенты компании "Т.Б.М." всегда обеспечены товаром массового спроса, расположенным на собственных складах филиальной сети "Т.Б.М.". Существует возможность оперативной поставки и изготовления определенных видов продукции под заказ.

Доставка товара:

Для удобства клиентов компания "Т.Б.М." осуществляет бесплатную доставку товара на основании Положения о доставке и в соответствии с графиком доставки.

Выездная сервисная служба технических консультантов:

Лучшие специалисты компании всегда готовы оказать помощь в решении производственных вопросов, а также предоставить необходимую техническую консультацию.

Менеджеры выездной службы в начале сотрудничества проводят шеф-монтаж фурнитуры и комплектующих, а также обучение сотрудников компании-клиента на производстве.

Программное обеспечение: "Навигатор Т.Б.М."

Клиентам компании "Т.Б.М." предоставляется бесплатная программа подбора комплектующих, монтажных элементов и подготовки заявок "Навигатор Т.Б.М.". Программа включает в себя прайс-лист с индивидуальными ценами, чертежи и изображения товаров, содержит полную информацию о торговой программе "Т.Б.М.".

Быстрое обслуживание в офисе и на складе:

Компания "Т.Б.М." гарантирует подготовку и предоставление счета клиентам в течение 2 часов после получения заявки. Одним из главных преимуществ сервиса "Т.Б.М." является быстрое обслуживание клиентов на складе: время сборки одной позиции (артикула) в счете занимает до 2 минут. После сборки товар передается клиентам в удобной упаковке, обеспечивающей его сохранность во время транспортировки.

Электронная торговля:

Для удобства клиентов, имеющих доступ к Интернету, через Интернет-портал компании "Т.Б.М." организована электронная торговля, которая позволяет существенно сократить время обслуживания наших клиентов, и предоставляет им существенно большее количество сервисных возможностей

Индивидуальный подход к клиентам:

Компания "Т.Б.М." применяет гибкую ценовую политику и индивидуальный подход к каждому из своих клиентов.

Предоставление технической и справочной информации о товарах

Клиенты "Т.Б.М." обеспечиваются справочной и технической литературой, получают каталоги продукции по направлениям в печатном виде, а также всегда могут использовать электронные версии каталогов на сайте. Для работы с конечными потребителями клиентам "Т.Б.М." предоставляются рекламные материалы.

В разделе "Новости" сайта клиенты всегда получают необходимую информацию о новинках в торговой программе "Т.Б.М.", подписавшись на рассылку новостей, эта информация поступает по электронной почте на личный адрес.

Обучение сотрудников компаний-клиентов:

Высокопрофессиональные сотрудники компании "Т.Б.М." проводят обучение сотрудников компаний-клиентов на производстве и в офисе клиента. Совместно с техническими консультантами производителей специалисты компании "Т.Б.М." проводят для клиентов семинары по актуальным тематикам в учебных центрах и офисах "Т.Б.М.", а на сайте доступны статьи и учебные фильмы.

Послепродажное обслуживание:

Клиенты "Т.Б.М." могут вернуть товар надлежащего качества в течение 14 дней с момента покупки. Компания "ТБМ" гарантирует быстрое решение вопросов по рекламациям клиентов в срок до 3 дней. (сайт ТБМ)

2.1.2 Характеристика организации ООО «Т.Б.М.Урал»

Организационную структуру организации можно описать следующим образом: во главе организации находится генеральный директор, которому подчиняются все службы.

Организационная структура организации относится к линейно-функциональной. (рисунок 2.1.)

Таблица 2.1.Организационная структура

Администрация	Генеральный директор
	Заместитель генерального директора
	Финансовый менеджер
	Юрисконсульт
	Инженер-электроник
	Секретарь
Отдел персонала	Менеджер по персоналу
	Инспектор по кадрам
Бухгалтерия	Главный бухгалтер
	Старший бухгалтер
	Бухгалтер
	Бухгалтер-кассир
	Экономист по взаимозачетам
	Экономист по взаимозачетам
Отдел логистики	Менеджер по прогнозированию продаж и управлению товарными запасами
	Менеджер по доставке
	Водитель-экспедитор
	Водитель-экспедитор
Склад	Заведующий складом
	Заместитель заведующего складом
	Комплектовщик (бригадир)
	Комплектовщик (бригадир)
	Комплектовщик
	Комплектовщик (оператор колеровки)
	Комплектовщик
	Комплектовщик
	Водитель-автопогрузчика
	Экономист складского учета
Отдел по продажам	Продукт-менеджер
	Продукт-менеджер
	Продукт-менеджер
	Продукт-менеджер
	Ведущий продукт-менеджер
	Ведущий продукт-менеджер
	Ведущий менеджер по продажам
	Ведущий менеджер по продажам
	Старший менеджер по продажам
	Менеджер по продажам
	Менеджер по продажам
	Менеджер по продажам
	Менеджер по продажам
	Менеджер по продажам
	Менеджер по продажам
	Менеджер по продажам
	Экономист по выписки счетов
Отдел эксплуатации	Уборщица
	Уборщица

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управление труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья управления - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители организационных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством, процессом производства.

Данная структура относится к структурам иерархического типа и наиболее эффективна для организаций малого бизнеса. Ее достоинства заключаются в следующем:

- высокой эффективности при небольшом разнообразии продукции и рынках;

- централизованном контроле, обеспечивающем единство решений задач организации;

- высоком уровне использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

- экономичности, достигаемой за счет однородности работ и рынков.

К недостаткам данной системы можно отнести:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

- недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;

- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Руководство деятельностью организации ведет генеральный директор, принимаемый по контракту с Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности организации, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

Директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной производственной ориентацией организации директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы менеджмента, сбыта, рекламы продукции.

Бухгалтерия ведет финансовые дела, собирает документацию (счета-фактуры, накладные, авансовые отчеты и т.д.), осуществляет расчет заработной платы, отчисление налогов, оплату товаров в которой нуждается организация (бумага, канцтовары, вода, и другое).

Существующая организационная структура рациональна и целесообразна для существующей стадии развития рассматриваемой организации, так как удовлетворяет поставленные перед организацией цели, а так же эффективность деятельности организации. В ней четко распределены взаимодействия и полномочия.

2.1.3 Анализ форм и систем оплаты труда в ООО «Т.Б.М.Урал».

Основанием для зачисления заработной платы служат документы, которые:

- устанавливают систему, форму и размер оплаты труда сотрудника (штатное расписание, приказы о приеме на работу, трудовые договоры);

- подтверждают выполнение норм выработки (наряды, книги учета выработки, табели учета рабочего времени);

- влияют на сумму зарплаты в конкретном месяце (служебные записки, приказы о поощрении и т.п.).

Типовые формы первичных документов для учета труда и его оплаты, а так же указания по их применению утверждены постановлением Госкомстата России.

Сроки начисления и выдачи заработной платы закреплены в трудовом договоре, положении об оплате труда в других локальных документах.

Суммы начисленной заработной платы фиксируются в расчетной (форма № Т-51) или расчетно-платежной ведомости (форма № Т-49). Данные о заработной плате, начисленной сотруднику в течение календарного года, отражаются в лицевых счетах по формам № Т-54 или № Т-54а.

Лицевые счета заполняются ежемесячно. В них указываются все начисления и удержания по заработной плате каждого сотрудника. Форму № Т-54 используют при ручной обработке данных, форму № Т-54а при автоматизированной.

В данной организации применяется на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада;

- доплат;

- премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 7 и 20 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за руководство;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией организации в зависимости от конкретных условий (объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется поквартально и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Работники могут быть полностью или частично лишены премий в следующих случаях:

- неисполнение или не надлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренные должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его с деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором организации и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премий в следующих случаях:

- совершение прогула;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- распитие спиртных напитков на территории организации;

- совершения хищения имущества организации.

Полное или частичное лишения премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

2.2 Система мотивации персонала на предприятии ООО «Т.Б.М.Урал».

Стимулирование производственного персонала. Одна из проблем мотивации - большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот. С учетом этого Генеральному Директору желательно найти индивидуальный подход к каждому ценному сотруднику, не надеясь только на общие стимулы.

В нашей компании один из инструментов нематериального стимулирования производственного персонала - конкурс на лучшего менеджера по продажам. Правда, первоначально мы ввели несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена), но не установили, как присваивать баллы по каждой позиции. Опыт показал, что нечеткость критериев ведет к разочарованию работников из проигравших Мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило заинтересованность персонала в проводимом соревновании. Сложившаяся ситуация потребовала уточнить принципы оценки результатов соревнования. Сделали мы это совместно с руководителями участвующих в конкурсе подразделений.

Кроме того, по итогам года мы определяем 5 лучших менеджеров по продажам. Награждение победителей соревнований происходит максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании, вручают фирменные золотые значки, информация о них размещается на информационных досках. Регламент конкурса готовится и объявляется заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать работников.

На мой взгляд, забота о работниках - одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь.

В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно - оформление строго по Трудовому кодексу, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Недавно руководство компании отремонтировало и переоборудовало бытовой корпус, сделали сауну, где рабочие могут отдохнуть, принять душ, переодеться в удобных раздевалках. Также в нашей компании распространено стимулирование здорового образа жизни, что не мало важно для производительности труда и очень привлекательно для сотрудников.

В праздники мы выезжаем всем коллективом на корпоротивные мероприятия: на базу отдыха «Солнечный камень», «Остров Сокровищ», где сотрудники не только отдыхают, но и соревнуются в различных состязаниях таких как: игра в волейбол, футбол и др.

Мероприятия тщательно планировались мной буквально по минутам. Я составляла план. Организовывала программу отдыха, закупала медали, почетные грамоты, шуточные призы. Затем на банкете руководитель поздравляет «победивших».

Зимой я организовала выезд на гору «Лиственная», сотрудники катались на горных лыжах, на коньках. Затем делали шашлыки. Все мероприятия проходят без спиртного. Желающие ездят всей семьей. Мероприятия проходят в легкой дружественной обстановке. Все очень довольны, так как остаются масса положительных эмоций и впечатлений. Я считаю, что такие выезды способствуют корпоративному духу и сплочению в коллективе. На отдыхе все равны и директор и комплектовщик.

Казалось бы, я перечислила очевидные вещи, но акцент на них я сделала не случайно. Повторюсь, главное - это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с руководителями отделов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с людьми. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, - пусть и не сразу.

При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника, то есть какое вознаграждение он хотел бы получить за свой упорный труд: повышение в должности или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы или свободный график. Если поощрение совпадает с его ожиданиями, то мотивация повышается, если нет - понижается.

Мотивация - явление динамичное, так как когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию.

2.2.1 Методы нематериальной мотивации на предприятии ОАО «Т.Б.М.»

В управлении персоналом ТБМ применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой(работники склада) и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в организации следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнаты отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ОАО "Т.Б.М." социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Существуют различные формы нематериальных вознаграждений и признаний работников.

Широко распространенные нематериальные вознаграждения:

Устная благодарность

· Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы

· Звание «лучший работник месяца»

· Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника

· Предоставление больших полномочий

· Гибкий график рабочего времени

· Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей

· Предоставление специального места для парковки автомобиля

· Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе

· Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников

· Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке

· Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях

· Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)

· Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели

· Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха

· Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть

· Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов

· Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой

· Поощрение переводов по горизонтали хороших работников

· Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям

· Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»)

· Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы [8]

Теперь немного подробнее о некоторых методах нематериального стимулирования:

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товары. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

...