Подбор, аттестация и переквалификация кадров

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Эффективность управления в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

Подобные задачи, возможно, осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно).

Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий подбора персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы, а также планированию кадров, профессиональной адаптации, аттестации кадров, организации оплаты труда персонала.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение зарплаты и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профессиональная адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение персонала - разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Аттестация кадров - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Перестановка кадров и переквалификация - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров - управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

10. Социальная защита персонала.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты.

Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов.

Профориентация при наборе сотрудников является прерогативой маркетинга кадровой службы, в чьи задачи входит предоставление потенциальным сотрудникам полной и достоверной информации о характере и содержании предстоящего труда по той или иной профессии. Профотбор - это стадия процедуры набора сотрудников, которая существенно сокращает число кандидатов на предлагаемую вакансию. На профориентацию может откликнуться большое число кандидатов, но предприятию нужны лишь те из них, которые не только считают, что они подходят на конкретную должность, но и соответствуют ей, по мнению кадровой службы, основанному на результатах собеседования с кандидатом, опросов или его тестирования.

1. Профориентация и адаптация персонала в организации

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Система профессиональной ориентации включает:

1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение).

Цель - организация информационного пространства, позволяющего клиенту получить максимум сведений о мире профессий, их рынке в регионе, формирующего представление о содержании профессий и специальностей, о требованиях, предъявляемых ими к человеку, путях и условиях профессиональной подготовки с учетом реальных возможностей трудоустройства. В результате создаются предпосылки для осознанного выбора клиентом сферы деятельности, профессии и образ а жизни.

Профпросвещение осуществляется путем бесед, лекций, публикаций в средствах массовой информации, чрез мероприятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах для разных категорий населения.

Профориентационная работа может осуществляться также через центры профориентации, которые могут функционировать и как самостоятельные подразделения организации, и как структурные подразделения центров занятости.

В профориентационной работе с населением систематизируются и используются различные фактические и статистические данные о текущем и перспективном кадровом спросе, содержании, условиях, режиме и оплате труда по профессиям, рабочим местам, должностям, о требованиях к знаниям, личности человека, предъявляемых этими профессиями, и возможных противопоказаниях к работе по ним.

2. Профессиональное консультирование.

Цель - оказать обратившемуся содействие в выборе или перемене профессии с учетом его пожеланий, склонностей и возможностей, имеющихся вакансий, перспектив трудоустройства.

Профконсультант помогает клиенту: снять тревожное состояние, определить проблему, выявить круг его склонностей и подобрать соответствующую групп, профессий, получить информацию с возможностях переобучения.

Основной задачей профконсультанта является либо сужение поля выбора профессии (если клиент не определился относительно своей дальнейшей трудовой деятельности), либо расширение круга ее поиска (если клиент не видит возможности сменить род занятий).

Консультант в процессе работы с клиентом исследует:

профессиональные интересы, профессиональные склонности, мотивацию профессионального самоопределения, психологическую профпригодность к определенным видам деятельности.

В зависимости от своей квалификации профконсультант проводит беседы с использованием различных информационных материалов, применяет методы психодиагностики, организует групповое обсуждение проблем, деловые игры - психологический тренинг.

3. Профессиональный отбор.

Цель - обеспечить организацию таким персоналом, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного вида деятельности.

Это направление деятельности не является основным в работе профконсультанта. Жесткий отбор целесообразен только на специальностях, по которым имеются медицинские противопоказания.

При проведении профотбора необходимо учитывать пригодность человека к различным видам профессиональной деятельности, определяемую уровнем общего образования, профессиональной подготовки, производственным опытом и отношением к профессии, а также степенью соответствия индивидуальных психофизиологических качеств данного работника определенному виду деятельности.

Социологические обследования показывают, что работники, выбравшие свою профессию сознательно, с учетом профессиональной ориентированности, трудятся на 20-40 % производительнее, допускают почти вдвое меньше брака в работе, в среднем на год меньше у них срок достижения следующего разряда, в 2-3 раза реже они меняют место работы или профессию.

Адаптация нового работника.

Одно из определений адаптации - знакомство и приспособление к ситуации или к окружающей среде. Правда, иногда адаптация ограничивается вручением новому работнику справочника организации и краткой экскурсией. Это очень серьезная ошибка. И вот почему.

Работник, пришедший с другого предприятия, подобен студенту.

Прежде чем приступить к новой работе, оба они испытывают «культурный шок». В первое время оба замечают, что новая работа совсем не такова, как они ее себе представляли. Программы ориентации помогают легче пережить этот шок.

Новый работник сталкивается с тремя типичными проблемами:

1. Проблема вхождения в коллектив. Новый работник спрашивает себя, примут ли его другие члены группы, понравится ли он им, будет ли он чувствовать себя безопасно.

2. Неверные ожидания. Организация предпочитает больше сообщать информации о зарплате, премиях, отпусках, чем о требованиях к работникам. Поэтому те ожидания, которые формируются у будущих работников, часто не полностью соответствуют действительности.

3. Ситуация на рабочем месте. Ясно ли работнику, каких результатов ждут от него. Как установлена система оценки нового работника. Помогает или препятствует ситуация на рабочем месте быстрой адаптации нового работника.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях.

Виды адаптации.

Выделяют несколько видов адаптации:

Психофизиологическая адаптация - это освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относят: физические :и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе в целом и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Необходимо продолжать поддержку нового работника и после этапа начальной адаптации. Например, непосредственный руководитель встречается с новым работником в первый день и через неделю, а представитель службы управления персоналом - через месяц. После того как работник получит первый опыт работы на новом месте, многие вопросы, рассмотренные на этапе адаптации, снова требуют обсуждения.

Оценка программ адаптации.

По крайне мере раз в год программы адаптации должны проверяться с точки зрения достижения поставленных целей и разработки предложений по их совершенствованию. Для этого необходимо установить обратную связь с теми, кто участвуют в этих программах. Такая обратная связь может быть обеспечена несколькими путями: дискуссия за круглым столом с работниками после первого года работы; интервью со случайно выбранными работниками и руководителями; использование письменных вопросников для массового обследования мнения всех работников. Также программы ориентации могут быть оценены с экономической точки зрения, путем сопоставления возможной экономии затрат.

2 Планирование работы с персоналом

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Цели кадрового планирования: получить и удержать работников нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Первый блок - постановка, кадровой проблемы. Здесь нужно ответить на вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной структуры и организационная структура определяют необходимое количество рабочей силы и ее качество. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.

Анализ работ. Термин анализ работ описывает процесс получения информации о различных видах работ. В результате анализа работы получают информацию двух видов. Описание работы - какие задачи должны быть выполнены в процессе работы. Спецификация работы - какие требования предъявляются к исполнителю данной работы.

Динамические характеристики работы. При анализе работы важно учитывать два момента. Во-первых, с течением времени все меняется. Природа самой работы должна меняться по трем причинам: время года или суток; люди; окружающая среда. Во-вторых, спецификация работы должна быть составлена, исходя из минимально необходимой квалификации исполнителя работ, требуют от кандидатов высшего образования, хотя они с легкостью могут быть выполнены и работником, с более низким уровнем образования.

На основе производственной программы и анализа работ определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, используется группировка по каким-либо параметрам. Прогноз потребности в рабочей силе на основе прогнозов изменения производственных параметров дает ошибку от 2 до 20 %.

Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы. Он является ключевым. Здесь даются ответы на вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо. Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов, второе - оценка внешних источников, третье - оценка потенциала указанных источников.

Третий блок (результирующий) - решение проблемы. Он содержит конкретные программы по реализации требовании производства с учетом имеющихся ресурсов.

Виды кадрового планирования.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование: потребности в персонале, привлечения персонала, использования и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности.

Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программ по развитию персонала.

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении.

При планировании потребности в персонале следует различать:

* общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимого предприятию для выполнения запланированного объема работ (бругго-потребность в кадрах);

* дополнительную потребность - количество работников;

которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП = (пп * Пер /ТРВ * 60) * КНВ,

где БГШ - брутто-потребность в персонале; пп - количество рабочих процессов в плановом периоде; Пер - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах; ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах; КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезней.

Если из количества брутто-потребности вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале.

Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе.

Планирование использования кадров.

Цель этого вида кадрового планирования - экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Другой аспект планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствии с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

* кого следует сократить, где и когда;

* шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

* политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

* программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование обучения должно учитывать:

* требуемое количество учеников;

* количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении,

* новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие,

* перевод и переобучение существующих работников.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению существующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование сохранения кадрового состава.

К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры - необходимые для обеспечения длительного использования кадров.

План сохранения персонала описывает требуемые действия по следующим позициям: проблемы с оплатой труда, уход работников для продолжения своей карьеры, уход работников из-за конфликтов, изменение требований к работе, улучшение отбора и обучения персонала.

Планирование расходов по содержанию персонала. Недостатки в этом виде планирования приводят к потерям: оплата сверхурочных работ, надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, из-за текучести рабочей силы, брак и простои, профессиональные заболевания и травматизм.

Планирование производительности призвано установить цели роста производительности, а также программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости.

3. Набор персонала

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, уход в декретные отпуска, расширение сферы деятельности организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией) (рис. 1).

Рис 1. Источники набора персонала

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудами увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. Приведем сравнительную характеристику внешнего и внутреннего источников в таблице № 1, которая раскрывает основные преимущества и недостатки этих источников.

Таблица 1. Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала

	Внутренние источники	Внешние источники
Преимущества	Низкие затраты на привлечение кадров; Появление шанса для служебного роста; Претендент на должность знает данную компанию (и наоборот); Рост производительности труда; Повышение мотивации	Широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития компании; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Недостатки	Ограничения возможности для выбора кадров; Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов.	Более высокие затраты на привлечение кадров; Плохое знание компании; Длительный период адаптации; Нового работника плохо знают в коллективе.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора. Имеются следующие альтернативы по найму:

- Сверхурочная работа. Когда предприятию предстоит увеличить объем выпускаемой продукции, вероятно, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу дополнительных работников. Сверхурочная же работа обеспечивает имеющихся работников дополнительными доходами. В то же время возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма, иногда отсутствие в рабочее время на рабочем месте.

- Временный прием (полставочники). Временный работник, (полставочник) обладающий необходимыми для данной должности навыка и, способен выполнять особые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премий, обеспечивать их подготовку, компенсации, заботится о последующем продвижении по службе. Недостаток временных работников тот, что они обычно не знают специфики работы в библиотеке, а это мешает эффективной ее работе.

4. Отбор кадров

Основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора и информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньше количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Достаточно широко при приеме на работу используется тестирование.

Несоответствие способностей человека требованиям, которые предъявляет ему та или иная работа, приводит к неудовлетворенности работой, стремлению сменить профессию, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность ошибок и профессиональных заболеваний, снижает производительность труда. Тест - кратковременное испытание, на основании которого судят об индивидуально-психологических особенностях человека и уровне его способностей. Тесты обычно применяются в системе других методов как дополнение, а не противовес менее форматизированным процедурам, рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательный выбор производит управляющий. Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Как правило, в профессиональном отборе используется не один, а несколько тестов, что дает увеличение экономического эффекта за счет минимизации ошибок отбора. На основе теста испытываются не знания и способности, а задатки, которые с большим или меньшим успехом могут быть развиты в процессе профессионального обучения. В зависимости о назначения различают обычно следующие виды тестов, используемых при найме: на проверку достигнутого уровня (знаний или навыков), на способности к обучению, умственные способности, на интересы, характерологические тесты и др.

Тестирование - важная часть отбора кадров. Однако следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

При кадровых службах крупных компаний (библиотечных центрах) нередко организуются постоянные подразделения - центры оценки.

- Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы -- предшественника ЦРУ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения -- как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Наконец последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю (начальнику отдела, сектора).

Итак, подбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

Далее в своей работе я хочу более детально рассмотреть принципы отбора персонала.

Процесс отбора и найма персонала в целом включает в себя следующие аспекты:

Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет.

Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы (библиотеки) относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики - наметить стратегическое направление в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.

Задачи кадровой стратегии:

- поднятие престижа предприятия (библиотечного центра);

- исследование и улучшение атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов человеческих ресурсов;

- обобщение и предупреждение причин текучести кадров;

Основные стратегические цели:

- сформировать оптимальную социально - профессиональную структуру персонала, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;

- создать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения, адекватного стратегическим целям библиотеки;

Базовые принципы управления персоналом:

- взаимосвязь принятых подходов работы с персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- рациональный баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;

- обязательность для исполнения работниками любого уровня принципов кадровой работы, закрепленных во внутренних нормативных документах;

- доступность и открытость положений Кадровой политики;

- ответственность руководителей всех уровней за развитие трудового потенциала подчиненных;

- вознаграждение в зависимости от результатов работы;

- предоставление каждому работнику возможности для реализации своих способностей;

- гибкость кадровой стратегии и политики, самостоятельность и одновременная интеграция системы управления персоналом библиотеки.

Направления работы с персоналом:

- кадровое планирование и определение потребностей в персонале;

- привлечение, отбор и оценка в персонале;

- профессиональное обучение и повышение квалификации персонала;

- система продвижения и использования персонала;

- система стимулирования и компенсаций персонала (политика заработной платы);

- высвобождение персонала.

Составление перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений).

Органиграмма предприятия - организационная схема всех отделов, служб, цехов, подразделений, групп и т.д. И должностных лиц - их руководителей.

Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).

Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников. Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора - остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность эти сотрудники участвовали в конкурсе наряду с кандидатами со стороны, и не все смогли такой конкурс выдержать. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив «за собой» только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). C сотрудниками, которые не захотели остаться в прежней должности, а другой должности не соответствовали, пришлось расстаться.

Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.

Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.

Определение способов поиска кандидата:

- использование банка данных;

Очень часто кадровики компаний в поиске нужной кандидатуры, прежде всего, просматривают свой банк данных. Это имеет как свои достоинства, так и недостатки. Во-первых, кандидат мог уже найти работу, во-вторых, неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности, в-третьих, проверка достоверности дипломов, сертификатов и т.п. потребует значительных усилий.

- публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, радио, телевидение;

- обращение в районные центры занятости;

В районных центрах занятости окажут содействие в профессиональном подборе квалифицированных специалистов, занесенных в банк данных по предварительной заявке работодателя; в организации подготовки, переподготовки и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников; разместят сведения о потребности предприятия в кадрах, в некоторых средствах массовой информации.

- обращение в рекрутинговые компании;

Опыт работы с кадровыми агентствами позволил вывести одну закономерность: важными являются не имя фирмы, ее известность или обороты, а добросовестность и профессионализм менеджеров, которые работают в рекрутинговой фирме. Очень важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои «приемы» выяснения потребностей клиента, так как иногда заказчик сам не очень хорошо представляет, что он хочет. Следует отметить, что в разных случаях нужно прибегать к услугам разных агентств, так как одни «сильны» в поиске менеджерских или секретарских кандидатур, другие - в технических специальностях и т.п. Сильные и слабые стороны агентств выясняются обычно в процессе сотрудничества, и таким опытом менеджеры по персоналу компаний обмениваются между собой. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и обязательно рассказать про корпоративную культуру предприятия, психологический климат, стиль руководства и тех сотрудников, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист. Агентство обычно интересуется карьерной перспективой кандидата и пакетом социальных благ, полагающихся помимо зарплаты, а также выясняет особенности деятельности предприятия в России и его перспективы.

Далее очень важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: предположим, отличное знание иностранного языка является обязательным условием, а возрастные ограничения могут быть пересмотрены. Таким образом, элементы профессионального портрета ранжируются по степени важности, и выявляется «инвариантное» ядро требований. Необходимо также договориться с агентством о форме и содержании резюме кандидатов, которые они будут высылать Вам для первичной оценки, а также определить способы выявления тех или иных качеств.

- распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах;

- заявки на выпускников учебных заведений;

Некоторые компании предпочитают выращивать свои кадры из выпускников вузов, инвестируя в них много сил и средств. Это очень часто оправдывает себя, так как молодые люди более гибки по восприятию новой для них корпоративной культуры, более энергичны, работоспособны и креативны, и из них можно вырастить очень хороших специалистов. Но может быть и неудача, если способность к обучению и развитию кандидата недостаточно точно спрогнозирована. Бывают и неудачи другого рода: Вы вырастили замечательного профессионала, затратив на его обучение большие средства, но он от Вас ушел, потому что на фирме-конкуренте ему предложили зарплату больше и потому, что он не впитал в полной мере корпоративную культуру Вашей компании и не лоялен к ней.

- информирование знакомых о существующих вакансиях;

Имеет и свои минусы, и плюсы. Минус - в ограниченности выбора, так как вряд ли у каждого из нас есть много безработных или ищущих работу знакомых, к тому же хороших профессионалов в нужной области. Плюс заключается в том, что о человеке можно получить рекомендации «из первых рук», и получить достаточно много нужной информации.

- лизинг персонала;

Некоторые компании стараются использовать различные методы для сокращения издержек на персонал, стремясь при этом обеспечить себе максимально высокое качество работающих сотрудников. Как следствие, рекрутинговые компании предложили рынку новую услугу - "лизинг персонала".

Строго юридически этот термин некорректен, и может быть использован лишь как профессиональный жаргон. В этой статье мы условно будем называть так правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию. При этом такие отношения могут оформляться, например, как служебная командировка.

Лизинг позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание, особенно когда установлены их жесткие ограничения. Например, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, тем самым, обеспечив таким сотрудникам гарантии трудового законодательства. В другом случае, руководство может вывести в штат посредника работников на время испытательного срока, чтобы оценить потенциал новых сотрудников, не принимая на себя никаких обязательств. Очень часто к лизингу прибегают представительства, если они пока присматриваются к рынку, не хотят регистрироваться в фондах или иметь собственного бухгалтера.

В рамках услуги рекрутинговая компания берет на себя зачисление работника в штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовых книжек, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к комплекту могут быть страхование жизни и здоровья, оформление командировок работников, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и т.п.

Лизинг персонала помогает компаниям контролировать квалифицированных работников без их сокращения, легально платить своим сотрудникам зарплату без головной боли. Наделить дополнительными мотиваторами тех, кто ранее работал по гражданско-правовым договорам, снизить административные расходы на персонал, иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями.

- обращение в органы государственной власти и управления.

Подбор кандидатов на должность.

Основная цель подбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

- готовых работать на фирме много лет;

- с низким показателем несчастных случаев;

- умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 2). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Таблица 2. Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев отбора Отборочная беседа Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным Беседа по поводу принятия на работу Проведение тестов Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций Конечное решение при отборе	Осуществляет выбор критериев Иногда проводит Совместно Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом	Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждает Проводит Обычно выполняет Совместно Проводит Заполняет Даёт рекомендации линейному менеджеру

Подготовка проекта трудового договора.

В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, пенсионная карточка, справка о доходах за текущий календарный год, фотокарточки на пропуск и личное дело и т.д.) и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, и происходит дальнейшее его согласования до нахождения компромиссного решения. В данной работе не будут рассматриваться особенности трудового законодательства, так как это задача, прежде всего, специалистов по трудовому праву.

Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

5. Организация оплаты труда персонала

Заработная плата - это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, про изведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Функции заработной платы:

* воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

* стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

* социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

* учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства. Чтобы быть эффективной организационная система оплаты труда должна обеспечивать соблюдение четырех условий:

...