Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Формирование устойчивого конкурентного преимущества торгового предприятия ООО "Лавка"

Формирование устойчивого конкурентного преимущества торгового предприятия ООО "Лавка"

Рассмотрение содержания и структуры конкурентных преимуществ фирмы в рыночной экономике. Исследование их сущности и методов оценки. Анализ типологии стратегии управления торговым предприятием. Разработка конкурентной стратегии достижения преимуществ.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 27.04.2014
Размер файла 909,8 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современный этап развития розничной торговли в России характеризуется укрупнением отечественных торговых сетей и расширением их территориального присутствия в регионах. К тому же, на российский рынок пришли крупные международные игроки, такие как продовольственные сети Ашан (Auchan), Метро (Metro), сети магазинов для дома Оби (OBI), Икея (Ikea) и другие, которые незаметно, но в очень короткие сроки заняли лидирующие позиции на российском потребительском рынке и планируют дальнейшую экспансию в регионы.

Следует отметить, что в своей деятельности международные операторы применяют прогрессивные торговые технологии и современные стандарты работы, что, в свою очередь, обусловливает их большую эффективность по сравнению с местными предприятиями. Существующие тенденции развития розничной торговли привели к обострению конкурентной борьбы и заставили ритейл изыскивать новые источники формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

Выжить в сложившихся экономических условиях розничным предприятиям становится все труднее, причем наиболее остро эта проблема стоит перед одиночными магазинами. Чтобы быть конкурентоспособными, предприятиям розничной торговли необходимо использовать все имеющиеся у него возможности для создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Достижение этой цели возможно только при условии, если ритейлер:

Во-первых, будет знать, что предлагают фирмы-конкуренты для удовлетворения потребностей покупателей. Во-вторых, будет изучать факторы, влияющие на уровень удовлетворенности потребителя качеством услуг, оказываемых розничной торговлей.

Актуальность курсового проекта характеризуется тем, что в рыночных условиях проблемы достижения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов не могут быть оптимально решены без учета особенностей развития конкретной отрасли народного хозяйства. В розничной торговле потребительскими товарами за последние годы усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний. В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение. Основой конкурентного преимущества предприятия в розничной торговле является полнота удовлетворения потребностей покупателя, что означает: предложение необходимых товаров в требуемом количестве по привлекательной цене в нужном месте и в удобное время, при этом огромное значение имеет уровень качества обслуживания покупателя.

Целью курсового проекта является рассмотрение подходов в формировании устойчивого конкурентного преимущества торгового предприятия и разработка проекта по повышению конкурентных преимуществ конкретного предприятия.

Объектом изучения является торговое предприятие ООО «Лавка», функционирующее в городе Арсеньеве, основной деятельностью которого является розничная торговля продуктами.

Предметом исследования являются процессы и методы управления конкурентными преимуществами в современных условиях.

Теоретической базой исследования послужили положения теории управления конкурентными преимуществами, теоретические понятия конкурентоспособности, изложенные в трудах современных отечественных и зарубежных исследователей, таких как О.С. Виханским, Г. Гендлером, Б.М. Генкиным, В.И. Герчиковым, Ф. Гуияром, А.Я. Кибановым, Э.М. Коротковым, В.С. Магуном, Дж. Хантом и др.

1.Содержание и структура конкурентных преимуществ фирмы в рыночной экономике

1.1 Сущность и методы оценки конкурентных преимуществ

В экономической литературе существует множество определений понятия «конкурентное преимущество».

Согласно Азоеву Г.Л. конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе покупателей. Основой конкурентного преимущества является уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности [3, с. 21].

По М.Портеру конкурентное преимущество - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактором конкурентного преимущества является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими [43, с. 53].

Ж.Ж. Ламбен считает, что конкурентное преимущество - это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающие базовую.

Следовательно, указанное превосходство является относительным, определенным сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в системе рынка.

По Юданову А.Ю. конкурентное преимущество - это те характеристики товаров, специфические условия производства и продажи, дополнительные услуги, которые обеспечивают деятельность фирмы и создают превосходство над прямыми конкурентами [44, с. 43]. Эти характеристики должны быть значимыми с точки зрения условия конкуренции и соответствовать ключевым факторам успеха.

Ключевые факторы успеха - это какие-либо параметры отраслевых организаций, усиливающих конкурентные преимущества организации. Кроме того, они должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной сфере, и недоступны для легкого воспроизведения конкурентами, а также исполнены в разработке маркетинговой стратегии.

Фатхутдинов Р.А. утверждает, что конкурентное преимущество - это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает фирма и которая дает ей превосходство перед конкурентами [43, с. 56].

Р. Грант оценивает конкурентное преимущество следующим образом: «когда две фирмы конкурируют, одна из них имеет конкурентное преимущество перед другой, если она достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности» [24, с. 17].

С понятием конкурентных преимуществ связано понятие конкурентоспособности фирмы, которое включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы [18, с. 68].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне [13, с. 118].

При этом, под конкурентоспособностью понимают такую характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

В экономической литературе существует различная видовая структура конкурентных преимуществ.

М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов [36, с. 87]:

-новые технологии;

-новые или изменившиеся запросы покупателей;

-появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;

-изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.;

-изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т.п.

Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы.

Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная рабочая сила и т.п.

К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры, исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на основных факторах.

По степени специализации М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на общие и специализированные факторы.

Общие факторы - это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим образованием.

Специализированные факторы - это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной-единственной.

Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные факторы являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные факторы необходимо поддерживать и развивать за счет достаточного финансирования.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов.

По отношению к системе (организации, стране) принято различать внутренние и внешние преимущества.

К внешним преимуществам относят: благоприятный климат станы; качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация; стабильная политическая система страны; современная информационная сеть страны.

К внутренним преимуществам относят: принятые обществом ценности организации; модульная автоматизированная технология; квалифицированные кадры организации.

По сферам возникновения преимуществ выделяют:

-природно-климатические;

-социально-политические;

-технологические;

-культурные;

-экономические.

К природно-климатическим преимуществам можно отнести экономически выгодное географическое положение страны, умеренно континентальный климат.

К социально-политическим конкурентным преимуществам относят: стабильность политической ситуации в стране; отлаженная законодательная система в стране.

Примером технологических преимуществ организации могут быть высокий уровень автоматизации производства и управления; низкий уровень износа основных производственных фондов; высокий уровень новых информационных технологий.

К культурным преимуществам принято относить ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности; высокая организационная культура; наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.

К экономическим конкурентным преимуществам относят: устойчивая налоговая система; устойчивая система государственного регулирования экономики; наличие в организациях отлаженной системы менеджмента; качественная кредитно-финансовая система; высокая квалификация кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что вопросам конкурентных преимуществ продукции фирмы в рыночной экономике уделяется большое внимание как отечественных, так и зарубежных авторов. Однако в каждой стране существует своя специфика, которую необходимо учитывать.

1.2 Типология конкурентных стратегий

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.

Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния [26, с. 14].

Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.

Стратегия формирования конкурентных преимуществ (или конкурентная стратегия) состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями [40, с. 211]. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой - структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране.

Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от трех основных факторов [15, с. 144]:

1)Структура стратегического потенциала.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы.

2)Возможности расширения ресурсов фирмы.

Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.

Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества фирмы.

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная, с точки зрения маркетинга, конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные выше факторы.

Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна [3, с. 84]:

1.Формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей результативности, структуру стратегического потенциала;

2.Рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

3.Адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых объектов, именуемых отраслями [9, с. 65].

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового производства. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию.

Какая из конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от трех основных факторов:

1.Структуры стратегического потенциала;

2.Возможности расширения ресурсов фирмы;

3.Особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий [41, с. 314]:

1.Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2.Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3.Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4.Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5.Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Томпсон А. отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [41, с. 272]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей.

Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия - остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли [30, с. 61]:

- тесные связи с выгодными покупателями;

- известная торговая марка;

- гибкость в использовании активов и ресурсов;

- значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

- возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Рост конкурентоспособности товара - это условие обеспечения нормальной хозяйственной деятельности предприятия и одна из предпосылок ослабления экономического кризиса. В РФ этот процесс пока протекает медленно. Повышение уровня конкурентоспособности товара и, как следствие, рост объема реализации (удовлетворение спроса) требуют выполнения объективных требований, суть которых отражается в товарной политике предприятия. Следует отметить, что оценка уровня конкурентоспособности не всегда дает положительный результат, поэтому на рынке могут использоваться различные стратегии.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентных преимуществ.

2.Формирование стратегии конкурентных преимуществ анализируемого предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лавка» создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Лавка».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Лавка».

ООО «Лавка» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели, согласно Уставу, получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.

Основной задачей деятельности общества - удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.

Предметом деятельности Общества является извлечение прибыли путем розничной, оптовой, и комиссионной торговли всеми видами товаров. Место нахождения Общества: Приморский край, город Арсеньев, улица Октябрьская, дом 20 «А».

Организация представляет собой продуктовый магазин «шаговой доступности», т.е. находится близко к месту постоянной концентрации покупателей. Учитывая то, что люди не будут идти далеко лишь для того, чтобы купить такую мелочь, как сигареты, чипсы, молоко, поэтому магазин находится в плотно населенном жилом квартале.

Общая площадь объекта - 200 м2., площадь торгового зала 120 м2, площадь складских помещений 80 м2, магазин расположен на первом этаже двухэтажного торгового центра, имеется парковка.

Ассортимент товаров от 1000 до 2500 наименований продукции. Цены в ООО «Лавка» средние.

Общество, согласно Уставу, обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в филиале банка ОАО «Сбербанк». Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество создается без ограничения срока.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом.

Руководители филиалов и представительств назначаются директором Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей. Учредителем Общества с ограниченной ответственностью «Лавка» является физическое лицо - Рожкова Полина Филипповна.

Миссия организации: «Мы смотрим на мир глазами наших клиентов и стараемся учитывать их потребности. Мы будем рады видеть Вас в числе наших клиентов, и приложим весь наш профессионализм и опыт, чтобы помочь сделать правильный выбор».

Отделы розничной торговли ООО «Лавка»:

-Гастрономический отдел;

-Бакалейный отдел;

-Вино-водочная продукция;

-Отдел молочных продуктов;

-Колбасы и мясные изделия;

-Отдел фруктов.

Магазин ООО «Лавка» оснащен современной холодильной техникой, стеллажами, вентиляционным оборудованием, а также кассовыми аппаратами и весами для взвешивания продуктов питания.

Достоинства магазина ООО «Лавка»:

-широкий ассортимент разнообразных товарных групп позволяет удовлетворить любые запросы посетителей;

-поток пассажиров маршрутных такси и автобусов, делающих пересадку в районе расположения магазина.

Продовольственный магазин ООО «Лавка» объединяет линейную и функциональную структуру управления, то есть ей присуща линейно-функциональная структура. В этой организации решение принимает директор магазина.

Организационная структура ООО «Лавка» выглядит следующим образом, указанная на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Лавка»

В ООО «Лавка» потребителю предлагается широкий ассортиментный перечень продовольственных товаров. В основном это продукция местных товаропроизводителей заводов и комбинатов г. Арсеньева:

-ОАО «Арсеньевский Хлебокомбинат»;

-АООТ «Атлант» (выпуск мясопродуктов);

-ООО «Арсеньевский молочный комбинат»;

-ООО «Арсеньевский квасной завод»;

-АООТ «Дионис» (мучные, макаронные изделия);

-АООТ «Лиана» (переработка овощей и фруктов).

2.2 Анализ внутренней среды

Проанализируем внутреннюю среду организации ООО «Лавка» в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ внутренней среды ООО «Лавка»

Функциональная подсистема

Роль в бизнес-процессе

Характеристика функций

Цели

Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности.

Цель ООО «Лавка» определяет концепцию развития и основные направления деловой активности. Для достижения поставленной цели ООО «Лавка» выполняет программу действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.

Основной целью ООО «Лавка» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Её планируется увеличить с помощью ориентации на минимизацию прибыли. Это обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Структура

Организационная структура представ-ляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характе-ризует собой один из базовых элементов системы управления.

Структура управления ООО «Лавка» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Задачи

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства ООО «Лавка» о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Руководство ООО «Лавка» достигает решение задач через других людей, поэтому люди являются центральным фактором в организации.

Технология

Это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфра-структуры, которые необходимы для выполнения образовательных услуг.

Задачи и технологии ООО «Лавка» тесно связаны между собой. Для выполнения задач используются конкретные техно-логии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выходе».

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.

Менеджер ООО «Лавка» формирует кадры, устанав-ливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, спо-собствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в ООО «Лавка» сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семей-ное положение, его способности и т.п. Все эти отличия оказывают серьезное

влияние как на характеристику работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент ООО «Лавка» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий.

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга, рисунок 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что ООО «Лавка» - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому, что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

2.3 Анализ конкурентоспособности предприятия

На исследуемом предприятии был произведен анкетный опрос, приведенной в Приложении А. Всего было заполнено 65 анкет.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 2 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 2 - Результаты обработки анкет

№

п/п

Название критерия

Важность критерия

для покупателя

Оценка степени

удовлетворенности по

пятибалльной шкале

7

Комплекс дополнительных услуг

113

4,7

5

Атмосфера магазина

96

2,3

3

Уровень цен

92

3,0

1

Ассортимент

86

4,3

4

Длина очередей

82

3,2

6

Удобная вкладка товаров

75

4,1

8

Уровень обслуживания и квалификации персонала

67

3,5

2

Время работы

54

4,6

На основе данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы:

1.Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны комплекс дополнительных услуг, предоставляемых на предприятии, атмосфера магазина и уровень цен.

2.Покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по наиболее важному критерию - комплексу дополнительных услуг, и наименее важному - времени работы магазина.

3.В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.

4.Покупатели не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Определим факторы рыночной привлекательности отрасли и факторы конкурентоспособности ООО «Лавка» и шкалу оценок. Примем шкалу оценок от 1 до 10. Шкала оценок для привлекательности рынка: 10 - очень привлекателен, 7 - привлекателен, 5 - неплохой, 3 - не привлекательный, 0 - абсолютно не привлекательный. Шкала оценок для оценки позиции компании: 10 - исключительно сильный, 7 - сильный, 5 - неплохой, 3 - слабый, 0 - абсолютно слабый. Оценка каждого фактора и определение его весомости (значимости) производятся методом субъективных оценок. Сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице.

В таблице 3 представлены факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка в отношении магазина ООО «Лавка».

Таблица 3 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина ООО «Лавка»

№

Факторы оценки

Оценка

Вес

Взвешенная

оценка

Факторы рыночной привлекательности

1

Величина рынка

5

0,1

0,5

2

Развитие рынка

5

0,1

0,5

3

Конкурентная структура

3

0,1

0,3

4

Отраслевая прибыльность

5

0,1

0,5

5

Чувствительность рынка к ценам

5

0,05

0,25

6

Платежеспособность покупателей

10

0,12

1,2

7

Торговые отношения (сила переговоров)

10

0,06

0,6

8

Барьеры для входа на рынок

7

0,03

0,21

9

Возможные помехи снабжения сырьем

10

0,03

0,3

10

Технические факторы

3

0,12

0,36

11

Социальные факторы

10

0,07

0,7

12

Юридические факторы

10

0,08

0,8

13

Человеческие факторы

7

0,04

0,28

Итого

-

1

6,5

Факторы конкурентоспособности предприятия

1

Размер предприятия

7

0,04

0,28

2

Темпы роста

5

0,06

0,3

3

Доля рынка

5

0,03

0,15

4

Прибыльность

3

0,08

0,24

5

Технологический уровень

3

0,05

0,15

6

Ассортимент

3

0,09

0,27

7

Цены

3

0,1

0,3

8

Уровень и качество обслуживания

3

0,12

0,36

9

Имидж

3

0,1

0,3

10

Человеческие ресурсы

3

0,08

0,24

11

Коммуникации на рынке

10

0,12

1,2

12

Финансовая сила

5

0,08

0,4

13

Дополнительные услуги

10

0,05

0,5

Итого

-

1

4,69

Для обеспечения сопоставимости получаемых в результате данных для оценки конкурентов будут использованы те же факторы.

Для магазина ООО «Лавка» суммарный показатель рыночной привлекательности составил 6,5 конкурентоспособности предприятия - 4,69.

Для магазина «Копейка», факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Копейка»

№

Факторы оценки

Оценка

Вес

Взвешенная

оценка

Факторы рыночной привлекательности

1

Величина рынка

7

0,1

0,7

2

Развитие рынка

10

0,1

1

3

Конкурентная структура

5

0,1

0,5

4

Отраслевая прибыльность

5

0,1

0,5

5

Чувствительность рынка к ценам

5

0,05

0,25

6

Платежеспособность покупателей

10

0,12

1,2

7

Торговые отношения (сила переговоров)

10

0,06

0,6

8

Барьеры для входа на рынок

10

0,03

0,3

9

Возможные помехи снабжения сырьем

10

0,03

0,3

10

Технические факторы

10

0,12

1,2

11

Социальные факторы

10

0,07

0,7

12

Юридические факторы

10

0,08

0,8

13

Человеческие факторы

7

0,04

0,28

Итого

-

1

8,33

Факторы конкурентоспособности предприятия

1

Размер предприятия

7

0,04

0,28

2

Темпы роста

7

0,06

0,42

3

Доля рынка

10

0,03

0,3

4

Прибыльность

10

0,08

0,8

5

Технологический уровень

10

0,05

0,5

6

Ассортимент

7

0,09

0,63

7

Цены

10

0,1

1

8

Уровень и качество обслуживания

5

0,12

0,6

9

Имидж

5

0,1

0,5

10

Человеческие ресурсы

7

0,08

0,56

11

Коммуникации на рынке

10

0,12

1,2

12

Финансовая сила

10

0,08

0,8

13

Дополнительные услуги

5

0,05

0,25

Итого

-

1

7,84

Данные таблицы 4 позволяют определить суммарный показатель рыночной привлекательности в отношении магазина «Копейка» равным 8,33, а конкурентоспособности предприятия - 7,84.

Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Памир» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Памир»

№

Факторы оценки

Оценка

Вес

Взвешенная

оценка

Факторы рыночной привлекательности

1

Величина рынка

7

0,1

0,7

2

Развитие рынка

5

0,1

0,5

Конкурентная структура

5

0,1

0,5

4

Отраслевая прибыльность

5

0,1

0,5

5

Чувствительность рынка к ценам

5

0,05

0,25

6

Платежеспособность покупателей

10

0,12

1,2

7

Торговые отношения (сила переговоров)

10

0,06

0,6

8

Барьеры для входа на рынок

7

0,03

0,21

9

Возможные помехи снабжения сырьем

7

0,03

0,21

10

Технические факторы

7

0,12

0,84

11

Социальные факторы

10

0,07

0,7

12

Юридические факторы

7

0,08

0,56

13

Человеческие факторы

7

0,04

0,28

Итого

-

1

7,05

Факторы конкурентоспособности предприятия

1

Размер предприятия

10

0,04

0,4

2

Темпы роста

7

0,06

0,42

3

Доля рынка

10

0,03

0,3

4

Прибыльность

10

0,08

0,8

5

Технологический уровень

10

0,05

0,5

6

Ассортимент

10

0,09

0,9

7

Цены

7

0,1

0,7

8

Уровень и качество обслуживания

10

0,12

1,2

9

Имидж

10

0,1

1

10

Человеческие ресурсы

7

0,08

0,56

11

Коммуникации на рынке

5

0,12

0,6

12

Финансовая сила

5

0,08

0,4

13

Дополнительные услуги

10

0,05

0,5

Итого

-

1

8,28

Из данных таблицы 30 следует, что суммарный показатель рыночной привлекательности для магазина «Памир» равен 7,05, конкурентоспособности предприятия - 8,28. Для последнего анализируемого предприятия - магазина «Атлас»- оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Атлас»

<...

№

Факторы оценки

Оценка

Вес

Взвешенная

оценка

Факторы рыночной привлекательности

1

Величина рынка

5

0,1

0,5

2

Развитие рынка

5

0,1

0,5

3

Конкурентная структура

5

0,1

0,5

4

Отраслевая прибыльность

5

0,1

0,5

5

Чувствительность рынка к ценам

7

0,05

0,35

6

Платежеспособность покупателей

7

0,12

0,84

7

Торговые отношения (сила переговоров)

7

0,06

0,42

8

Барьеры для входа на рынок

5

0,03

0,15

9

Возможные помехи снабжения сырьем

5

0,03

0,15

10

Технические факторы

5

0,12

0,6

11

Социальные факторы

10

0,07

0,7

12

Юридические факторы

5

0,08

0,4

13

Человеческие факторы

7

0,04

0,28

Итого

-

1

5,89

Факторы конкурентоспособности предприятия

1

Размер предприятия

5

0,04

0,2

2

Темпы роста

7

0,06

0,42

3

Доля рынка

5

0,03

0,15

4

Прибыльность

7

0,08

0,56

5

Технологический уровень

7

0,05

0,35

6

Ассортимент

10

0,09

0,9

7

Цены

10

0,1

1

8

Уровень и качество обслуживания

10

0,12

1,2

9

Имидж

7

0,1

0,7

10

Человеческие ресурсы

7

0,08

0,56

11

Коммуникации на рынке

7

0,12

0,84

12

Финансовая сила

3

0,08

0,24

13

Дополнительные услуги

3

0,05

0,15

Итого

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены