Введение

1. Теоретические аспекты содержания проекта

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

3. Проектно-расчетная часть

3.1 Инициация и разработка концепции проекта

3.2 Структуризация проекта

3.3 Проектирование

• 3.4 Управление временем, стоимостью и ресурсами проекта

3.4.1 Разработка модели проекта

3.4.2 Оптимизация проекта - время

3.4.3 Оптимизация проекта - стоимость

3.5 Контроль проекта

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

Под управлением проектами понимается искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.

Основными признаками проекта являются:

- уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

- координированное выполнение взаимосвязанных работ;

- направленность на достижение конечных целей;

- ограниченность во времени (наличие начала и окончания);

- ограниченность по ресурсам.

Целью курсовой работы является разработка проекта целесообразности внедрения проекта на предприятии. В соответствии с данной целью основными задачами работы являются: - изучить теоретические и методологические аспекты содержания проектов;

- разработать проект;

- представить расчет экономической эффективности проекта.

1. Теоретические аспекты содержания проекта

Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

высшее руководство («первое лицо»);

владелец процесса - руководитель, отвечающий за эффективность процесса.

Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA;

Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

- показатели процесса;

- показатели продукта;

- показатели удовлетворенности потребителя;

- результаты аудитов процессов;

Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

Необходимо назначить ответственных - владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный в прил. 1, соответствует всем перечисленным требованиям.

Теперь дадим определение процессного подхода к управлению организацией.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом [16, с. 37-39].

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает [11 ,С. 25].

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом) [5 ,С. 32].

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.

Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными.

К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления (рисунок 1.3.):

Рис. 1. Процессы управления проектами

Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.

Практически методология управления проектами помогает [4 ,с. 25]:

- обосновать целесообразность инвестиций,

- разработать оптимальную схему финансирования работ,

- составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

- оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

- осуществлять планирование и управление качеством,

- осуществлять анализ и управление проектными рисками,

- оптимально планировать и управлять контрактами,

- анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

- моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

- вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д

Рекомендуется дополнительно рассматривать такие области знаний, как:

- управление изменениями;

- управление конфликтами;

- управление безопасностью проекта.

Этот же стандарт определяет и стадии процесса управления, включающие:

- инициирование - организацию и запуск проекта и его частей;

- планирование работ проекта;

- организацию и контроль выполнения работ проекта;

- анализ и регулирование хода работ проекта;

- закрытие проекта и его частей.

Различают следующие основные факторы, оказывающие критическое воздействие на успешную реализацию проекта. Из них первые три фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления любого проекта, остальные - менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету (рисунок 1.4).

Рис. 2. Факторы , успешности реализации проекта

Проекты от начала до завершения проходят определенные временные периоды, называемыми фазами или этапами, причем длительность и содержание временных фаз могут видоизменяться в зависимости от проекта. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана.

Последний уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию продукта или достижению результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями. Это продолжается до завершения создания продукта и сдачи результата проекта заказчику.

После подписания акта проводятся заключительные работы до формального закрытия проекта. Эта простая последовательность довольно характерна для любого проектного цикла. На каждой фазе требуются различные навыки и от руководителя проекта.

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния «когда проекта еще нет» до состояния «когда проекта уже нет» [6 ,С .32].

Наиболее крупные временные элементы обычно называют фазами: фаза инициирования проекта, фаза разработки концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления или реализации проекта и фаза завершения.

В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы - стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах - это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы.

В литературе также используются термины «задача», «операция» или «активность», являющиеся синонимом слова «работа». Понятие «работа» как самого нижнего элемента жизненного цикла проекта очень важно. На нем основаны все принципы структуризации и планирования проекта, а также использование любого программного продукта.

Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки. Например, закрытие фазы инициирования является входом для следующей фазы подготовки концептуального плана. Последний служит основой для подготовки базового или рабочего плана проекта и т.д. Жизненный цикл любого объекта состоит из ряда фаз развития, которые, в свою очередь, подразделяются на стадии, этапы, работы, действия. Структура жизненного цикла проекта зависит от вида проекта, его масштаба, конкретных условий его осуществления (например, материальной базы), опыта участников проектов и т.д. В связи с этим общепринятого подхода, что определяет количество фаз, этапов и работ из выполнения проекта, их состав, не существует.ассмотрим более обстоятельно жизненный цикл инвестиционного проекта, что является наиболее выученным. Всемирный банк совместно с ООН разработал схему фаз инвестиционного проектного цикла [9, с. 27].

Таблица 1 - Фазы составления проекта

На фазе 2 проектирования допускает деление работ и услуг на базисные, детальные и сопроводительные.

К базисным проектным работам относятся выполнение предыдущих инженерных исследований и расчетов, генерального плана, технологических схем, разработка исходных требований к оборудованию или укрупненным спецификациям оборудования и материалов, оценка расходов.

К детальным проектным работам стоит отнести подготовку документации в соответствии с фактическими условиями проекта и детальные расчеты относительно его реализации, выполнения рабочих чертежей, технических спецификаций, а также консультации и контроль за проведением соответствующих работ.

Сопутствующие проектные услуги могут включать подготовку контракта на строительство и строительство объекта, управление строительством, проведение приемных испытаний оборудования после сдачи в эксплуатацию, технический вывод о строительстве, подготовку инженерно-технического персонала, консультации и помощь в организации финансирования и т. др.

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.

В западной практике распространено мнение, что профессиональный руководитель проектов может успешно реализовать любой проект, независимо от того, к какой области он относится - от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения.

В принципе этот тезис справедлив, но не всегда. Какое количество времени нужно и есть ли такой запас? Какое необходимо количество консультантов и какой квалификации? Сколько нам будет стоить такой руководитель проектов сам по себе и сколь велики будут дополнительные расходы? [4 ,с. 28]

Это особенно важно для предприятий, реализующих комплексные проекты, захватывающие различные предметные области. Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость привлечения "универсального" руководителя проекта, и пути снижения стоимости его "содержания", является проект создания филиала банка. Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов (подпроектов) типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т. д.

Но как раз эта информация и составляет сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект - Плана управления проектом (в различных источниках можно найти и другие названия подобного документа - Устав проекта,

Определение проекта). Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами, фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие типовые шаблоны.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования в работе является деятельность компании ННС «Бутик «АЙСБЕРГ».

Название: компания ННС «Бутик «АЙСБЕРГ»

Сфера деятельности: розничная продажа мужской и женской одежды в среднем ценовом сегменте.

Миссия.

Наша миссия - помочь людям выглядеть модно и элегантно!

Мы заботимся о здоровье нашего Покупателя, его комфорте и хорошем настроении, предлагая только высококачественную и модную одежду из натуральных материалов.

Мы предоставляем возможность мужчинам реализовать свое желание выглядеть стильно и современно.

История создания.

ННС «Бутик « АЙСБЕРГ» был основан в 1999году. Основной деятельностью является розничная продажа мужской и женской одежды в мультимарочном формате. После кризиса 1998 года европейские розничные операторы одежды сократили своё присутствие на российском рынке, освободив нишу товаров для среднего класса.

В 2000 году компания продолжает открытие сети фирменных магазинов " АЙСБЕРГ" в крупных торговых центрах . Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников.

В дальнейшем, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

В 2011-2012 году происходит дальнейшее развитие компании. Коллекции классической одежды дополняются коллекциями одежды на каждый день (стиль casual). Это направление всегда было очень популярным в России.

На конец 2012 года в компании работает 197 человек. Открыто 15 магазинов.

В работе рассматривается деятельность одного из магазинов ООО «Айсберг», расположенного в г. Киров ТЦ «Росинка»

Магазин «Айсберг» в ТЦ «Росинка» был открыт 19.01.2001 года.

Клиентами фирмы является население г. Киров и близлежащих территорий.

Основной вид экономической деятельности: розничная торговля.

Дополнительные виды деятельности:

- специализированная розничная торговля;

- прочая деятельность, не запрещенная законодательством РФ.

Важнейшее значение для управления предприятием имеет его понимание как системы.

В основе этого лежит разделение труда между его сотрудниками. Каждый из них выполняет свою, порученную ему функцию, но все вместе Организационная структура представлена на рисунке 2.1

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 3 - Организационная структура магазина «Айсберг»

Структура управления магазина «Айсберг» приведена на рисунке 2.2

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 4- Структура управления магазина «Айсберг»

В магазине «Айсберг» существует линейное управление.

Директор - в его функции входит: стратегическое планирование деятельности предприятия; постановка приоритетных целей; выработка задач по достижению поставленных целей; поручения и задания заместителям по реализации задач; организационные мероприятия; контроль за исполнением поручений. Также директор контролирует маркетинговую составляющую деятельности. Директор имеет полную самостоятельность. Однако деятельность магазина построена таким образом, что все оперативные вопросы могут решаться без его участия.

Главный бухгалтер - в его функции входит:

1.отслеживание взаиморасчетов;

2.составление отчетов и деклараций;

3.расчет налогов;

4.обработка первичных бухгалтерских документов.

Главный бухгалтер не имеет самостоятельности и во всём подчиняется директору. Без него стельность предприятия возможна на весьма продолжительное время (до месяца).

Товаровед также как заместитель подчиняется директору. Для товароведа очень важно иметь обширные знания по ассортименту товаров, с которыми он работает и в настоящее время он имеет довольно узкую специализацию. Мужские сорочки и трикотаж, трикотажные изделия, женская одежда - потребительские свойства товаров различного назначения очень сильно отличаются и товаровед должен уметь подчеркнуть достоинства: в одном случае - это изящество изделия, в другом - удобство или соответствие моде, в третьем - невысокую цену. Товаровед должен уметь определить недостатки и решить, как поступать с товаром дальше. Он может снять товар с реализации, отправить на переделку, снизить цену, но все это он должен делать в соответствии с существующими законодательными нормами. Товаровед должен хорошо разбираться в юридических тонкостях маркетинга.

Товароведу необходимо в совершенстве ориентироваться в тонкостях торговли, от него во многом зависит скорость оборота товара, оперативность насыщения товарами, удовлетворение покупательского спроса и в конечном итоге успешность работы торгового предприятия.

Имеет ограниченные возможности, почти во всём подчиняется директору, но при этом имеет большое влияние на него, т.к. в совершенстве владеет всей оперативной информацией. Его деятельность весьма эффективно сказывается на работе предприятия.

Отдел розничных продаж, в его состав входят продавцы-консультанты, осуществляющих непосредственный контакт с покупателями.

В функции отдела входит:

1. консультирование клиентов;

2.выписка товаров в кассу;

3. оформление первичных бухгалтерских документов при отпуске товара по безналичному расчету;

4. оформление витрин;

5.соблюдение чистоты витрин.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определённой, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

В магазине «Айсберг» реализуется женская и мужская одежда, трикотажные изделия, мужские сорочки, кроссовки, пуловеры, спортивная и верхняя одежду, товары народного потребления, кроссовки.

Динамика товарооборота магазина в разрезе видов продаваемых товаров приведена в таблице .

Таблица 3

Объем товарооборота за период 2010-2012г.

На основании таблицы 2.2 можно сказать, что наибольший прирост товарооборота составил по ассортиментным группам мужские сорочки, пуловеры, кроссовки.

По товарным группам верхняя одежда и спортивная одежда теп прироста отрицательный.

Доля каждой товарной группы представлена в таблице 5. В структуре ассортимента наибольшую долю занимают мужские сорочки, кроссовки, трикотаж и трикотажные изделия. Наименьшую долю составляют спортивная и верхняя одежда.

Это объясняется тем, что спрос на спортивную одежду и верхнюю одежду разовый. А, например, мужских сорочек в гардеробе должно быть 7-8 штук, в женском гардеробе, как правило, преобладает 3-4 основных костюма и множество вещей для комплекта. Структура ассортимента продаваемых товаров приведена в таблице .

Таблица 5

Структура ассортимента магазина

Пуловеры пользуются значительным спросом. Структура товарных запасов представлена в (таблице 6).

Таблица 6

Структура товарных запасов на конец года, тыс.руб

Анализируя структуру товарных запасов можно сказать, что большую долю в товарных запасах занимает трикотаж и трикотажные изделия - 40,0%, на втором месте - мужские сорочки. Почти в равной доле на третьем месте кроссовки. Незначительную долю в товарных запасах занимает пуловеры и верхняя одежда. За последние три года изменение в структуре товарных запасов в сторону увеличения произошло по всем товарным группам. В особенности произошло увеличение ассортиментной группы трикотажа и трикотажных изделий в два раза.

Товарные запасы по ассортиментным группам мужские сорочки, пуловеры, спортивная одежда, верхняя увеличились примерно на 50%. Незначительно увеличились товарные запасы по кроссовкам верхней и женской одежде.

Отраслевые особенности объекта: предприятие принадлежит, прежде всего, к торговой отрасли, т.к. основным видом деятельности является торговля. Основными покупателями товара в магазине «Айсберг» являются частные лица. Пик продаж приходится на март, август и декабрь месяц.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по данным бухгалтерского учета.

Эффективность деятельности предприятия любой отрасли изменяется в зависимости от его размеров. Показатели размера магазина «Айсберг» представлены в таблице 7

Таблица 7

Размеры предприятия

Рост всех показателей в таблице 2.5 свидетельствует об устойчивой тенденции развития магазина. Также экономические показатели свидетельствуют о том, что предприятие, выбранное для анализа, по размерам малое. Эффективность использования ресурсов отражается в первую очередь в финансовых результатах и рентабельности предприятия (таблица 8).

Таблица 8

Финансовые результаты деятельности магазина «Айсберг»

Товарооборот в 2012 году увеличился сравнению с 2010 годом на 20,6% или на 1127 тыс. руб. В то же время себестоимость также увеличилась на 14,7% или на 558 тыс. руб. За счет этих изменений наблюдается рост показателя валовая прибыль на 34,1% или на 569 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 190 тыс. руб. или в 3,1 раза. Рентабельность продаж по валовой прибыли и затрат в 2012 году составили 34,0 и 51,5% соответственно, рост к уровню 2010 года 3,4 и 7,4 п.п. соответственно; рентабельность продаж по балансовой и чистой прибыли в 2012 году - 4,2 и 2,3% соответственно, рост к уровню 2010 года 2,6 п.п.

В течение исследуемого периода магазин «Айсберг» получало от продажи продукции только прибыль, поэтому положительное значение имеют показатели рентабельности по всем исследуемым годам. Следовательно, деятельность предприятия за 3 года была рентабельной. Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности подтверждает нормальное финансовое состояние магазина.

Для формирования иерархической структуры проекта необходимо разделить проект на составные части, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом, в интересах различных участников проекта.