Влияние стиля управления на конфликтность в коллективе

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 13. а) Я предлагаю среднюю позицию. б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему. 14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его отношении к ней. б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество мои взглядов. 15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения. б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать например напряжения. 16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого. б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. 17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, ли он также идет мне навстречу. 19. а) Первым делом я пытаюсь определить затронутые интересы и то, чем вызваны спорные вопросы. б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно. 20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. 21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому. б) Я всегда склоняюсь к откровенному обсуждению проблемы. 22 а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится между моей; позицией и позицией другого человека. б) Я отстаиваю свою позицию. 23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. б) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу, б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс. 25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте. б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого. 26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию. б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас. 27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров. б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. 28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого. 29. а) Я предлагаю среднюю позицию. б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий. 30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого. б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы могли совместно добиться успеха. Обработка результатов. Полученные данные соотносят с «ключом» (см. табл. 1) и подсчитывают частоту проявления каждого типа поведения.

Таблица 1

Ключ опросника

Интерпретация результатов. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденций к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

3 Эмпирическое исследование влияния стиля управления на конфликтность в коллективе

3.1 Анализ и интерпретация полученного исследования

Проведем исследования самооценки стиля руководителя, данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Стиль управления руководителя с помощью самооценки

Анализируя таблицу мы видим, что демократический имеет среднею степень выраженности стиля управления (45, 3%), авторитарный стиль управления имеет среднее степень (31, 9%), либеральный имеет минимальную степень выраженности стиля управления (22, 6%).

Таким образом, следует, что большинство руководителей имеют Демократический стиль управления, они проявляют заботу о персонале, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, используют убеждение и принуждение, прислушиваются к мнениям персонала.

Рассматривая авторитарный стиль управления, им присуще такие качества как умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

Либеральный стиль управления низкой степени имеют наименьшее число руководителей, это неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

Теперь изучим стиль управления руководителей коллективом. Данные представлены в таблице 2

Таблица 2

Диагностика стиля управления руководителя коллективом

Анализируя таблицу мы видим, что члены коллектива считают, что у большинства руководителей наиболее ярко выражена количественная ориентированность (53, 3%), и наименьше выражена ориентированность на достижение производственных целей (46, 7%).

Таким образом, следует что большинство руководителей ориентируются на подержание благоприятной атмосферы в коллективе, на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей. И чуть меньшее руководителей ориентируют респондента на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Теперь изучим конфликтность в коллективе. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Конфликтное поведение сотрудников

Анализируя таблицу мы видим, что большее количество сотрудников коллектива идут в конфликтной ситуации на компромисс (30, 9%), на сотрудничество (22, 9%), на избегание (22, 9%), на приспособление (15, 7%), и на соперничество (7, 8%).

Таким образом, следует, что наибольшее количество сотрудников коллектива идут на компромисс между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок. Меньшее количество сотрудников идут на сотрудничество, приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон и на избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. И очень малое количество сотрудников коллектива в конфликтной ситуации приспосабливаются, в противоположность соперничеству, принесут в жертву собственные интересы ради других и совсем мало сотрудников идут на соперничество, способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

3.2 Математический анализ эмпирических данных исследования

Для определения взаимосвязи между изученными характеристиками нами было проведено корреляционное исследование.

Проведенный корреляционный анализ выявил, что наибольшее количество связей имеет авторитарный стиль управления (5). Из них 3 прямопропорциональных и 2 обратнопропорциональных. Авторитарный стиль управления имеет прямопропорциональную связь с: сотрудничеством (0, 67), избеганием (0, 67). И обратнопропорциональную связь с: шкала Личность (-0, 54), шкала Производство (-0, 95).

Таким образом, чем более руководитель проявляет хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей, тем более коллектив проявляет сотрудничество, стремление к кооперации и отсутствие достижения собственных целей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Корреляционная плеяда полученных результатов исследования

И чем больше руководитель проявляет жесткость, требовательность, единоначалие, превалирование властных функций, строгий контроль и дисциплину, ориентацию на результат, игнорирует социально-психологические факторы, тем более становиться (не благоприятный климат в коллективе) и он менее нацелен на производственные цели.

Либеральный стиль управления имеет прямопропорциональную связь с: избеганием (0, 46). И обратнопропорциональную связь с: шкалой Производство (-0, 66).

Таким образом, чем больше руководитель перекладывает свои обязанности на заместителей, нетребователен и доверчив, проявляет страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерно мягок к нарушителям дисциплины, склонен к уговорам, тем более проявляется отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

И чем более руководитель стремится переложить свои обязанности на заместителей, пассивен в руководстве людьми, проявляет страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, тем менее коллектив ориентирован на достижение производственных целей.

Шкала Личность имеет прямопропорциональную связь с: шкалой Производство (0, 70), и обратнопропорциональную связь с: сотрудничеством (-0, 48), избеганием (-0, 48).

Таким образом, чем более благоприятный климат в коллективе, тем более коллектив ориентирован на достижение производственных целей.

И чем больше руководитель ориентирован на поддержание благоприятной атмосферы в коллективе, тем менее коллектив стремится к кооперации, и отсутствует тенденция к достижению собственных целей.

Шкала производство имеет обратнопропорциональную связь с: сотрудничеством (-0, 68), избеганием (-0, 68).

Таким образом, чем больше руководитель ориентирован на достижение производственных целей, тем менее коллектив приходит к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон, и менее проявляется стремление к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Соперничество имеет обратнопропорцилнальную связь с: компромиссом (-0, 52).

Таким образом, чем больше руководитель выражает стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому, тем менее коллектив идет на компромисс, на соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

Выводы и предложения

Методика разрешения конфликтов

Содержание 1. Методика преодоления конфликта. 2. Основные способы разрешения конфликтов. 3. Формы проявления конфликта в организации. 4. Предупреждение конфликтов в организации.

Методика Преодоления Конфликта Шаг 1. Найдите время для беседы. Для преодоления всех разногласий между людьми необходимо общение. Шаг 2. Подготовьте условия. Успеху вашего разговора будут способствовать правильно выбранное время, место и условия.

Методика Преодоления Конфликта Шаг 3. Обсудите проблему. Вступительная часть. Выразите признательность. Выразите оптимизм. Приглашение к разговору. Диалог. Задача №1. Придерживайтесь основного процесса. Задача №2. Поддерживайте жесты примирения. Прорыв. Когда во время диалога эти задачи выполнены, отношения партнёров могут измениться с «я против тебя» на «мы против проблемы». Этот сдвиг открывает возможность для заключения договора, который удовлетворяет обоих.

Методика Преодоления Конфликта Шаг 4. Заключите соглашение. Сбалансированное. Поведенчески специфичное. В устной форме. В основе этого методики лежат кардинальные правила: 1. Не прерывайте общения ни из-за фрустрации или чувства безнадёжности, ни в качестве ответного тактического шага против партнёра. 2. В борьбе за власть не прибегайте к силовым приёмам: принуждению, угрозам, ультиматумам или физическому воздействию.

Основные Способы Разрешения Конфликтов Принципиальное значение для того, каким способом разрешится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него. Стратегия выхода из конфликта представляет основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий (способов) разрешения конфликта: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (Томас, Килменн, 1972). Соперничество - стратегия поведения оппонента в конфликте, состоящая в ориентации на свои интересы, навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, открытой борьбе по реализации своих интересов. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности, микрогруппы; важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию; отсутствия времени на уговоры оппонента. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий. В остальных случаях соперничество носит, как правило, деструктивный характер.

Основные Способы Разрешения Конфликтов Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов. Сегодня компромисс является наиболее часто используемой, конструктивной стратегией завершения конфликтов. Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы. Это может быть осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него, незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны.

Основные Способы Разрешения Конфликтов Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще. Сотрудничество считается наиболее эффективной, кооперативной стратегией поведения оппонентов в конфликте, заключающейся в ориентации на совместный поиск решения, которые удовлетворяет интересы всех сторон. Предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Формы Проявления Конфликта В Организации Несогласие как форма проявления конфликта - это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частным вопросам, не имеющим значения для организации. В контексте конфликтной ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоординировано, чтобы осуществлять свои функции. Несогласие - это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это - неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность (обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и неформальной структур отношений. Теряется идентификация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.

Формы Проявления Конфликта В Организации Углубляющееся несогласие порождает напряженность в коллективе организации - форму проявления более высокого этапа возникающего конфликта. Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми изменениями, выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в организации, заведенным порядком, стилем руководства и т. п., острой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии.

Формы Проявления Конфликта В Организации Конфронтация членов организации - неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе - жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. В конфронтационном поведении используются разнообразные средства и методы, доступные чиновничеству: от организации групповых протестов до травли «идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольнений конфликтантов.

Предупреждение Конфликтов В Организации Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организации, конфликтологи. Она может вестись по четырем направлениям: 1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе, по-видимому, невозможно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо; 2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций - важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов; 3) устранение социально-психологических причин конфликтов; 4) блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Предупреждение Конфликтов В Организации Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации. Это основное объективное условие предупреждения конфликтов. Очевидно, что если у человека нет жилья, семья проживает в чужой квартире без удобств, он часто болеет, и т. п., то у него больше проблем, больше противоречий, больше конфликтов. Опосредованное, но существенное влияние на психические состояния, а, следовательно, и на конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей, возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы, взаимоотношения с подчиненными, сослуживцами, начальниками, здоровье человека, отношения в семье, наличие времени для полноценного отдыха. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Анализ конфликтов между людьми показал, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных благ и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение духовных благ. Оно обычно связано с поощрениями, наградами.

Предупреждение Конфликтов В Организации Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение этих ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт. К подобным ситуациям относятся унижение начальником личного достоинства подчиненного, определение размеров заработной платы, назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов, перевод сотрудника на новое место работы, увольнение и т. д. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам, снижающим вероятность конфликтов, можно отнести: удобную планировку жилых и рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей, окраску помещений в спокойных тонах, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов. На состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, в которой он живет. Значит, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

Заключение

Таким образом, большинство руководителей ориентируются на подержание благоприятной атмосферы в коллективе, на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей. И чуть меньшее руководителей ориентируют респондента на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя. Чем больше руководитель выражает стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому, тем менее коллектив идет на компромисс, на соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

Список использованной литературы

Учебники и учебные пособия

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М. : Юнити, 2008. -190с.

2. Аширов Д. А. Организационное поведение. -М. : Проспект, 2009. - 360 с.

3. Атаманчук Г. В. Управление - фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. - М. : Экономика, 2009. -120с.

4. Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007. -138с.

5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М. : Наука, 2007. - 532 с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Гардарика, 2008. - 296 с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М. : Гардарики, 2009. - 411с.

8. Грачев М. В. Суперкадры. - М. : Инфра-М, 2007. -83с.

9. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб. : Питер, 2008. -250с.

10. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М. : Прогресс, 2007. - 422с.

11, Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : Банки и биржи, 2007. - 480 с.

12. Дебольский М. Психология делового общения. - М. : Эксмо, 2009. -218с.

13. Дудченко B. C. Методология инновационного консультирования. В контексте конфликтологии. /Отв. ред. Т. М. Дридзе. -М. : Изд-во «Институт социологии РАН», 2008. -Вып. 2. -С. 97-104.

14. Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. - М. : Экономика, 2008. -328с.

15. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. -СПб. : Питер, 2009. -384с.

16. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. - СПб. : Лань, 2009. - 198с.

17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2008. - 336с.

18. Красовский Ю. Д. Организационное поведении. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 511 с.

19. Коротков Э. М. Исследование систем управления. - М. : ДеКА, 2007. -90с.

20. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и пререраб. - М. : Дело, 2009. - 384с.

21. Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. -М. : ИСАРП, 2009. -176 с.

22. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, - М. : Экономика, 2007. -45с.

23. Магура М. И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. - СПб. : Питер, 2008. -187с.

24. Максимцов М. М., Игнатьева А. В. и др. Менеджмент, М. : ЮНИТИ, 2008. -398с.

25. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М. : Управление персоналом, 2007. - 550 с.

26. Марков М. Технология и эффективность социального управления. - М. : Юнити, 2009. -145с.

27. Немов Р. С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. - М. : Просвещение; Владос, 2009. - 425с.

28. Осеев А. А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД. : Михайлова, 2007. -56с.

29. Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие. -М. Высшая школа. -2007. -295с.

30. Огарков А. А. Управление организацией, - М. : Эксмо, 2009. - 512 с.

31. Парфенова З. Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс, - Новосибирск: СибАГС, 2007. -144с.

32. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д. Я. Райгородский - Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. - 672с.

33. Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник. -М. : Аспект Пресс, 2009. -416 с.

34. Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. - М. : Академический Проект, 2007. - 572 с.

35. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -220с.

36. Резник С. Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации) : Учеб. пособие - М. : Наука, 2009. - 221 с.

37. Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). - М. : Экзамен, 2009. - 637 с.

38. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М. Г. Лапусты. - М. : ИНФРА, 2009. -480с.

39. Скоун Т. Управленческий учет. /Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. - М. : ЮНИТИ, 2007. -312с.

40. Справочник директора предприятия. /Под ред. М. Г. Лапусты. - М. : ИНФРА, 2008. - 180 с.

41. Томилов В. В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие персонала// Маркетинг. -2009. -№11. -С. 16-19.

42. Травин В. В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М. : Наука, 2008. -48с.

43. Управление организацией. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -М. : ИНФРА-М, 2007. -367с.

44. Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е. К. -М. : Эксмо, 2008. -490с.

45. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А. Я. Кибанова - М. : ИНФРА-М, 2007. -315с.

46. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. М. : ИНФРА-М, 2001. - 314 с.

47. Федосеев В. Н., Капустин С. Н., Управление персоналом организации. - М. : Экзамен, 2008 - 368 с.

48. Хингуреева И. П., Шабыкова Н. Э., Унгаева И. Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. - Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. - 240 с.

49. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 608 с.

50. Черкесов В. В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. - Киев: Ваклер, 2008. -267с.

51. Шувалов В. И. Социальная психология управления: учебник. -М. : Коммерция, 2009. -463 с.

52. Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности. - М. : Высшая школа, 2009. -250с.

53. Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М. : Высшая школа, 2009. -365с.

54. Щедровицкий Г. П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. - М. : Наука, 2007. -189с.

55. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М. : Интел-Синтез, 2009. - 368 с.

56. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М. : Норма, 2007. - 572 c.

Размещено на Allbest.ru