Влияние стиля управления на конфликтность в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты влияния стиля управления на конфликтность в коллективе

1.1 Стиль управления и его особенности

1.2 Понятие конфликта в психологии управления

2. Организация и методы исследования

2.1 Организация исследования

2.2 Методы исследования

3. Эмпирическое исследование влияния стиля управления на конфликтность в коллективе

3.1 Анализ и интерпретация полученного исследования

3.2 Математический анализ эмпирических данных исследования

Выводы и предложения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

управление конфликт коллектив

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».

Целью нашей работы является влияние стиля управления на конфликтность в коллективе.

Объект исследования - стиля управления в коллективе.

Предмет - влияние стиля управления на конфликтность в коллективе.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что авторитарный стиль управления влияет на снижение достижения собственных целей и конфликтность в организации.

Для достижения цели нами были определены следующие задачи:

Теоретически и эмпирически изучить влияние стиля управления на конфликтность в коллективе.

При помощи корреляционного анализа выявить достоверно значимые связи между показателями влияния стиля управления на конфликтность в коллективе

Методологическая основа исследования - являются принципы детерминизма, историзма и системности. Теоретическая основа исследования - работы отечественных и зарубежных ученых: Либин А. В., Левин К., Дуглас МакГрегор, Петровская Л. А.

Практическая значимость - состоит в возможности разработки на базе результатов исследования психологических рекомендаций по профилактике конфликтов в коллективе, а так же разработки программы мероприятий по укреплению благоприятной атмосферы в коллективе.

Структура работы - работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты влияния стиля управления на конфликтность в коллективе

1.1 Стиль управления и его особенности

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром - как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности.

А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление - это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

авторитарный (директивный) ;

демократический (коллегиальный) ;

попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера - вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель старается упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному ставит отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера - внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция - координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд - процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера - в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

1.2 Понятие конфликта в психологии управления

Ежедневно на почве расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личностных особенностей возникает возможность возникновения конфликтов. Они представляют собой один из результатов каждодневного соперничества и противостояния людей в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые нарушают личностное или межличностное спокойствие.

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Не всякое столкновение перерастает в конфликт. В столкновении ясно очерчен его предмет, о котором спорящие разного мнения, или, по крайней мере, подходят к единому мнению с разных сторон. В конфликте предмет тщательно маскируется, а разговор идет об одном или нескольких объектах, которые являются лишь поводом, а не причиной конфликтного поведения. Последнее тоже не всегда ярко выражено: длительное время люди могут вести себя корректно, пока не наступит момент для поединка.

Конфликт - это всегда интрига, где цель и средства тщательно маскируются, интрига жестокая, коварная, предполагающая явные и скрытые удары и наслаждение от поражения противника.

В отличие от конфликта столкновение - это часто встречающаяся форма контактов между людьми. Проявления этой формы весьма многообразны. В одних случаях столкновение проявляется исключительно в борьбе, в попытках противников обезоружить друг друга. Примером этого может быть ситуация, когда кого-то пытаются дискредитировать с помощью интриг, преследований, ложных обвинений и т. п. Другие формы столкновения больше похожи на поединки боксеров или фехтовальщиков: главное - доказать свое преимущество над другим. Общение в форме столкновений являются результатом индивидуальных различий между людьми и возникает тогда, когда поступки индивидов - участников одной ситуации - имеют аналогичную направленность.

Разрушительно действуют на людей и затрудняют их совместную жизнь даже не сами конфликты, а их следствия: страх, враждебность, угрозы. Если эти переживания интенсивны и длительны, у человека может возникнуть и закрепиться оборонительная реакция, т. е. поведение, которое вплетается в структуру личности и искажает характер мышления, поступков и чувств. Подобные последствия распространяются и на другие ситуации, участником которых становится данный субъект, охватывая все более широкие области межличностных отношений. Например, человек, воспитанный в атмосфере страха и опасности, сам впоследствии может стать источником этой атмосферы, воспитывая своих детей или руководя подчиненными. При этом он действует не вполне осознанно, не руководствуясь злым умыслом. Он всего лишь воспроизводит некоторый стереотип межличностных контактов, который когда-то в прошлом был закреплен на нем как часть его личности.

Реакция в ответ на чувство страха и угрозы может появляться в различных формах поведения. Иногда под влиянием страха человек старается стать «маленьким и незаметным», чтобы не попадаться на глаза тем, кто является для него источником угрозы. Другой вид оборонительного поведения заключается в постоянной готовности к нападению, к уничтожению или обезвреживанию источника опасности. Часто для того, чтобы избежать потенциальной угрозы со стороны других людей, прибегают к попыткам подчинить их своей власти или постоянно контролировать их. Еще одним способом справиться с собственным чувством страха и надвигающейся угрозы является овладение методами обороны, с помощью которых можно удерживать другого человека на безопасной дистанции. Постоянная готовность к оборонительно-наступательным действиям и манипуляциям требует смены различных «масок» и «костюмов», которые должны обмануть противника. Иногда столкновение преобразуется в форму отчуждения. Отчуждение чаще всего связано с ощущением собственного бессилия. Более смягченной формой отчуждения является определение заданных границ, в рамках которых следует удержать собственное поведение и поведение другого человека.

Каждый человек обладает личностными качествами, привычками и предубеждениями, которые, неизбежно влияют на характер контактов с другими людьми.

Столкновения могут сопровождать конфликт, вскрывая источник разногласий, могут играть позитивную роль в коллективе. Именно эта особенность столкновений позволяет ученым говорить о конструктивности конфликта. Конструктивные конфликты в организации возникают по принципиальным проблемам, имеющим отношение прежде всего к трудовой сфере деятельности. Кто-то любит трудиться и более ответственен, осознавая свою значимость на рабочем месте, кто-то ориентируется на личные ценности, не связанные с работой. Но, как только решается проблема, из-за которой возникли разногласия, такой конфликт исчезает. Проблема заключается в том, что любой деловой конфликт имеет тенденцию перерастать в эмоциональный, и тогда он приобретает деструктивные характеристики. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Иными словами, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Именно от этого зависят последствия конфликта.

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта, главное из которых заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут большее расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут возникнуть:

- неудовлетворенность трудом;

- рост текучести кадров;

- снижение производительности труда;

- уменьшается потенциал сотрудничества в будущем;

- укрепляется преданность своей группе и усиливается непродуктивная конкуренция с другими группами в организации;

- складывается представление об оппоненте как о «враге», цели которого всегда отрицательны, в то время как собственные цели всегда положительны, что снижает критичность в оценке своего поведения;

- сворачивается взаимодействие и общение между конфликтующими сторонами;

- по мере уменьшения взаимодействия и общения увеличивается враждебность между конфликтующими сторонами;

- наблюдается смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Как видно, роль конфликта во многом зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать его особенности. Совокупность особенностей определяет его тип.

В психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть:

- внутриличностным (например, между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя) ;

- межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками) ; n

- между личностью и организацией, в которую она входит;

- между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также пространственные классификации конфликтов:

- по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу),

- по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) ;

- смешанные, в которых представлены и те, и другие.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

Допустима классификация также по характер} вызвавших конфликт причин, обусловленных:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т. д. ;

- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

1 - стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

2 - стадию перехода потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

3 - стадию конфликтных действий;

4 - стадию снятия или разрешения конфликта.

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, который связан либо с технологическими и организационными проблемами, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, то есть конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин. Как видно, структура конфликта представлена противоречием, его негативно окрашенным отражением человеком или группой, и противодействием, возникающим при попытке разрешать это противоречие.

Психологи приходят к единому мнению, что, пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Каждый оппонент имеет показатель собственной силы в конфликте. Такая сила называется рангом. Он определяется тем, интересы скольких людей оппонент выражает.

Ранг 0 - человек спорит с собой, принимая решение, сопровождающееся внутренним конфликтом.

Ранг I - человек, преследующий собственные цели, выступает от своего имени.

Ранг II - группа, состоящая из отдельных индивидов, преследует в конфликтном взаимодействии с другими оппонентами некую групповую цель.

Ранг III - структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп.

Высший ранг в конфликте имеют общественные институты, выступающие на основе закона от имени государства.

Несмотря на то, что наличие конфликта обычно чувствуется, здесь возможны и ошибки определения конфликтного состояния в коллективе. Нередко люди усматривают конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оценивают отношения с другими как безоблачные, в то время, когда конфликт уже назрел. На эту психологическую особенность обратила внимание Л. А. Петровская. В разработанной ею схеме анализа межличностного конфликта показано, что конфликт может быть как адекватно, так и неадекватно (ложно) понятым.

При адекватно понятом конфликте стороны осознают, что конфликтная ситуация существует объективно, т. е. стремление стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной В некоторого желаемого для нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящему.

При неадекватно понятом конфликте может быть два варианта реагирования. В первом случае конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности. Во втором случае дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные.

Л. А. Петровская выделяет еще две реально допустимые ситуации: 1) когда объективно конфликт существует, но Сторонами как таковой не осознается; 2) когда конфликтность отсутствует и объективно и на уровне сознания.

Однако определить существо конфликта и наметить способы его разрешения невозможно без детального изучения причин его возникновения.

Причины возникновения конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, которые, как было указано выше, объединяются в три направления:

1. Вызванные трудовым процессом.

2. Вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

3. Вызванные личностным своеобразием членов группы.

Рассогласование трудового процесса как причина конфликта

Рассогласование трудового процесса является основой для делового конфликта, который возникает при ограниченности ресурсов, которые надо делить, взаимозависимости задач трудовой группы, различиях в целях членов коллектива, нечеткости видения перспектив сотрудниками организации, неудовлетворительности коммуникации, уровне подготовки кадров и т. п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не важно, что конкретно распределяется - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Они глубоко знают свою проблему и поверхностно - проблемы других трудовых групп или других членов коллектива. Отсюда - искаженные представления о справедливости, что почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Она возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Но это справедливо лишь в открытых социальных системах. Если группа находится в изоляции, то разработчики алгоритма трудового процесса специально подбирают такие схемы, при которых большинство действий осуществляется одновременно двумя или даже тремя людьми, что заставляет задуматься о ценности каждого члена коллектива.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Как правило, такая ситуация возникает в организациях, в которых плохо поставлена работа по формированию корпоративной культуры, члены которых плохо ориентированы в стратегии развития, не видят своего места в отдаленной перспективе функционирования своего подразделения или организации в целом.

2. Организация и методы исследования

2.1 Организация исследования

Исследование проводилось среди работников фирмы ООО «Монарх» города Нижнекамска в период с февраля по март 2014 года.

Участие в исследовании приняли 10 женщин в возрасте от 19 до 35 лет и 10 мужчин, той же возрастной категории. Стаж работы испытуемых очень разный, от 1 года до 15 лет. Общее число испытуемых - 20 человек.

2.2 Методы исследования

Для реализации поставленных задач нами были использованы следующие методики:

1. Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки«, разработанная Фетискиным Н. П., Козловым В. В., Мануйловым Г. М (Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C. 323-326). Испытуемым предлагается 60 утверждений позволяющих определить стиль руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Участники опроса должны внимательно прочитать каждое утверждение и решить, соответствует ли утверждение их стилю управления. Если у испытуемого утверждение соответствует, то в листе для ответов он должен написать номер утверждения.

Тестовый материал.

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать - ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня - это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве - распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные - безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Ключ обработки и интерпретация

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-ключ, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления. Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60

Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59

Демократический 3, 4, 9, 10. 15. 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0-7), средняя (8 - 13), высокая (14 - 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться следующими данными:

АВТОРИТАРНЫЙ

0 - 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 - 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

14 - 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

0 - 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

8-13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14-20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

0 - 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.

8 - 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

14 - 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

2. Методика «Диагностики стиля управления руководителя коллективом». Испытуемым предлагается опросник из 40 вопросов, на которые испытуемым предлагается ответить, используя 1 из 5 вариантов ответа:

* Систематически

* Часто

* Иногда

* Редко

* Никогда

Шкалы: производство (ориентация руководителя на достижение производственных целей), личность (ориентация руководителя на поддержание благоприятной атмосферы в коллективе).

Тестовый материал.

1. В критических ситуациях я провожу (в коллективе своих специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей. 2. В работе коллектива используются, где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы. 3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством. 4. Я тщательно планирую работу аппарата управления. 5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана. 6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией. 7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляю подчиненным исполнительские функции. 8. Я допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей. 9. Я допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность. 10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно. 11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе. 12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах. 13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными. 14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные придерживались их. 15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого. 16. Считаю, что лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т. д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса. 17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы. 18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления. 19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне. 20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат. 21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнение работников). 22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они - недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств. 23. В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе. 24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты. 25. Я создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказать мнение и оказывать практическое влияние на производственный процесс. 26. В руководстве использую распределение полномочий (оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни). 27. Читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства. 28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми. 29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т. п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.) 30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими. 31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье. 32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы. 33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления. 34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т. п. 35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня. 36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива. 37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации. 38. Большое внимание, как руководитель, я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы. 39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат. 40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.

Ключ к тесту Шкала «Л» (личность, ориентация руководителя на поддержание благоприятной атмосферы в коллективе) : * Ответы «Систематически», «Часто» на вопросы: 1, 3, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 25, 26, 27, 31, 39 * Ответы «Редко», «Никогда» на вопросы: 7, 24. Шкала «П» (производство, ориентация руководителя на достижение производственных целей) : * Ответы «Систематически», «Часто» на вопросы: 2, 4, 5, 6, 11, 28, 30, 32, 33, 35, 36, 37, 38, 40 * Ответы «Редко», «Никогда» на вопросы: 10, 16, 17, 22, 29, 34 Интерпретация результатов теста Шкала «Л»: отражает количественно ориентированность респондента в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей. Шкала «П»: отражает количественно ориентированность респондента на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя. В зависимости от значения показателей «Л» и «П» выделяют 4 крайних стиля руководства. Л = 0, П = 0 При этом типе стиля руководства, начальник проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот. Л = 20, П = 20 Это идеальный стиль руководства по мнению авторов методики. У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на движение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями, для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива. Л = 0, П = 20 Данный стиль присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей. Л = 20, П = 0 При таком стиле руководства начальник очень мало заботится о производстве. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

3. Методика «Конфликтное поведение», разработанная К. Томасом. Испытуемым предлагается 60 суждений, сгруппированных в 30 пар. Чтобы определить, к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, внимательно прочитав каждое из парных высказываний (а и б), выбрать из них то, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения, т. е. в большей степени соответствует тому, как он обычно поступает и действует.

Теоретическое обоснование. С целью разрешения возникающих конфликтов, управления конфликтной ситуацией необходимо определить, какие формы поведения характерны для индивидов, какие из них являются наиболее продуктивными, какие деструктивными, каким образом можно стимулировать продуктивное поведение. В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса - два стиля поведения: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов: а) соревнование (соперничество) - наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; б) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого; в) компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок; г) избегание (уход), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; д) сотрудничество, при котором участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. К. Томас считает, что при избежание конфликта ни одна из сторон не достигает успеха в случаях конкуренции, приспособления и компромисса: либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки; и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Тестовый материал. 1. а) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса, б) Предпочитаю не обсуждать то, в чем мы с кем-либо расходимся, а обратить его внимание на то, с чем мы оба согласны. 2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение. б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов и другого человека, и моих собственных. 3. а) Обычно я стремлюсь добиться своего. б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение. б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека. 5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого человека. б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя, б) Я стараюсь добиться своего. 7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно. б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого. 8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. б) Я прежде всего стараюсь определить, что затрагивает чьи-либо интересы и в чем причина спора. 9. а) Я думаю, что не всегда следует волноваться из-за возникший; разногласий. б) Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего. 10. а) Я упорно стремлюсь добиться своего. б) Я пытаюсь найти компромиссное решение. 11. а) Первым делом я стремлюсь точно определить, каковы затронтые интересы и спорные вопросы. б) Я стараюсь успокоить другого и в первую очередь сохранить наши отношения. 12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

...