Удосконалення інноваційної діяльності на прикладі ПАТ "ДМЗ ім. Петровського"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Інноваційна діяльність стає невід'ємною, важливою частиною сучасного світу, що динамічно розвивається. Потреби споживачів зростають величезними темпами, змушуючи компанії в умовах конкуренції розробляти нові концепції товарів та послуг, налагоджувати міжнародні зв'язки та співпрацю. Значення інновацій для розвитку економіки країни з кожним роком збільшується. Наприклад, О. Єфремов вважає, що зі зниженням імовірності використання традиційних виробничих ресурсів інноваційні процеси визначають як найважливішу умову економічного зростання [40]. Все це підтверджує актуальність обраної теми.

Мета дипломноїї роботи полягає в розробці пропозицій, спрямованих на вдосконалення управління ПАТ «Євраз - Дніпропетровський металургійний завод ім. Петровського» завдяки впровадженню на підприємство інноваційних проектів.

Для реалізації поставленной мети буде потрібно вирішити наступні завдання: вдосконалення управління інноваційний проект

Визначити роль інновацій у господарській діяльності підприємства.

Сформулювати комплексне поняття інновацій.

Дослідити організацію інноваційної діяльності на підприємстві.

Оцінити інноваційний потенціал підприємства.

Розробити заходи щодо вдосконалення управління досліджуваного підприємства на основі інноваційної діяльності.

Об'єкт дослідження - ступінь впровадження інновацій в технологічний процес ПАТ «Євраз - Дніпропетровський металургійний завод ім. Петровського».

Предмет дослідження - методологія оцінки та шляхи вдосконалення управління ПАТ «Євраз - Дніпропетровський металургійний завод ім. Петровського» у ринковому середовищі на основі інноваційної діяльності.

При написанні даної роботи було використано такі методи дослідження, як аналіз та дослідження літературних джерел, праць видатних вітчизняних та зарубіжних науковців, періодичної та тематичної преси. Важливим є метод аналізу та синтезу опрацьованої інформації, розробка власних висновків та припущень. Для досягнення мети дипломної роботи використовувався комплексний системний підхід до досліджуваної проблеми, що передбачало застосування таких методів: абстрактно-логічний -- в процесі теоретичного узагальнення та формування висновків та рекомендацій; статистико-економічний -- під час аналізу діяльності підприємства; розрахунковий -- при фінансовому аналізі діяльності підприємства.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Економічна сутність інновацій та їх класифікація

Всю сукупність процесів і явищ, що відбуваються на підприємствах різних галузей народного господарства, можна умовно поділити на дві групи-- традиційні і інноваційні. Традиційні процеси і явища характеризують звичайне функціонування народного господарства, його галузей і підприємств, а інноваційні-- розвиток останніх на якісно новому рівні. Впродовж тривалого періоду, коли економіка функціонувала і розвивалась переважно за рахунок екстенсивних факторів (застосування постійно зростаючого обсягу суспільних ресурсів-- персоналу, виробничих фондів), у виробництві домінували традиційні процеси і явища. Оскільки екстенсивні фактори практично себе вичерпали або їх дія стала економічно невигідною, розвиток та інтенсифікація сучасного виробництва мають базуватися переважно на нових рішеннях у галузі технології, техніки, організаційних форм і економічних методів господарювання. Опрацювання, прийняття і реалізація таких рішень складають зміст так званих інноваційних процесів.

В звичайному розумінні інноваційні процеси, що мають місце в будь-якій складній виробничо-господарській системі, характеризуються сукупністю безперервно виникаючих у часі і просторі прогресивних, якісно нових змін. Результатом інноваційних процесів є новини, а їх впровадження у господарську практику визнається нововведенням. Інноваційні процеси започатковуються певними галузями науки, а завершуються у сфері виробництва, спричинюючи у ній прогресивні зміни [1, c. 34-36].

Необхідність науково-технічного розвитку економічних систем будь-якого рівня викликається такими причинами, як: зростання культури суспільства і підвищення вимог споживачів щодо якості та різноманітності товарів і послуг: конкуренція виробників з метою збереження свого місця на ринку і отримання найвищого прибутку; ресурсні та екологічні обмеження, що виникають у зв'язку з вичерпанням традиційних ресурсів та необхідністю збереження довкілля; прогрес у суміжних галузях та країнах, з якими кооперується дана економічна система: системний розвиток науки за внутрішніми законами пізнання природних та суспільних явищ. Науково-технічний прогрес в економіці відбувається циклічно, тобто з періодичними коливаннями інноваційної активності, які пов'язані з фазами економічних та науково-технічних циклів. Взагалі циклічність є механізмом саморегулювання ринкової економіки [2, c. 15-17].

Класифікація інновацій. Важливим етапом вивчення нововведень є їх класифікація за низкою певних ознак. Світ інновацій дуже різноманітний, їх комплексний характер і багатогранність використання потребують розроблення класифікатора інновацій, який дасть змогу не тільки усвідомити їх роль у розвитку людства, а й передусім:

1. Оцінити спрямованість і ефективність інноваційного процесу.

2 Визначити перспективність майбутніх нововведень.

3. Установити проблемні зв'язки між різними типами інновацій.

4. Підібрати методи управління, адекватні особливостям кожного інноваційного процесу, які випливають з переважаючого типу інновацій, що утворюють ці процеси.

5. Створити економічні механізми й організаційні форми управління інноваційною діяльністю залежно від типу інновацій.

6. Визначити методи й форми реалізації і просування інноваційного продукту та інноваційної технології залежно від різних типів інновацій.

7. Оптимізувати організаційні форми інноваційної діяльності та інноваційної інфраструктури, економічні відносини в інноваційній сфері.

8. Створити стимули для активізації інноваційних процесів у галузях, регіонах і підприємствах [7].

Першу класифікацію інновацій розробив Й. Шумпетер. її використовували до кінця 60-х років XX ст. Він виокремив п'ять типів інновацій:

1) виробництво невідомого споживачам нового продукту або продукту з якісно новими властивостями;

2) впровадження нового засобу виробництва, в основу якого покладено нове наукове відкриття або новий підхід до комерційного використання продукції;

3) освоєння нового ринку збуту певною галуззю промисловості країни, незважаючи на те, існував цей ринок раніше чи ні;

4) залучення нових джерел сировини та напівфабрикатів, незалежно від того, існували ці джерела раніше чи ні;

5) впровадження нових організаційних форм [8].

На сучасному етапі інновації класифікують за іншими ознаками:

1. Класифікація за змістом. Вона дає змогу визначити спрямованість новації і мету, якої буде досягнуто за умов її реалізації. За цією ознакою виокремлюють:

-- продуктові інновації, які орієнтовані на виробництво і використання нових (поліпшених) продуктів у сфері виробництва або у сфері споживання, тобто на створення нової споживчої цінності, що приваблює більшу кількість споживачів;

-- інновації процесу, тобто нові технології виробництва продукції, організації виробництва і управлінських процесів (дають переваги у витратах, продуктивності, якості);

-- ринкові інновації, які відкривають нові сфери застосування продукту або дають змогу реалізувати продукт чи послугу на нових ринках і розширюють межі ринку, на якому працює фірма.

2. Класифікація за ступенем новизни. Вона сприяє визначенню організаційної форми створення і реалізації інновацій, а також джерел фінансування інноваційного процесу. За цією ознакою виділяють такі інновації:

-- базові (новий спосіб виробництва або раніше невідомий продукт, які започатковують чи дають імпульс розвитку нової галузі). Такі інновації, як правило, створюються спеціалізованими науково-дослідними структурами, потребують великих інвестицій і особливої організаційно-структурної форми управління їх реалізацією -- управління інноваційними проектами;

-- поліпшувальні (упровадження нових видів виробництв, що реалізують інноваційний потенціал базової інновації; вони дають змогу поширювати і вдосконалювати базові покоління техніки, створювати нові моделі машин і матеріалів, поліпшувати параметри продукції, що випускається); здійснюються організаціями переважно самостійно, якщо потенціал базової інновації реалізований неповністю; потребують інвестування за рахунок власних джерел, зокрема з фонду технічного розвитку;

-- псевдоінновації (інновації, які залучаються фірмами у технологічний процес чи продукт з метою затримання зниження норми прибутку і продовження життєвого циклу товару). Йдеться про зміну дизайну товару, способів його скасування чи пакування для привернення уваги споживача, створення у нього певного емоційного стану; здійснюються ці інновації у процесі оперативного управління інноваційною діяльністю і не потребують значних інвестицій [5, c. 21-23].

Типологія інновацій також дає змогу розмежувати нововведення та псевдоінновації. Крім того, класифікація інновацій за базовими ознаками та іншими характеристиками використовується під час прийняття управлінських рішень щодо інвестування нововведень.

На основі цього вирізняються великі групи інновацій (див. рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Великі групи інновацій

Рис. 2.2. Запитання щодо науково обґрунтованої класифікації

Ці три моменти створюють систему класифікаційних ознак. Вони містять такі ознаки:

- цільову;

- зовнішню;

- структурну (виробництво, соціальна сфера, управління).

Цільова ознака дає відповідь на питання, що є метою інновації: вирішення поточних завдань чи майбутніх. Нагальна потреба в інновації зумовлюється наявністю кризи господарювання і необхідністю ліквідації цієї кризи за рахунок нововведення.

Стратегічна потреба -- це потреба в нововведеннях у перспективі. Метою такої стратегії є підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Основною ознакою класифікації інновацій є, як правило, новизна інновації, її сутність, а також вплив на економічні та соціальні процеси. За ознакою новизни інновації поділяються на нові для галузі у світі (світова новизна), нові для галузі в країні, нові для підприємства (групи підприємств).

Перші -- це інновації абсолютної новизни, які не були ще відомі і які в разі значного поширення стають радикальними нововведеннями. Абсолютна новизна фіксується за відсутності аналогів цієї інновації на міжнародному ринку.

Нові для галузі чи підприємства -- це інновації з частковою новизною одного або кількох елементів уже відомого товару через зміну функцій і характеристик існуючого продукту або процесу.

Базисні інновації -- це інновації, в основі розробки яких лежать нові фундаментальні наукові досягнення, що вможливлюють створення нових систем машин, технологій, обладнання. Базисні інновації є передумовою виникнення нових галузей виробництва, перебудови суміжних виробництв, створення нових ринків.

Інтегруючі (комплексні) -- це інновації, що створені за рахунок використання (інтегрування) оптимального набору (комплексу) раніше накопичених і перевірених у світовій практиці наукових досягнень (знань, технологій, обладнання та ін.). Особливістю інтегруючих інновацій є їх створення за потребою ринку і вибір, а не розроблення науково-технічних засобів для їх реалізації.

Я. ван Дейк класифікує інновації за ознаками їх галузевого призначення: інновації в існуючих галузях; інновації, які створюють нові галузі; інновації, що виникають в інфраструктурних галузях: транспорті, зв'язку, освіти, соціальній сфері та ін.

Ю. Бажал пропонує здійснювати класифікацію інновацій за такими ознаками (див. рис.1.3.)

Рис. 1.3. Ознаки для здійснення класифікації інновацій за пропозицією Ю. Бажал.

На погляд В. Г. Мединського , класифікувати інновації необхідно за такими ознаками:

ступінь впливу на зміни;

рівень розробки та поширення;

ступінь новизни та глибина змін;

масштаб інноваційних процесів;

сфера впровадження та поширення;

роль у відтворюючому процесі;

зміст, а також сфера застосування;

спрямованість дії.

Наведені класифікації свідчать про те, що процеси нововведень усеосяжні та різні за своїм характером. Отож форми організації нововведень, масштаби і засоби впливу на економіку та методи оцінки їх ефективності також мають бути різноманітними.

У науково-дослідному інституті системних досліджень Росії розроблена розширена класифікація інновацій з урахуванням сфери діяльності підприємства. За цією ознакою розрізняють такі інновації:

технологічні;

економічні;

торгові;

соціальні;

у сфері управління [7].

Отже, інновації є необхідною умовою розвитку виробництва, розширення виробничих можливостей підприємства, підвищення якості продукції, появи нових товарів і послуг, а також засобом, за допомогою якого організації адаптуються до змін у зовнішньому середовищі й змінюють його самі у власних інтересах. Було розглянуто багато класифікаційних ознак інновацій, пропонуємих різними авторами, а також розглянуті різні типи інноваційних стратегій

1.2 Загальна характеристика та різновиди інноваційної стратегії підприємства

Складність і надзвичайно висока рухливість ринкових процесів, поява нових запитів і зміна позицій споживачів, масштабні технологічні зрушення, стрімкий розвиток інформаційних мереж, а отже, швидке поширення та отримання інформації, її доступність не тільки ускладнюють роботу підприємств, а й сприяють появі нових, часто несподіваних можливостей для бізнесу, що ґрунтуються на інноваційних баченнях. Американський фахівець з управління Пітер Друкер (нар. 1909) вказував, що «інновації (або новаторство) -- це особливий засіб підприємців, за допомогою якого вони досліджують зміни в економіці та суспільстві з метою використання їх у бізнесі чи різних сферах обслуговування». Отже, за допомогою інновації організація здатна конкурувати на ринку, що потребує пильної уваги менеджерів усіх рівнів до формування системи управління новаціями.

Слід розрізняти терміни «новація» («новинка») та «інновація». Новація -- це нові порядок, звичай, метод, продукт, які можуть бути використані у суспільному виробництві та споживанні.

Новація (лат. novatio -- оновлення, зміна) -- продукт інтелектуальної діяльності людей, оформлений результат фундаментальних, прикладних чи експериментальних досліджень у будь-якій сфері людської діяльності, спрямований на підвищення її ефективності.

Новаціями є відкриття, винаходи, нові або вдосконалені процеси, структури, методики, стандарти, результати маркетингових досліджень тощо. Однак для усвідомлення цінності новації, а значить, доцільності її впровадження, необхідний певний час. Період між появою новації і її впровадженням називають інноваційним лагом.

Новація після прийняття до реалізації та розповсюдження набуває нової якості -- стає інновацією.

Інновація (нововведення) -- кінцевий результат креативної діяльності, втілений у виведеному на ринок новому чи вдосконаленому продукті, технологічному процесі, що використовується у практичній діяльності, або новому підході до надання споживчих послуг.

Нововведення пов'язане з новим застосуванням існуючого продукту, використанням нової концепції або ідеї. Визнання її корисності кінцевим споживачем зумовлює зміну соціально-економічного середовища. Корисність, функція корисності відрізняють нововведення від відкриття і винаходу. Відкриття і винаходи не мають соціальної та економічної цінності, якщо не стають основою нововведення на ринку. Так, американський економіст Б. Твісс зауважує: «Винахід (новація) -- формулювання, висування ідеї. Нововведення (інновація) -- застосування, тобто процес, у якому винахід або ідея набувають економічного змісту»[3, c. 47-49].

Об'єктами інноваційної діяльності є:

-- інноваційні програми і проекти;

-- нові знання та інтелектуальні продукти;

-- виробниче обладнання та процеси;

-- інфраструктура виробництва і підприємництва;

-- організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру і якість виробництва і (або) соціальної сфери;

-- сировинні ресурси, засоби їх видобування і перероблення;

-- товарна продукція;

-- механізми формування споживчого ринку і збуту товарної продукції.

За ринкових умов інновації пронизують всю економіку, будучи необхідною умовою розвитку виробництва, розширення виробничих можливостей підприємства, підвищення якості продукції, появи нових товарів і послуг, а також засобом, за допомогою якого організації адаптуються до змін у зовнішньому середовищі й змінюють його самі у власних інтересах.

Система менеджменту організацій, які використовують підприємницький, інноваційний підхід до свого функціонування і розвитку, покликана розв'язувати низку завдань, інколи суперечливих і навіть взаємовиключних:

-- постійне оновлення асортименту продукції та послуг;

-- оновлення і створення нових виробничих систем;

-- нарощування ефективності виробничо-збутової діяльності, передусім шляхом підвищення продуктивності праці персоналу і зниження всіх видів витрат;

-- розроблення і реалізація стратегії і тактики боротьби за лідерство на основі концентрації зусиль і ресурсів на найперспективніших напрямах розвитку техніки, технології, потреб, ніш і сегментів ринку;

-- підпорядкування діяльності всіх підрозділів виробничих систем режиму складного відтворювального конвеєра нововведень;

-- поєднання гнучкості та адаптивності дрібносерійного виробництва з високою ефективністю, низькими витратами і високою продуктивністю масового виробництва.

Розв'язання цих завдань забезпечується створенням динамічної і гнучкої системи управління, яка спирається на широке делегування повноважень тим рівням менеджменту, що можуть продукувати інноваційні ідеї і втілювати їх у життя. А координація усіх робіт із залучення інновацій у практику роботи підприємства чи їх створення власними силами здійснюється підсистемою інноваційним менеджментом.

Отже, здатність суб'єктів господарювання створювати те, чого ще немає на ринку товарів і послуг, але потрібне споживачам, забезпечує умови їх тривалому існуванню і розвитку.

Інноваційний менеджмент (англ. management -- управління) -- підсистема загального менеджменту, метою якої є управління інноваційними процесами в організації.

Він покликаний забезпечувати реалізацію стратегічних цілей організації. Його завданням є ефективне управління процесом розроблення, упровадження, виробництва та комерціалізації інновації з узгодженням відповідних управлінських рішень із системою операційного (виробничого), маркетингового фінансового і кадрового менеджменту [4, c. 28-31].

Тривалий час об'єктом управління був стабільний виробничий процес, незмінна праця керівників із залученням ресурсів і методів, сформованих для стабільних процесів технічна база, відносно стійка номенклатура продукції з високим рівнем стандартизації. Інноваційний процес мав короткостроковий локальний характер і реалізувався завдяки знанням спеціалістів. Однак нові економічні умови, що склалися сьогодні, вимагають інтенсивної інноваційної діяльності, підвищення уваги до ефективності організації досліджень і розробок, організації нововведень на всіх стадіях життєвого циклу продукції, зниження інноваційних ризиків, скорочення термінів упровадження інновацій.

Управління інноваційним процесом - невід'ємна складова діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування, організацію та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію інноваційних процесів, розрахованих на здобуття конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства. А також мають здійснювати певні завдання (див. рис. 1.4.)

Рис. 1.4. Інноваційні завдання

Система менеджменту організацій, які використовують підприємницький, інноваційний підхід до свого функціонування і розвитку, покликана вирішувати низку завдань, інколи суперечливих і навіть таких, що виключають одне одного:

постійне оновлення асортименту продукції, послуг;

оновлення і створення нових виробничих систем;

підвищення ефективності виробничо-збутової діяльності передусім через підвищення продуктивності праці персоналу і зниження всіх видів витрат;

розроблення і реалізація стратегії і тактики боротьби за лідерство на основі концентрації зусиль і ресурсів на найперспективніших напрямах розвитку техніки, технології, потреб тощо;

підпорядкування діяльності всіх підрозділів виробничих систем режиму складного відтворювального конвеєра нововведень;

поєднання гнучкості та адаптивності дрібносерійного виробництва з високою ефективністю, низькими витратами і високою продуктивністю масового виробництва.

До основних функцій, які відображають зміст інноваційного менеджменту як процесу, належать:

1. Прогнозування.

2. Формування інноваційних цілей (планування).

3. Організація.

4. Координація (керівництва).

5. Мотивація і стимулювання.

6. Контроль [9].

Інноваційна стратегія реалізується в рамках стратегічного планування. З вибором стратегії пов'язана розробка планів, проведення досліджень, здійснення інших форм інноваційної діяльності. Основа розробки інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринковій позиції фірми та її науково-технічній політиці.

Вирізняють такі типи інноваційних стратегій:

1. Стратегія наступу -- характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей.

2. Стратегія захисту -- спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від «піонерів» і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності.

3. Імітаційна стратегія -- використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг.

4. Залежна стратегія -- характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як «батьківські» стосовно «залежних» фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми.

В Україні цей тип інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції («Мікросистема», «Квазар-Мікро» та ін.). Отже, завдяки "залежній" інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

5. Традиційна стратегія -- цей тип стратегії не передбачає значних технологічних змін, тому він лише умовно належить до інноваційного. Часто виробництва стають традиційними внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього «життєвого циклу».

6. Стратегія «за нагодою», або стратегія «ніші», є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошуку інформації щодо можливостей, які з'являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб.

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та чинники зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного й технологічного потенціалу, і багато інших, про які йшлося вище.

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати й те, що вона має відповідати загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятою для неї за рівнем ризику й передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Водночас важливо пам'ятати, що управління інноваційними процесами в організації не обмежується лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва необхідно спрямовувати на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Це великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища [6].

Отже, інноваціями є відкриття, винаходи, нові або вдосконалені процеси, структури, методики, стандарти, результати маркетингових досліджень тощо. Здатність суб'єктів господарювання створювати те, чого ще немає на ринку товарів і послуг, але потрібне споживачам, забезпечує умови їх тривалому існуванню і розвитку. Для необхідних розробки планів, проведення досліджень, здійснення інших форм інноваційної діяльності треба правильно обрати інноваційну стратегію.

1.3 Організація інноваційної діяльності на підприємстві

Під організацією здійснення інновацій розуміємо процес упорядкування елементів інноваційної системи, що забезпечує раціональне поєднання в часі й просторі всіх елементів процесу розробки та дифузії новацій з метою ефективного виконання ухвалених планових рішень з досягнення завдання і стратегічних цілей підприємства. Організація інноваційного менеджменту передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, яким надають повноваження для ухвалення та реалізації певних управлінських рішень і які є відповідальними за їх результати.

Успіх управління інноваціями залежить від організаційної моделі підприємства загалом та підрозділів, які безпосередньо є відповідальними за нововведення. Оскільки важливішою проблемою є комплектування спеціалістами і встановлення організаційної форми роботи, то необхідно вибрати організаційну структуру управління. Організаційна структура управління є сукупністю взаємопов'язаних ланок управління, розташованих на різних рівнях.

Система менеджменту процесом інновацій передбачає створення центральних служб для координації інноваційної діяльності, формування цільових проектних груп чи центрів з розробки інновацій, організацію консультаційної допомоги у сфері інновацій. Центральні служби координації діяльності забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробляють єдину науково-технічну політику, контролюють і координують інноваційну діяльність, проведену у різних виробничих підрозділах.

Спеціалізовані підрозділи -- ради, комітети з розробки інноваційної політики -- створюються переважно у великих організаціях, що випускають наукоємну продукцію. Завданням таких підрозділів є визначення ключових напрямів інноваційного процесу і подання конкретних пропозицій вищому керівництву для ухвалення рішень.

Служби координації, інновацій -- це підрозділи, що здійснюють координацію інноваційної діяльності в рамках організації загалом, узгодження цілей і напрямів технічного розвитку, розробку планів та програм інноваційної діяльності, спостереження за розробкою інновації та її впровадженням.

Програмно-цільові групи з проведення наукових досліджень, розробки і виробництва нової продукції та технології -- це самостійні господарські підрозділи для комплексного здійснення інноваційного процесу від ідей до виробництва конкретної програми.

Проектно-цільові групи мають власну систему мотивації для розробки і впровадження інновацій і підпорядковуються вищому менеджменту організації у разі вирішення питань фінансування інновацій. Зазвичай створюються невеликі групи у складі 5--15 осіб, а потім вони можуть перетворюватися в самостійні науково-виробничі підрозділи з розвитку нових сфер діяльності, що поєднують усі основні етапи науково-виробничого процесу.

Центри розвитку -- це нова форма організації інноваційного процесу, що передбачає створення самостійних підрозділів, не зв'язаних з основними видами діяльності організації. Вони призначені для розробки інновацій, які скорочують витрати виробництва, підвищують якість продукції, забезпечують виробництво нової продукції, стимулюють розширення обсягу продажів і сприяють завоюванню ринкових позицій.

Ініціатива розробки інновації, що надходить від керуючих маркетинговою діяльністю, представлена як результат маркетингового дослідження, що містить інформацію про потреби і попит ринку, про технологічні потреби і можливості організації, конкурентні аналоги на ринку. Коли ідеї про розробку інновації надходять від конструкторських і технологічних підрозділів, вони представлені як результат цілеспрямованої дослідницької діяльності щодо перспективних виробів і технології.

Загалом на великому підприємстві існує багаторівнева розгалужена структура, в якій управління може відбуватися за одним (чи кількома одночасно) з таких принципів:

-- функціями (планування, проектування, контролювання тощо);

-- територіальною ознакою (керівництво відділеннями, розташованими у різних місцях);

-- цілями та завданнями (для виконання окремих напрямів проекту або спеціальних видів робіт об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням).

Організаційна модель залежить від багатьох чинників, таких як характер здійснюваних інновацій, масштаб інноваційної діяльності, її галузевої приналежності тощо.

Програмно-цільовому характеру проектної діяльності відповідає матрична структура (рис. 1.5).

Для інноваційних заходів створюють тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Наявність напівавтономних груп, які формуються для конкретного проекту, уповноважених одержувати ресурси, визначає організацію праці, якість продукції, проведення інновацій, іноді -- навіть приймання па роботу.

Рис. 1.5. Матрична структура програмно-цільового характеру

Матрична структура дає змогу гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами, водночас зберігаючи адміністративну приналежність до відповідних функціональних відділів. Тобто, матричний принцип взаємовідносин взаємопов'язаний з функціональною структурою. Повноваження між керівником проекту та функціональним менеджером розподіляються таким чином: перший визначає завдання, методи, засоби вирішення і термін виконання, а другий -- склад групи від свого підрозділу. За кінцеві результати проекту, включно з витратами коштів, часу і якістю виконання відповідає керівник проекту. З огляду на це, повинні бути налагоджені чіткі горизонтальні комунікації. За таких умов матрична структура дуже гнучка, повністю спрямована на нововведення, забезпечує високу ефективність роботи, незначні терміни розробки і оперативність роботи.

Другим типом структури для інноваційної діяльності є проектне управління. Воно дещо схоже на матричну, адже для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка може проіснувати недовго. При цьому відповідний персонал повертається у свої підрозділи. Для реалізації цілей інноваційного розвитку створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджуються на виконанні конкретних завдань.

З погляду ефективності менеджменту, проектне управління краще за матричне: підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику, дотримання норми керованості, раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління, що сприяє чіткому поділу праці, запобіганню дублювання в роботі тощо.

Нині у сфері високих технологій і динамічних галузях з'являються організації едхократичного типу (грец. айпосгасу -- влада знань, компетенції). По-суті, це проектний тип для виконання складних і нестандартних робіт, влада базується не на формальних ієрархічних відносинах, а на знаннях і компетенції. Оскільки діяльність має творчий характер, надасться велика свобода дій, цінується вміння вирішувати проблеми, винагорода колективна, фінансові ресурси розподіляють зверху.

Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов [10].

Отже, було розглянуто суть організації інноваційної діяльності на підприємстві, успіх управління інноваціями. Можно також зробити висновок, що організаційна модель залежить від багатьох чинників, таких як характер здійснюваних інновацій, масштаб інноваційної діяльності, її галузевої приналежності тощо. Було розглянуто матричну структуру управління, та проектне управління.



Висновки до розділу 1

Проаналізувавши теоретичні основи організації інноваційної діяльності на підприємстві, ми дійшли до висновку, що інноваційний розвиток підприємств є неохідністю науковоо-технічного розвитку економічних систем будь-якого рівня.

За ринкових умов інновації пронизують всю економіку, будучи необхідною умовою розвитку виробництва, розширення виробничих можливостей підприємства, підвищення якості продукції, появи нових товарів і послуг, а також засобом, за допомогою якого організації адаптуються до змін у зовнішньому середовищі й змінюють його самі у власних інтересах.

Інновації сприяють появі нових, часто несподіваних можливостей для бізнесу, які ґрунтуються на інноваційних баченнях, але інколи вони й ускладнюють діяльність підприємства необхідністю завжди розроблювати щось нове.

Управління інноваційним процесом - невід'ємна складова діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування, організацію та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію інноваційних процесів, розрахованих на здобуття конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства. А також мають здійснювати певні завдання.

Для визначення перспективних нововведень, спрямованих на подальший розвиток підприємства, впорядкування процесу пошуку і залучення новацій використовують детальнішу класифікацію, яку було розглянуто у розділу 1.

У першому розділі досліджена методологічна база, яка є основоположним ступенем для постановки та вирішення питань, пов'язаних з інноваційною діяльністю підприємств.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «ЄВРАЗ - ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ МЕТАЛУРГІЙНИЙ ЗАВОД ІМ. ПЕТРОВСЬКОГО»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського»

«Євраз Груп С.А.» є однією з найбільших у світі вертикально-інтегрованих металургійних і гірничодобувних компаній з активами в Росії, на Україні, в Європі, США, Канаді та Південній Африці. За результатами 2009 року Компанія посіла 14-е місце в світі (15,3 млн тонн) за обсягами виробництва сталі. Власна база залізної руди та коксівного вугілля практично повністю забезпечує внутрішні потреби компанії. Консолідована виручка «Євраз Груп» на 31 грудня 2009 р. склала 9 772 млн. дол. США, консолідована EBITDA склала 1 237 млн. ??дол.. США. До складу «Євразу» входять три великих російських сталеплавильних підприємства: Нижньотагільський металургійний комбінат («НТМК») на Уралі, Західно-Сибірський металургійний комбінат («ЗСМК») в Західному Сибіру і Новокузнецький металургійний комбінат («НКМК) в Сибіру. Підрозділ Компанії Evraz Inc. NA об'єднує металургійні активи «Євразу» в Північній Америці: «Євраз Орегон Стіл Мілз», «Євраз Клеймонт Стіл» і «Євраз Рокі Маунтін Стіл», а також в Канаді: «Євраз Ред Дір Уоркс», «Євраз Калгарі Уоркс», «Євраз Кемроуз Уоркс »і« Євраз Регіна Стіл ». Також «Євразу» належить Дніпропетровський металургійний завод ім. Петровського («ДМЗ») на Україні, «Євраз Палін і Бертолі» в Італії, «Євраз Вітковіце Стіл» («Євраз Вітковіце») в Республіці Чехія і «Євраз Хайвелд Стіл енд Ванадіум Корпорейшн» («Євраз Хайвелд») у Південній Африці .

До складу «Євразу» входять три українських коксохімічних підприємства - коксохімічний завод «Баглійкокс» («Баглійкокс»), Дніпропетровський коксохімічний завод («Дніпрококс») і Дніпродзержинський коксохімічний завод («ДКХЗ») [11].

Гірничодобувне підрозділ «Євраз Груп» об'єднує гірничорудні підприємства ВАТ «Євразруда», Качканарский гірничо-збагачувальний комбінат («КГОКа») і Високогористий гірничо-збагачувальний комбінат («ВГОК») в ??Росії, гірничо-збагачувальний комбінат «Суха Балка» на Україні, а також вугільну компанію «Южкузбассуголь» в Західному Сибіру. «Євраз» також бере участь в акціонерному капіталі (ефективний відсоток володіння 40%) провідного виробника коксівного вугілля в Росії ВАТ «Распадская». Наявність власної бази залізняку і вугілля дозволяє «Євразу» виступати в якості інтегрованого виробника сталі: у 2009 р. гірничорудне виробництво забезпечило потреби Компанії в залізній руді на 96% і в коксівному вугіллі на 74%. У 2009 р. «Євраз» виробив близько 17,4 млн тонн залізорудної продукції, а також добув 10,3 млн тонн коксівного вугілля [12].

На світовому ринку «Євраз Груп» - один з найбільших постачальників напівфабрикатів - слябів і заготовок.

У Європі Компанія має сильні позиції на ринку сталевого листа. «Євраз Груп» - найбільший виробник залізничних рейок на ринку США. Компанія також займає друге місце на північноамериканському континенті за розміром потужностей з виробництва сталевого листа і є одним з провідних в Північній Америці виробників трубної продукції, зокрема труб великого діаметру і нафтопромислових труб.

«Євраз» є великим гравцем на світовому ринку ванадію. У ванадієвий підрозділ «Євразу» входять компанії: «Євраз Хайвелд Стіл енд Ванадіум Корпорейшн» в Південній Африці, «Ванадій-Тула» в Росії, «Ніком» в Республіці Чехія, а також «Стратіджік Мінералс Корпорейшн» в США. Компанія виробляє широкий перелік ванадієвих продуктів, включаючи ферованадій, Nitrovan ®, оксиди ванадію та ванадієві хімікати, які використовуються у виробництві сталі та суміжних областях.

«Євраз» бачить свою мету в тому, щоб бути Компанією:

- Лідером на ринках будівельного і транспортного прокату в СНД;

- Одним з провідних гравців на ринках плоского прокату Європи та США;

- Найбільш низьковитратним виробником сталі в СНД завдяки високій ефективності і вертикальної інтеграції;

- Одним з лідерів на світовому ринку ванадієвих продуктів [11].

До виготовляємої продукція ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського» відносяться: автообода, автооси, балки, замки, петлі накладні, рейки рудничні і підкранові, куточок сталевий, швелери, рейки промислові підкранові, профілі автободов, заготівля квадратна, для куль, що мелють, трубні, металопрокат сталевий товстолистовий гарячекатаний, профіль для армування ЗБК, полособульб для суднобудування , балки двотаврові, прокат круглий, квадратний, шестигранний, для напилків, для зубил, чавун чушковий, профілі різного призначення.

Послуги ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського»: Термообробка.

Компанія безпосередньо виробляє: пиломатеріали, оброблені під з'єднання в шип, стругані чи нестругані, шліфовані чи нешліфовані , азот, кисень, вапно негашене, конструкції інші чавунні чи сталеві, послуги з постачання пари і гарячої води електростанціями [13].

Види економічної діяльності підприємства: виробництво промислових газiв, виробництво чавуну, сталi та феросплавiв, оброблення металевих вiдходiв та брухту, оброблення неметалевих вiдходiв та брухту, постачання пари та гарячої води, збирання, очищення та розподiлення води, операцiї з нерухомим майном, освiта, охорона здоров'я та надання соцiальної допомоги

Компанія экспортує товари в наступні країни: Азербайджан, Вірменія, Болгарія, Білорусь, Камерун, Чехія, Естонія, Грузія, Гана, Іран, Італія, Казахстан, Йорданія, Киргизстан, Латвія, Литва, Молдова, Марокко, Польща, Румунія, Росія, Сербія, Словакія, Сірія, Об`єд. Араб. Емірати, Туреччина, Єгипет, Танзанія, Буркіна-Фасо, Узбекистан

Компанія імпортує товари з наступних країн: Білорусь, Китай, Німеччина, Росія, Сербія, Туреччина [14].

Виробництво ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського» поділяється на:

1.Доменний цех. Цех має у своєму складі дві доменних печі загальним обсягом 1733 м3, в тому числі ДП № 2 - 700 м3, ДП № 3 - 1033 м3. Проектна потужність цеху - 1795 тис. тонн (у передільного чавуну). Щорічно цех виплавляє більше 1,2 млн. тонн високоякісного чавуну. Вперше у світовій практиці на доменних печах ДМЗ ім. Петровського в 1957 году булу віпробувана и впроваджено технологія доменної плавки з вдуванням в горн печі природного газу, что дозволило істотно підвіщіті температуру Дутта, знізіті пітому витрати коксу, підвіщіті Продуктивність доменних печей.Технологіческой новинкою в практиці доменного виробництва стало впровадження на заводі підвищеного тиску газів під колошником печі. Також велику ефективність дало використання завантажувальних пристроїв доменних печей, контактні поверхні конусів яких наплавлені порошкової стрічкою, застосування двоконтактний завантажувальних апаратів і використання в складі шихти підготовлених сталеплавильних шлаків та ін .

Влітку 2010 року обидві доменні печі були капітально відремонтовані з установкою сучасних бетонних жолобів, які дозволяють скорочувати витрата заліза і коксу на тонну чавуну, приблизно на 10 і 7 кілограмів відповідно, а також багато разів знижують частку ручної праці [15].

2. Киснево-конвертерний цех. Цех має у своєму складі три конвертери об'ємом 50 м3. Проектна потужність цеху - 1230 тис. тонн сталі на рік. Обладнання цеху дозволяє проводити обробку металу рідкими синтетичними шлаками і виплавляти до 70 плавок на добу. Цех виробляє більше 70 марок сталі: киплячі, спокійні, напівспокійну, конструкційні та низьколеговані сталі звичного і підвищеної якості. У конвертерному цеху вперше в СРСР була освоєна виплавка сталі з продувкою металу киснем зверху у ванні конвертера, що дозволило інтенсифікувати процес виробництва високоякісної сталі.

На ДМЗ ім. Петровського розробляється програма з реконструкції конвертерного виробництва, що припускає збільшення ємності конвертерів до 60 тонн кожен і будівництво ділянки безперервного розливання сталі, який буде включати в себе шестиструмкових МБЛЗ і однопозиційну установку піч-ківш. Комплекс дозволить підвищити продуктивність киснево-конвертерного цеху, поліпшити якість виплавленої сталі і розширити асортимент прокатного цеху № 2 [16].

3. Прокатний цех № 1 до якого входить:

Блюмінг «1050» з електродвигуном потужністю 10000 кВт складається з однієї реверсивної кліті дуо зі сталевими станинами закритого типу і призначений для блюмсов для стану «800». Нагрівальні колодязі працюють в основному на гарячому всадив. Виробнича потужність блюмінга «1050» за всадив - 1200 тис. тонн на рік.

Стан «800» працює в одному технологічному потоці з блюмінгом «1050». Стан складається з трьох клітей дуо, розташованих в одну лінію. Ліва по ходу прокатки кліть (заготовочна) призначена для прокатки квадратної та трубної заготовки. Фасонні та спеціальні профілі прокочують в чорновій (середньої) і чистової (правої) клітях. Стан призначеня для виробництва кранових, трамвайних та рудничних рейок, балки 22С, швелерів з паралельних полицями № 20П, № 24П, профілів для футерування млінів.Проізводственная потужність стану «800» - 865 тис. тонн готового прокату на рік. У 2010 році цех освоїв виробництво нового виду прокату - круглої заготовки діаметром 100 мм [17].

4. Прокатний цех № 2, до якого входить середньосортний стан «550» введений в експлуатацію в 1987 році. Стан складається з 8 клітей дуо, розташованих послідовно в двох паралельних лініях. Проектна потужність стану «550» становить 250 тис. тонн прокату в рік. На стані віробляють унікальну, яка не має аналогів продукцію: Автооси і Автообода майже для всіх автомобілів, що випускають в СНР; профілі для вугільної промісловості та сільськогосподарського машинобудування; профілі для вагонобудування та інТакже на стані «550» виробляється продукція загального призначення (швелери з паралельними полицями № № 8П-16П, 20П, 22П, в тому числі і полегшені; рівнополочні куточки № № 70-100). У 2010 році в прокатному цеху № 2 освоїли виробництво швелерів UPE 100, 120 і 140 за євростандартами. Для подальшого покращення якості прокату і зниження його металоємності ведеться безперервна робота з удосконалення калібрувань, режимів обтиснень і зміни металоємності фасонних профілів при збереженні рівня механічних властивостей [18].

ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського» (входить до «Євраз») є одним з провідних підприємств України з виробництва чавуну, сталі і прокату. Підприємство розташоване в Дніпропетровську (Дніпропетровська область).

22 травня 1887 на заводі була задута перша доменна піч і ця дата вважається Днем народження підприємства.

У 1889 році тут працювало дві доменні печі, стали до ладу залізопрокатної майстерні, дрібносортного та середньосортного стану, великосортний стан і 16 пудлінгових печей. До 1913 на заводі почало працювати мартенівське виробництво.

У 20-30 р.р. ХХ століття підприємство першим освоювало леговані сталі для споруджуваного Дніпрогесу і прокатку рейок для споруджуваного Московського метрополітену.

Після Великої Вітчизняної війни завод був швидко відновлений і вже до 1948 року першим у Європі освоїв випуск Автооси методом поздовжньої прокатки.

У 1956 році підприємство під керівництвом І. Коробова вперше в СРСР освоїло застосування природного газу в доменному виробництві і киснево-конвертерний метод виплавки сталі.

У 1987 році почав роботу новий прокатний цех ДМЗП - стан «550» -2, продукції якого присвоєно міжнародний сертифікат якості.

З 1995 року завод є відкритим акціонерним товариством.

З 2007 р. ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського» входить в «Євраз» - одну з найбільших у світі вертикально-інтегрованих металургійних і гірничодобувних компаній з активами в Росії, Україні, Європі, США, Канаді та Південній Африці [19].

Отже, було розглянуто загальну характеристику ПАТ «Євраз - Дніпропетровський металургійний завод ім. Петровського», а саме історія та опис «Євраз Груп С.А.», історія самого заводу, характеристика його виробництва та деяких цехов.

2.2 SWOT - аналіз та аналіз фінансового стану ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського»

SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабкостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства [21]. Він проводиться з метою дослідження підприємства як господарюючої системи у певному ринковому середовищі. SWOT-аналіз -- це своєрідний інструмент; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей -- адаптації до середовища або формування впливу на нього. Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються тим, що стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи [ 22 ].

Таблиця 2.1.

«SWOT - аналіз ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського»»

переваги: хороша репутація у покупців довгострокове співробітництво з постачальниками і споживачами використання сучасних технологій виробництва (реконструкція) постійне вдосконалення всіх процесів виробництва систематичне навчання та підвищення кваліфікації персоналу всіх рівнів хороша (сильна) соціальна захищеність працівників	слабкі сторони: нестабільність енергозабезпечення (нестача у зв'язку із запуском нових виробничих потужностей)
Можливості: розширення асортименту Зростання попиту на продукцію Зростання частки ринку	Загрози: Підвищення цін на сировину, підвищення собівартості втрата клієнтів активність конкурентів

Згідно данної таблиці можно впевнитись в тому що ПАТ «Євраз - Дніпропетровський металургійний завод ім. Петровського» має більше переважних сторін ніж слабких та не багату кількість загроз для подальшої праці.

Фінансовий результат - це приріст (чи зменшення) вартості власного капіталу підприємства, що утворюється в процесі його підприємницької діяльності за звітний період. Основним фінансовим результатом діяльності підприємства є прибуток, збільшення якого означає примноження фінансових ресурсів та зростання фінансових результатів. Збиток підприємства означає втрату фінансових ресурсів підприємств, якщо збитки носять регулярний характер, то врешті-решт будуть витрачені всі фінансові ресурси і підприємство збанкрутує. Отже, фінансовим результатом діяльності підприємства може бути прибуток або збиток [20].

Талиця 2.2.

«Фінансові показники діяльності ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського»»

Рік показник	2010	2011	2012
коефіцієнт покриття	0,475	0,47	0,48
Коефіцієнт ліквідності	0,27	0,3	0,3
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,0016	0,019	0,007
Коефіцієнт автономії	0,62	0,4	0,3
Коефіцієнт співвідношення позичкових і власних коштів	0	0,33	1,12
Відношення суми боргу до сукупної вартості активів	0,608	0,7	0,8
Коефіцієнт довгостроковго залучення запозиченних коштів	0	0	0
Рентабельність продажів	0	0	0
Рентабельність власного капіталу	0	0	0
Рентабельність активів	0	0	0
Рентабельність виробничого капіталу	0	0	0
Рентабельність продукції	21480,12	29948,2	44446,75
Чиста рентабельність	0	0	0
Коефіцієнт витрат діяльності	0	0	0

Отже, згідно проведеного SWOT - аналізу діяльності ПАТ «Євраз - ДМЗ ім. Петровського» виявлено що, підприємство має більше переважних сторін ніж слабких та не багату кількість загроз для подальшої праці. Також були зроблені розрахунки фінансового стану данного підприємства, які показали ріст коефіцієнта покриття, коефіцієнта ліквідності, коефіцієнта співвідношення позичкових і власних коштів та рентабельності продукції.

2.3 Характеристка діяльності підприємства у галузі інновацій

Одним з найцікавіших управлінських феноменів нового століття стає особлива форма науково-технічного співробітництва великих промислових підприємств (корпорацій), наукових та навчальних установ, дрібних інноваційних фірм, обслуговуючих сферу НДДКР організацій - науково-промислові конгломерати, тобто технопарки.

Яскравим прикладом такої форми науково-виробничого співробітництва є успішно функціонуючий консорціум, створений за ініціативою ТОВ «Євразхолдінг», в який входять: ВАТ Євразії НТМК (Урал), ВАТ Євразії Об'єднаний Західно-Сибірський металургійний комбінат (Західний Сибір) і НКМК (Сибір), ПАТ Євраз - ДМЗ ім. Петровського (Євразія ДМЗ ім. Петровського) на Україні, Євразії Палини і Бертоли в Італії, Євразії Вітковіце Стіл (Євразія Вітковіце) в Чеській Республіці та Євразії Хайвелд Стіл енд Ванадіум (2) (Євразія Хайвелд) в Південній Африці.

...