Подбор, аттестация и переквалификация кадров

1) достаточный уровень вознаграждений для удовлетворения основных потребностей работников,

2) справедливость по отношению к внешнему рынку труда;

3) справедливость внутри организации;

4) удовлетворение индивидуальных потребностей работников. Система оплаты труда должна привлекать, удерживать и мотивировать работников.

Возможно, наиболее важной целью любой системы оплаты является обеспечение справедливости. Справедливость может рассматриваться в трех направлениях:

- внутренняя справедливость, по отношению к вкладу работника в организацию;

- внешняя справедливость, по отношению к оплате труда на рынке рабочей силы;

- индивидуальная справедливость, по отношению к другим работникам, выполняющим аналогичную работу.

Все исследования в области построения справедливой системы оплаты труда основываются на трех предположениях:

1. Работники чувствуют справедливость или несправедливость в оплате их труда по отношению к своему вкладу.

2. Работники сравнивают соотношение своих входов и выходов с подобным соотношением у других работников.

3. Работник, который чувствует несправедливость в оплате труда, будет стараться добиться справедливости. Он может либо изменять входы и выходы, либо покинуть организацию.

Конечная цель построения системы оплаты труда - это достижение баланса - оптимальной комбинации прямых и косвенных компенсаций, денежных и не денежных вознаграждений.

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, путем использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок).

Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования.

На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Затем предусматриваются соответствующая увязка тарифной и надтарифной частей ЗП, внутриотраслевая, межотраслевая и территориальная дифференциация ставок и окладов, конструирование структуры, форм и систем ЗП.

Этап регулирования преследует цель соблюдения намеченных пропорций в 311, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменений ряда экономических, социальных и производственных условий.

При организации оплаты труда используют следующие элементы;

Тарифные ставки.

Тарифно-квалификационные справочники, где содержатся требования к рабочим и характеристика работ.

Тарифную сетку.

Минимальный уровень оплаты труда (устанавливается законодательно).

Региональные коэффициенты.

Правила индексации оплаты труда.

Правила начисления заработка.

Правила деления заработка между работающими.

Доплаты за работу в ночное время.

Доплаты за работу в тяжелых условиях.

Доплаты за работу в праздничные и выходные дни.

Доплаты за работу в сверхурочное время.

Правила оплаты отпускного времени.

Правила оплаты времени учебы.

Правила оплаты времени болезни.

Правила расчета компенсации при потере работоспособности.

Правила начисления премии и виды деятельности- подлежащие премированию.

Расходы работающих, компенсируемые организацией.

Правила участия в прибылях.

Тарифная ставка - выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени. Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки, Устанавливаются они по каждому квалификационному разряду.

Формы и системы заработной платы характеризуют соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда персонала и величиной его заработка, а также определяют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок и премий. Формы и системы оплаты труда организация определяет самостоятельно и фиксирует их в коллективных договорах и иных нормативных актах.

На практике существуют десятки систем заработной платы. Большинство из них рассматриваются, как ноу-хау организации и не публикуется открыто. В настоящее время используют следующие основные формы и системы заработной платы.

Таблица 3

Формы оплаты труда	Системы оплаты труда
Сдельная	Прямая сдельная Сдельно-премиальная Сдельно-прогрессивная Косвенно-сдельная Аккордно-сдельная Система двух ставок
Повременная	Простая повременная Повременно-премиальная Повременная с контролируемой выработкой
Гибкая	Контрактная Оплата через уровни квалификации

По своей структуре заработная плата складывается из трех компонентов: основной, дополнительной и заработной платы, выплачиваемой с учетом социальных факторов.

Основная часть заработной платы образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, рост стоимости жизни и т.д.). Она рассчитывается как произведение тарифной ставки с учетом применяемых надбавок за проработанное время.

Дополнительная часть заработной платы за отработанное время включает сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, иногда за стаж и некоторые другие доплаты.

Заработная плата, выплачиваемая с учетом социальных факторов, включает выплаты, у которых нет прямого соответствия с произведенной работой, например страховые платежи или возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях. Данный вид заработной платы можно рассматривать как косвенную форму вознаграждения персонала.

Проведение сопоставлений работ по сложности служит целям обоснования единой тарифной сетки и позволяет создать классификатор работ. В России в качестве такого классификатора работ выступает Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Он содержит тарифно-квалификационные характеристики по 5195 профессиям рабочих и предназначен для тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочим во всех отраслях экономики.

Различия в сложности выполняемых работ являются основой для дифференциации диапазона тарифной сетки. Тарифная сетка представляет собой совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается непосредственная зависимость оплаты труда персонала от его квалификации.

Для бюджетных предприятий и организаций России применяется Единая межотраслевая тарифная сетка. Диапазон ЕТС - всего 18 разрядов. Рабочие тарифицируются в основном с 1 по 8 разряды, в отдельных случаях - до 12 разряде.

Системы оплаты труда, основанные не на результатах работы.

Существует, по крайней мере, две альтернативные системы. Это рыночная система я система, основанная на оценке навыков и знаний.

Рыночная система оплаты использует подход, основанный на рыночных ценах. Эта система может использоваться, если все виды работ являются основными, и сделки по ним можно прямо отследить на рынке. Этот тип системы оплаты может использоваться в фирмах предпринимательского типа, занимающихся исследованиями, в торговых организациях. Большие фирмы с более широким набором работ могут опираться на рыночную оценку для установления оплаты груда по основным вилам работ, и использовать оценку работ для не основных видов работ.

Система, основанная на оценке навыков и знаний.

Работник получает зарплату не за ту работу, которую он делает сейчас, а, скорее, за те работы, которые он способен выполнять в соответствии со своими навыками и знаниями. В такой системе, чем больше работник учится, тем больше он зарабатывает. Исследования показывают, что применение данной системы приводит к более высокой удовлетворенности работников, росту качества продукции и производительности, снижению издержек производства и количества невыходов на работу.

Система оплаты, основанная на результатах работы, все еще остается самой популярной. Система, основанная на оценке навыков и знаний, является более предпочтительнее, если соблюдаются следующие условия:

1. Философия УЧР подкрепляет все виды работы с персоналом. Такая философия характеризуется доверием к тому, что у работников есть, и способности и мотивация работать хорошо.

2. Эту систему дополняют программы, касающиеся УЧР, такие как распределение, прибыли, патисипативный менеджмент, делегирование прав и ответственности, обогащение труда.

3. Применяемые технологии и организационная структура часто меняются.

4. Часто происходит ротация и перемещение работников.

5. Работники имеют возможность обучаться.

6. Работники ценят командную работу и возможность участвовать в процессе управления.

Секретность в оплате труда.

Открытость или секретность полностью не исключают друг друга. Скорее, это вопрос степени открытости, или секретности. Например, организация может решить открыть следующую информацию: 1) относящиеся к работе или бизнесу принципы, на которых основана система оплаты; 2) интервал оплаты по каждому виду работ, 3) правила увеличения зарплаты; 4) данные, которые имеют отношение к определению величины заработной платы. Открытость системы оплаты имеет и обратную сторону:

1. Менеджеры должны публично объяснять свои решения и действия в области оплаты труда подчиненных.

2. Возрастает стоимость возможных ошибок в сфере оплаты труда, поскольку все недостатки и слабости становятся сразу видны.

3. Менеджеры могут снизить различия в оплате труда подчиненных, чтобы избежать конфликтов и объяснений с «обиженными» работниками.

В общем, открытая система оплаты лучше всего действует при следующих обстоятельствах: индивидуальная или групповая результативность может быть измерена объективно; измерение результативности может быть применено ко всем важным аспектам работы; существует связь между затратами труда и результативностью в относительно небольшом промежутке времени.

10. Программы косвенной компенсации и стимулирования труда работников.

Стратегические предпосылки разработки программ косвенной компенсации

Важно чтобы менеджеры четко понимали цель применения программ косвенной компенсации работников. В США в среднем фирма тратит свыше 13 тыс. долларов на одного работника в виде косвенных компенсационных выплат.

Разработка программ компенсационных выплат в первую очередь должна увязываться с долговременными стратегическими бизнес-планами. Одна из стратегических предпосылок разработки компенсационных планов это нынешняя стадия развития организации, Например, для начинающей рисковой компании базовая зарплата должна быть низкой, а дополнительные стимулы - более значительными. Зрелая фирма будет использовать более высокую основную зарплату и средние дополнительные стимулы.

Другие стратегические предпосылки - это планируемый рост занятости на предприятии, сокращения, поглощения, географические перемещения, централизация или децентрализация, ожидаемые изменения прибыльности. Каждая из этих предпосылок оказывает влияние на формирование оптимального набора косвенных компенсационных выплат.

Характеристики рабочей силы.

Молодые работники предпочитают оплату в прямой, денежной форме, чем участие, например, в пенсионной программе. Старые рабочие - наоборот. Кто-то из работников предпочитает универсальный набор дополнительных компенсационных выплат, а кто-то предпочитает более гибкий подход.

Привлекательность косвенных дополнительных выплат.

Проблема привлекательности косвенных дополнительных выплат более сложна, чем проблема с зарплатой. В случае с зарплатой и работники и руководство обращают внимание на одно и то же - величину зарплаты. При определении привлекательности косвенных выплат руководство обращает внимание в основном на затраты, связанные с данной выплатой, а работник" обращает внимание на ценность данной косвенной выплаты с точки зрения своих потребностей. И здесь возможен конфликт.

Общая стратегия компенсации.

Общая цель разработки компенсационных программ (прямых и косвенных) состоит в объединении зарплаты и дополнительных выплат в единый пакет, способствующий достижению организационных целей.

Компоненты пакета дополнительных косвенных выплат.

Дополнительные косвенные выплаты делятся на три категории: безопасность и здоровье, оплата нерабочего времени, услуги работникам. Внутри каждой категории существует множество конкретных программ.

Программы в области безопасности и здоровья:

Страхование жизни. Страхование работоспособности. Медицинское страхование. Оплата больничных листов. Пенсионные программы. Страховка на случай потери работы. Выходное пособие.

Программы оплаты нерабочего времени:

Рабочие отпуска. Праздничные дни. Творческий отпуск. Отпуск за свой счет.

Программы услуг работникам:

Помощь в обучении. Форменная одежда. Служебный автомобиль. Юридические услуги. Детские учреждения. Программы продажи акций. Спортивные учреждения. Транспортные услуги. Предпраздничные подарки. Семейный отпуск.

Управление программами дополнительной компенсации.

Затраты на программы.

Несмотря на высокую стоимость многих программ дополнительной компенсации, многие работники участвуют в них по обязанности, потому что все участвуют. Это происходит потому, что руководство часто не проводит глубокого анализа затрат на такие программы, а также не увязывает необходимость применения этих программ с реальными потребностями работников. Выделяют четыре основных подхода для оценки затрат на программы дополнительной компенсации работников. Хотя каждый из них может использоваться по отдельности, комбинация всех четырех методов оказывает лучшее влияние на работников.

1. Ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации для всех работников.

2. Затраты на одного работника в год. 3. Доля затрат на дополнительные программы компенсации в общей сумме компенсационных затрат на оплату труда работников.

4. Затраты в час - общие ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации разделить на общее число рабочих часов всех работников в течение года.

Принцип кафетерия, или гибкая программа дополнительных выплат.

Принцип кафетерия предполагает, что работник может выбрать сам определенный набор программ дополнительных выплат, в которых он хотел бы участвовать в пределах установленной суммы. В этом случае выигрывают оба, и наниматель, и сам работник. Информация о программах дополнительных выплат Распространение информации о доступных программах дополнительных выплат преследует четыре основные цели:

1. Познакомить работников с программами.

2. Помочь работникам понять цели и назначение программ,

3. Вселить в работников уверенность, что они могут доверять полученной информации.

4. Убедить работников в значимости или ценности для них программ дополнительных выплат.

Система стимулирования труда.

Вначале важно провести различие между системой оплаты и системой стимулирования. Цель системы оплаты - привести в соответствие увеличение основной зарплаты работника с достигнутыми им результатами. Стимулы (комиссионные с продаж, распределение прибыли) являются одноразовой добавкой к основной заработной плате.

Правильно спроектированная программа стимулирования работает, потому что она основана на двух общепризнанных психологических принципах: 1) увеличение мотивации ведет к росту результативности; 2) признание является основным фактором мотивации. К сожалению, многие стимулирующие программы спроектированы плохо, поэтому они не работают. Они сделаны с нарушением одного из следующих правил.

Система стимулирования должна:

1. Быть простой. Правила стимулирования должны быть краткими, ясными и понятными.

2. Иметь количественную определенность. Недостаточно сказать «производите больше» или «прекратите инциденты». Работник должен точно знать, что от него требуется.

3. Быть реальной. Каждый работник должен иметь шанс выполнить работу.

4. Быть измеримой. Возможность измерить уровень достижения целей это та основа, на которой строится программа стимулирования.

Рассмотрим причины неудач в применении системы стимулирования труда:

1. Размер стимулирующего вознаграждения слишком мал.

2. Существует слабая взаимосвязь между вознаграждением и результативностью.

3. Руководитель часто занижает реальную оценку результативности, чтобы не создавать больших различий между работниками, не объяснять причины этого. В результате система стимулирования результативности превращается в систему оплаты «выслуги лет».

Стимулы для руководителей.

Один из высших руководителей одной американской компании говорил так: «Мне понадобилось довольно много времени, чтобы понять, что люди делают то, за что вы им платите, а не то, что вы просите сделать».

Для руководителей система компенсации состоит из трех составляющих: основного жалованья, краткосрочных (ежегодных) стимулов и долгосрочных стимулов. Главную роль играет основное жалованье, а кратко- и долгосрочные стимулы часто выражаются в процентах к основному жалованью. Краткосрочные стимулы зависят от уровня организационной результативности и часто выплачиваются непосредственно в денежной форме. Например, высшие руководители в США получают дополнительные выплаты в размере около 48 % от своего основного жалованья., руководители среднего уровня - 35 %, нижнего уровня - 22 %. Долгосрочные стимулы основываются на достижении долгосрочных целей, реализации стратегических планов. Эти стимулы часто выступают в виде опционов на покупку акций данной компании.

Стимулы для исполнителей.

Программы оплаты и стимулирования труда предполагают установление неких нормальных стандартов работы, превышение этих стандартов должно вознаграждаться. С одной стороны эти стандарты должны быть достаточно высокими, а с другой стороны они должны давать возможность заработать дополнительное вознаграждение. Для многих работ бывает достаточно трудно установить нормальные стандарты. Чем ниже уровень работы в организационной иерархии, тем проще установить стандарты.

Идеальной с точки зрения разработки стандартов является такая работа, которая удовлетворяет следующим условиям: 1) часто повторяется, 2) имеет короткий рабочий цикл; 3) производит ясный измеримый результат. Однако прежде чем разрабатывать рабочие стандарты, руководство должно сделать следующее: описать работу средствами анализа работы, решить, каким способом работа должна выполняться; решить, как быстро должна выполняться работа.

Разнообразные программы стимулирования исполнителей реально отличаются друг от друга по двум позициям:

- как определяются премиальные ставки;

- как производится выплата премиальных.

Стимулирование на уровне организации.

Программы участия в прибыли. Организации применяют данную форму стимулирования по следующим причинам: установить гибкую систему вознаграждений, отражающую реальное экономическое положение фирмы, способствовать большей идентификации работников с организацией; облегчить привлечение и удержание работников; обучить работников пониманию факторов успеха в бизнесе.

Работники получают премию, которая зависит от прибыли компании, превышающей некоторый минимальный уровень (обычно от 10 до 30% этой величины). Величина, премии может быть одинаковой для всех, или зависеть от основной заработной платы.

Системы участия в прибылях имеют две стороны. С одной стороны, компенсационные издержки становятся более гибкими, поскольку компания платит, если у нее есть прибыль. С другой стороны, работник чувствует опасность применения программ дополнительных выплат. Поэтому успех системы участия в прибыли зависит в целом от политики в области УЧР и от- состояния отношений между работниками и администрацией.

Стимулирование групп.

Стимулирование групп подразумевает, что каждый член группы получает вознаграждение в зависимости от общих результатов работы группы. Оно наиболее приемлемо в тех группах, где различные работы тесно взаимосвязаны.

Системы распределения выгод от роста производительности труда.

Система распределения, выгод включает три элемента: 1. Философия сотрудничества. 2. Система вовлечения. 3. Денежные премии,

Философия сотрудничества относится к организационному климату, характеризующемуся высоким уровнем доверия, двусторонними коммуникациями, привлечение работников к управлению. Система вовлечения относится к структуре и процессу улучшения организационной производительности.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления организацией, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Первый год работы в организации это очень важный период в жизни человека, который во многом определяет, станет ли он хорошим работником.

Планирование и оценка программ адаптации.

Новые работники нуждаются в специальной информации в трех основных областях:

- организационные стандарты, нормы, традиции и политики;

- поведение в коллективе, рабочий климат, отношения с коллегами и руководителями;

- технические аспекты работы.

Необходимо отметить, что одной из наиболее частых причин увольнения новых работников является неудачная адаптация на. рабочем месте. При проведении программ адаптации необходимо избегать следующих ошибок:

- увлечение бумажной работой. Новый работник заполняет нужные формы и затем сразу отправляется на рабочее место.

- недостаточная, краткая информация.

- избыточная информация. Дать слишком много информации за короткое время - хороший способ, чтобы новый работник почувствовал себя разбитым, «удушенным».

Служба управления персоналом должна подготовить специальный набор материалов для новых работников. Этот набор должен включать материалы и информацию по следующим направлениям: организационная структура; основные термины и понятия, используемые в данной отрасли организации; политика компании; коллективные соглашения, используемые виды вознаграждений; возможности обучения, источники информации; техника безопасности, размещение ключевых отделов и людей.

Период после адаптации.

Самая большая ошибка, которую может сделать организация, это игнорировать нового работника после начальной адаптации. Руководитель говорит: «Заходите ко мне, если у вас возникнут вопросы». Но не каждый работник имеет достаточно смелости и решительности, чтобы обращаться к руководителю или представителю вовлекаются в процесс развития и внедрения идеи, относящихся к производительности. Денежные премии рассчитываются путем определения разницы между ожидаемыми и реальными затратами.

Эти три компонента взаимно подкрепляют друг друга. Высокий уровень сотрудничества ведет к распространению информации, которое ведет к дополнительному вовлечению работников, которое ведет к новому поведению работников, направленному на увеличение организационной производительности. Это увеличение производительности приводит к выплате премий, которые подкрепляют философию сотрудничества.

Важно отличать системы участия в прибылях и распределения выгод:

1. Распределение выгод основано на измерении производительности, распределение прибыли основано на измерении общей прибыльности.

2. Распределение выгод, премии выплачиваются довольно часто (раз в месяц или в квартал), а участие в прибылях бывает раз в год.

3. Распределение выгод происходит непосредственно по текущим результатам, в то время как участие в прибыли - это отложенные платежи. Поэтому система распределения выгод является стимулирующей системой, повышающей мотивацию работников.

Система распределения собственности.

Работники получают акции своей компании. Эта система влияет на мотивацию и удовлетворение работников:

1) в тех компаниях, где вложения в эту систем}' довольно значительные; руководство заботится о собственности работников;

2) в тех компаниях, которые внедряют эту систему по причинам, ориентированным на работников, а не по стратегическим или финансовым причинам;

3) удовлетворение приносит удовлетворение. Т.е. те же характеристики этой системы, которые приводят к удовлетворению ею, приводят и к удовлетворению организацией в целом.

Практика показала, что те компании, которые удовлетворяют трем указанным условиям, опережают своих конкурентов. В США компании, имеющие хотя бы 10 % в собственности у работников, имели ежегодный рост доходов на 27 % по сравнению со средним уровнем 17 % (данные с 1979 по 1992 год). Но также нужно учитывать, что такая система не лишена риска для работников.

6. Аттестация персонала

Аттестация персонала - это процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.

Наиболее часто в практической деятельности применяются такие методы аттестации.

1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.

2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжировании составляется список где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала в список вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка «1», другому соответственно «0» далее считается общая сумма балов каждого сотрудника.

3. Письменные методы. Эссе - это подготовка сочинения с предложением направлений повышения эффективности деятельности организации. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS (Behaviorally anchored rating scales) содержат рейтинги и методы оценки поведения в различных ситуациях.

5. Управление по целям MBO (Management By Objectives) - в соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значимый для организации результат.

6. Метод «360», или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказываются не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы.

7. Система грейдов - это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.

Заключение

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Системы оплаты труда - это достижение баланса - оптимальной комбинации прямых и косвенных компенсаций, денежных и не денежных вознаграждений.

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, путем использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок).

Аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.

трудовой управленческий профессиональный кадровый

Литература

1. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М. Интерэксперт, 1992.

2. Магура М., Поиск и отбор персонала. М.:Интел-Синтез, 2001, 272 стр.

3. Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»; пер. с англ. - изд-во “Демо”, 1995 г. - 704с.

4. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» /учебно-практическое пособие/ - изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. - 336с.

5. Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала» изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. - 400с.

6. Е.А. Климов “Психология профессионала”, Москва-Воронеж, 1996 г.

7. Занковская Т., Публикация в журнале «Персонал», дата публикации 20.12.2000 г.

8. Торшина К., «Тестирование при приеме на работу», журнал «Управление персоналом» №12, 2000 г.

9. Табеков Н., «Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала», публикация в журнале «Персонал», дата публикации 13.07.2000 г.

Размещено на Allbest.ru

...