Исследование системы управления персоналом в муниципальном образовании и перспективы улучшения кадровой работы в государственном и муниципальном управлении

Требования к уровню знаний, умений и навыков муниципальных служащих зависят от занимаемой должности и выполняемых функций. Рассмотрим таблицу 2.

Таблица 2 - Функции различных групп муниципальных служащих

Звено	Низовое	Среднее	Высшее
Должности работников	Специалисты	Руководители структурных подразделений. Главные и ведущие специалисты	Главы администраций, их заместители. Руководители крупных структурных подразделений
Основной вид управления	Оперативное управление	Тактическое управление	Стратегическое управление
Функции	Выполнение текущих задач. Контроль над выполнением решений руководства	Трансформация решений руководства в задания подчиненным, координация их работы. Информационное обеспечение высшего звена	Управление экономическими, политическими и социальными процессами на территории. Представительские функции

С учетом выполняемых функций к муниципальным менеджерам предъявляются следующие требования

Низовое звено -- знание конкретной сферы деятельности специалиста, методов подготовки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, психологии, умение ослаблять напряжение, в т.ч. вызванное решениями руководства.

Среднее звено -- знание научных методов управления, общего менеджмента, специальных экономических и управленческих наук, владение практическими инструментами и методиками этих наук, знание социально-психологических методов управления, аналитические навыки.

Высшее звено -- умение предвидеть и оценить ситуацию, а также перспективность того или иного дела, гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания по общим, экономическим, специальным и конкретным муниципальным наукам, навыки консультирования, социально-психологические и другие навыки.

Специфика и содержание управленческого труда в системе муниципального управления определяют требования не только к соответствующим профессиональным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личностным качествам муниципального служащего.

К числу интеллектуальных ключевых способностей муниципального служащего относятся:

1) способность быстро и легко усваивать информацию;

2) способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

3) способность не только к анализу, но и к синтезу, к обобщениям;

4) творческие способности.

Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованными у различных категорий муниципальных служащих, их наличие желательно для всех занятых в сфере муниципального управления.

Среди личностных качеств, необходимых муниципальным служащим, можно выделить следующие.

1.Способность понимать людей и работать с ними:

1) уважение к мнению других людей;

2) способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

3) легкость в налаживании человеческих контактов;

4) способность выслушивать собеседника, завоевывать доверие и уважение;

5) умение вести устное и письменное общение;

6) способность убедить и создать мотивы для действия.

2.Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

1) независимость в выводах;

2) гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

3.Этические качества:

1) искреннее желание помочь другим;

2) способность осознавать границы собственной компетенции;

3) способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

Эти способности и качества приобретают особое значение для муниципальных служащих в силу того, что именно в этой сфере управленческой деятельности предоставляются жизненно важные услуги гражданам. Поэтому количество и интенсивность контактов с внешней средой (населением, предпринимателями, учреждениями, общественными организациями и т.п.) особенно велики. Причем в эти контакты оказываются вовлеченными не только руководители, но и рядовые сотрудники органов муниципального управления.

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы с учетом перечисленных требований имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления.

1.4 Этапы формирования кадрового состава муниципального управления

Работа по формированию кадрового состава муниципального управления начинается с подбора, оценки и расстановки муниципальных служащих.

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы.

Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача -- оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муниципального служащего, его потенциал. Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождение и прекращение определены ФЗ от 02.03.07 №25 - ФЗ «О муниципальной службе в РФ».

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу служит наличие у претендента определенных профессиональных данных, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличие профессиональной подготовки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов:

Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

Привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый сторонний наем, используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров -- это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив. Это - 2-ой этап формирования кадрового состава муниципального управления, который заключается в подготовке, переподготовке и повышении квалификации муниципальных служащих.

Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 ч, длится от трех до шести месяцев с отрывом от работы и от шести месяцев до года без отрыва от работы, заканчиваясь защитой дипломной работы.

Под повышением квалификации понимается обновление теоретических и практических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности (72-100 ч.) с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности (свыше 160 ч.) с защитой выпускной работы. Срок обучения с отрывом от работы составляет от двух до шести недель и без отрыва от работы -- от шести недель до шести месяцев. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности муниципального служащего.

Стажировка является отдельным видом профессионального дополнительного образования. Во время стажировки изучается передовой опыт муниципального управления, приобретаются профессиональные и организаторские навыки по занимаемой или более высокой должности.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих служит подсистемой образовательной системы России и в качестве структурных элементов включает:

1) государственные и негосударственные учреждения высшего и профессионального дополнительного образования;

2) профессиональные образовательные планы и программы (основные и дополнительные);

3) соответствующие государственные образовательные стандарты;

4) органы управления подготовкой и переподготовкой государственных и муниципальных служащих и подведомственные им учреждения и предприятия.

При функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих должны учитываться следующие принципы.

1. Обеспечение опережающего характера обучения.

Реализация этого принципа связана с определением и анализом проблем развития территории, решение которых требует дополнительного обучения муниципальных служащих, выявлением приоритетных направлений и целей обучения, формированием системы мер, направленных на обеспечение дополнительного профессионального образования этих работников и создание действенной системы контроля над ходом ее реализации.

2. Непрерывность обучения.

Непрерывность обучения предполагает преемственность процессов подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в соответствии с требованиями образовательных стандартов, т. е. такую организацию обучения, когда содержание текущей учебы связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей.

3. Целевая направленность обучения.

Реализация этого принципа связана с обеспечением интенсификации и оптимизации учебного процесса, развитием послевузовского образования (аспирантура, докторантура, соискательство, магистратура). При этом возможно использование многообразных форм получения образования: очная, очно-заочная (вечерняя), заочная, дистанционное образование, экстернат в специальных образовательных учреждениях повышения квалификации, по месту работы муниципальных служащих, самообразование и т. п.

4. Научность.

Этот принцип предусматривает организацию образовательного процесса на основе внедрения в обучение результатов научных исследований, анализа современной практики муниципального управления, отечественного и зарубежного опыта.

5. Функционирование системы обучения преимущественно на основе государственного и муниципального заказа.

Этот принцип предполагает проведение обучения за счет средств федерального, региональных и местных бюджетов при возможном привлечении других финансовых источников. Государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих определяет периодичность и сроки обучения в зависимости от форм и видов обучения, создает предпосылки для формирования механизма финансирования затрат на обучение служащих из федерального бюджета. Объем и структуру госзаказа на обучение утверждает правительство РФ. Госзаказ размещается среди образовательных учреждений на конкурсной основе. В качестве заказчиков выступают органы государственного и муниципального управления.

6. Единое научно-методическое управление деятельностью всех элементов системы.

Для совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, государственных и муниципальных служащих по специальности «Государственное и муниципальное управление» (061000) выделяются государственные вузы, которые осуществляют региональную координацию учебной деятельности по образовательным округам.

7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на образовательные услуги.

В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муниципальный служащий, проходящий обучение; учебное заведение, реализующее программу обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифицированного, компетентного специалиста. Эффективное взаимодействие всех заинтересованных сторон повышает действенность системы.

Таким образом, совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих.

Третий этап в формировании кадрового состава муниципального управления -- формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности -- многоплановая работа, включающая:

1) отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

2) ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

3) изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

4) выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность, уже будет в курсе всех дел, и легко адаптируется в новой должности.

Реализация задач подбора, расстановки, оценки и аттестации, подготовки, повышения квалификации муниципальных служащих, формирования кадрового резерва и работы с ним предполагает соответствующее организационное обеспечение. Речь идет об укомплектовании кадровой службы местной администрации специалистами, способными выполнять весь комплекс задач кадрового обеспечения муниципального образования.

Кадровые службы (иногда это один специалист) с разными названиями и численностью есть во всех исполнительных органах муниципальных образований. Между тем задачи кадровой службы значительно шире она должна осуществлять маркетинг и мониторинг кадровой составляющей муниципального управления, выявлять проблемы социально-экономического развития территории, решение которых требует дополнительных теоретических знаний и практических навыков, формировать муниципальный заказ на подготовку специалистов муниципальной службы и т.п. Следовательно, необходимо проводить серьезную аттестацию самих работников кадровых служб, а также работу, связанную с уточнением структуры кадровой службы и должностных инструкций ее сотрудников. На смену «регистраторам» и «учетчикам» в кадровые службы должны придти специалисты, имеющие экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные понять проблемы становления местного самоуправления и комплексно решать задачи кадрового обеспечения муниципального управления.

Совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих.

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы с учетом перечисленных требований имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления.

2. Анализ системы управления персоналом администрации МО г. Новороссийск

2.1 Характеристика организации деятельности и структуры администрации муниципального образования г. Новороссийск

Муниципальное образование г. Новороссийска - орган местного самоуправления, осуществляющий исполнительно - распорядительные функции по решению вопросов местного значения и осуществления отдельных государственных полномочий, переданных федеральным законом или территориальным законом по Краснодарскому краю.

Основными направлениями работы администрации города являются участие в городских, краевых, республиканских и федеральных программах по социально-экономическому развитию территории, программах и конкурсах по поддержке молодежи и нуждающихся категорий граждан.

Актуальность деятельности муниципального образования заключается непосредственно в обслуживании населения и работе по развитию территории. Ежедневно г. Новороссийск сталкивается с рядом вопросов местного значения, которые требуют немедленного решения.

Глава муниципального образования города-героя Новороссийск Синяговский Владимир Ильич.

Председатель Городской Думы города-героя Новороссийск Безмельцев Александр Викторович.

Аппарат Городской Думы состоит из комитета по социальной политике и комитета жилищно-коммунального хозяйства и юстиций.

В структуру муниципального образования город-герой Новороссийск входят пять внутригородских районов: Центральный внутригородской район, Южный внутригородской район, Восточный внутригородской район, Приморский внутригородской район, Новороссийский внутригородской район.

Глава муниципального образования город-герой Новороссийск Синяговский Владимир Ильич имеет заместителей.

Первым заместителем главы муниципального образования является Дяченко Игорь Алексеевич, который выполняет функции и обязанности главы администрации города в его отсутствие.

А также:

- заместитель по социальным вопросам,

- заместитель по экономике и инвестициям,

- заместитель по ЖКХиБ,

- руководитель аппарата администрации города.

Администрация города Новороссийска включает в себя 4 отдела.

В отдел по социальным вопросам входят подразделения:

- управление образования;

- управление социальной защиты;

- управление здравоохранения;

- отдел по делам молодежи.

Отдел экономики и инвестиций включает в себя:

- отдел экономики и инвестиций и ценных бумаг;

- отдел торговли и потребительского рынка.

Управление жилищно-коммунального хозяйства включает в себя:

- УМИиЗО;

- Отдел управления архитектуры и градостроительства;

- Управление ЖКХиБ;

- Одел капитального строительства;

- Управление зеленстроем;

- Отдел санитарной уборки и благоустройства города;

- Управление транспорта и связи.

Руководство аппаратом администрации включает в себя:

- управление по взаимодействию с правоохранительными органами;

- управление по взаимодействию с общественными организациями;

- организационный отдел;

- кадровая служба;

- одел писем и обращений граждан;

- отдел по мобилизационной работе ГО и ЧС;

- юридический отдел.

Глава муниципального образования г. Новороссийска Синяговский В.И. представляет муниципальное образование в отношениях с органами местного самоуправления других муниципальных образований, органами государственной власти, гражданами и организациями, без доверенности действует от имени муниципального образования города-героя. Так же подписывает и обнародует в порядке, установленном уставом муниципального образования, нормативно-правовые акты, принятые представительным органом муниципального образования; издает в пределах своих полномочий правовые акты.

Приоритетными задачами местной власти являются налаживание постоянного и всестороннего практического взаимодействия с гражданами и формирование их практической ответственности за происходящее на территории города. Ежедневно администрацией ведется прием граждан. Раз в неделю прием граждан по личным вопросам осуществляет глава города-героя Синяговский В.И.

2.2 Анализ кадрового состава администрации муниципального образования г. Новороссийск

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления и др.; финансовые показатели деятельности системы управления; показатели экономии времени.

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление.

Результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей.

Проведем анализ основных показателей кадров администрации муниципального образования г. Новороссийск.

Структуру и степень квалифицированности персонала администрации муниципального образования г. Новороссийск рассмотрим в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 - Квалификационный состав персонала

Показатели	2007,%	2008, %	2009, %
Списочная численность	100,0	100,0	100,0
В том числе: - высокой квалификации	25,0	24,0	26,0
- средней квалификации	44,0	45,0	46,0
- низкой квалификации	31,0	31,0	28,0

Из таблицы видно, что профессионализм и квалификационный уровень сотрудников повышается. Также видно, что управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2008 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Проведем анализ образовательного уровня сотрудников по таблице 4.

Таблица 4 - Образовательный уровень сотрудников

Образование	2007, %	2008, %	2009, %
высшее	24,0	26,0	27,0
среднее	28,0	28,0	28,0
средне-специальное	33,0	32,0	30,0
незаконченное высшее	15,0	14,0	15,0

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Руководитель должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Но это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение сотрудников данной организации осуществляется в следующих формах:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от рабочего процесса. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Благодаря успешной работе отдела кадров сравнительно увеличилась общая удовлетворенность трудом, возросли показатели общественных функций администрации муниципального образования г. Новороссийск.

Итак, можно отметить, что организация в целом работает стабильно. Растут качественные показатели труда, общая моральная удовлетворенность.

Текучесть кадров -- одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров -- физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F = Ув._пл. / Ув._пл.,

где Ув._пл. - число увольнений в плановый период, Ув._пл., - Среднее число сотрудников в плановый период.

F1 = Ув. _Ср.г. * 100 / Ч. _{Ср. г},

где Ув. _Ср.г. - среднегодовая численность уволенных, Ч. _Ср.г - среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п., не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

В ходе исследования определена статистика по уволившимся сотрудникам за 2007-2009 гг. Рассмотрим текучесть кадров администрации муниципального образования г. Новороссийск на рисунке 1.

Рис. 1 - Текучесть кадров за 2006-2009 гг.

В целом текучесть кадров минимальна. В целом это говорит о стабильной заработной плате, о грамотном управлении персоналом, об удовлетворительном социально-психологическом климате.

Наибольший пик увольнений приходится на 2008 г., что связано с реструктуризацией управления администрацией МО г. Новороссийск.

Рассмотрим процесс текучести кадров администрации муниципального образования в 2009 г.

Таблица 3 - Текучесть кадров администрации муниципального образования в 2009 г.

Должностные категории	Принято за отчет. период	Свободный найм	Перевод из других категорий	Уволено за отчет период	По собственному желанию	По уважител. причинам	На конец отчетного периода
Все работающие	534	402	35	64	41	23	470
Рук-ли и заместители (всего) в том числе:	67	65	2	2	1	1	65
Начальник	1	1					1
Личн. состав	238	209	2	31	17	14	207
Служащие отд. кадров и фин. части	82	71	11	6	5	1	76

Для того чтобы оценить текучесть кадров, нужно рассчитать коэффициент текучести: число уволенных (64 человека) разделить на среднесписочную численность за тот же период (534 человека). Таким образом, коэффициент равен 8,3 %. Можно сказать, что такая текучесть не относится к категории естественной. Следовательно, необходимо принять меры по сокращению текучести кадров.

В администрации муниципального образования г. Новороссийск были выявлены следующие причины текучести:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- проблемы с проездом до места работы;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией).

Текучесть вызвала снижение общей эффективности персонала, а именно в 2009 г. снизилась реагирование на жалобы граждан на 4 % по сравнению с 2008 г. Помимо прямых угроз текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

В процессе анализа кадровой работы администрации муниципального образования г. Новороссийск был проведен опрос, в котором участвовало 50 сотрудников, целью которого было выявить основные мотивы увольнения сотрудников.

Вывод по результатам опроса: По какой причине Вы меняли работу?

1) Низкая зарплата - 43 %;

2) Отсутствие перспектив роста - 24 %;

3) Не сложившиеся отношения с руководством - 11 %;

4) Неудобный график работы - 6 %;

5) Неудобное расположение работы - 5 %;

6) Другое - 11 %.

Рассмотрим причины увольнения сотрудников на диаграмме рисунка 3.

Рис. 3 - Причины увольнения сотрудников

Как видно из результатов опроса наиболее веской причиной увольнения сотрудников является низкая заработная плата и отсутствие перспектив роста.

Рассмотрим возрастной состав кадров администрации муниципального образования г. Новороссийск на рисунке 4.



Рис. 4 - Возрастной состав кадров Администрации муниципального образования

Рассмотрев рисунок 4 можно с уверенностью сказать, что преобладают работники зрелого возраста, и слишком мало молодых специалистов. Связано это в первую очередь с тем, что работники свыше 40 лет держатся за свои места, с этим связана и низкая текучесть кадров среди персонала,данного возраста. А в тех редких случаях, когда открывается вакансия, претендент скорей всего уже существует в резерве данных и уже известно заранее кто займет место в рядах государственного служащего.

С текучестью кадров нужно бороться при помощи грамотного кадрового планирования.

2.3 Анализ методов оценки персонала администрации муниципального образования г. Новороссийск

Аттестация является основным методом анализа состояния персонала государственной и муниципальной службы.

В 2009 году была проведена аттестация персонала Администрации муниципального образования г. Новороссийск, по результатам которой принимались решения способствующие формированию кадрового состава, повышению профессионального уровня служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе. А также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих. Аттестовались 124 сотрудника. Процесс аттестации состоял из 4 этапов:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии (в размере 5 человек): начальник Администрации муниципального образования г.Новороссийск, начальник и заместитель начальника отдела кадров, руководители подразделений, где проходил процесс аттестации.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям, оценка индивидуальных вкладов служащих, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении служащих, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

При проведении аттестации были использованы оценочные листы (бланки оценки), в которых указывались показатели оценки. Также проводилась оценочная беседа - это беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения.

Бланки самооценок и оценок анализируются. Все приведенные в них качества распределяются по трем группам:

1) профессионализм и компетентность;

2) деловые качества;

3) личностные характеристики.

Затем подсчитывается средний балл по каждой группе качеств, сравниваются оценки непосредственных руководителей и самооценки аттестуемых

По результатам аттестации сообщались аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, принятое одно из следующих решений:

1) соответствуют замещаемой должности государственной службы - 74 сотрудника;

2) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной службы в порядке должностного роста - 17 сотрудников;

3) соответствует замещаемой должности государственной службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации - 19 сотрудников;

4) не соответствует замещаемой должности государственной службы - 6 сотрудников;

5) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации - 7 сотрудников;

6) понижается в должности государственной службы - 1 сотрудник.

7) по итогам аттестации было уволено 4 человека.

Рассмотрим графическое изображение результатов аттестации на рисунке 5.

Рис. 5 - Результаты аттестации персонала

Аттестация позволила определить перспективных сотрудников, которые способны достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Поэтому необходимо проработать схему управления карьерой. Особенно это актуально для молодых и новых сотрудников.

Но следует отметить, что имеющаяся нормативная правовая база по вопросам аттестации государственных служащих и сложившаяся практика проведения аттестации пока еще не в полной мере отвечают современным требованиям: расхождения в понятийном аппарате, не всегда учитывается новейшее законодательство, недостаточно точно определены цели аттестации как комплексного процесса мотивации персонала.

Результаты исследования современной обстановки администрации муниципального образования г. Новороссийск показывают, что данная организация остро нуждается в квалифицированных специалистах и испытывает кадровый голод в сотрудниках низового уровня. Данная проблема востребованности стоит не только на уровне города, но и на уровне всего Краснодарского края. Данная проблема возникла из-за малопривлекательности рабочих мест. Необходима нормализация оплаты труда с учетом нынешней экономической обстановкой.

Оценивая перспективы деятельности администрации муниципального образования и ее кадров, надо отметить, что вероятность нормализации в этой сфере в ближайшие 1-3 года не велика.

Итак, важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

2.4 Оценка системы отбора персонала и формирования кадрового резерва в администрации муниципального образования г. Новороссийск

Для достижения эффективности государственной и муниципальной службы в течение 2005-2009 гг. был осуществлен комплекс мероприятий, направленных на совершенствование правовых, организационных, финансовых и методических основ госслужбы Российской Федерации.

Несмотря на то, что уже проведена достаточно серьезная реорганизация органов исполнительной власти, все же 85-90 % мер, намеченных первым этапом административной реформы, оказались не реализованы. В действительности проблема в том, что изменения структуры не сопровождались также и изменениями во многих других ключевых направлениях административной реформы, от которых зависит эффективность исполнительной власти. Ведь для успеха административной реформы мало иметь идеальный проект, нужно хорошо знать ту «почву», иначе говоря, административную среду, которую предстоит “окультуривать”.

Реформирование государственной службы РФ является одним из приоритетных направлений современного государственного строительства и повышения эффективности государственного управления. Оно осуществляется в интересах укрепления государства, развития гражданского общества, открытости и доверия граждан к органам государственной власти.

В результате проведения административной реформы планировалось искоренить бюрократический произвол и дать гражданам больше возможностей для проявления собственной инициативы. Однако основной преградой на пути к государственной службе, как и прежде, является отработанный до совершенства механизм исключения возможности попадания граждан «с улицы» в кабинеты исполнительной власти.

Государственная служба организуется по стандартной иерархической линии с образованием командной структуры в виде пирамиды: от низших должностей к высшим. Это предполагает повиновение законным распоряжениям старших должностных лиц. А для поддержания системы устанавливается служебная лестница, предусматривающая фиксированные положения с определенными обязанностями, полномочиями и денежным содержанием.

На практике попытки граждан воспользоваться своим конституционным правом дают, в большинстве случаев, отрицательный результат. В связи с вступлением в силу ФЗ № 79-Ф3 от 27.07.04 «0 государственной гражданской службе РФ» система поступления на государственную службу порождает новую номенклатуру.

С 1 февраля 2005 г. вступило в силу утвержденное Указом Президента РФ № 112 Положение «0 конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ», исключающее какую-либо реальную возможность поступления в структуру органов государственной службы «незваных гостей». И дело все в том, что широкий перечень категорий лиц, имеющих возможность занять вакантное место без конкурса, может освободить нанимателя от проблемы формирования конкурсной комиссии, которая призвана этим Положением, исключить возникновение конфликтов интересов при принятии решений.

В соответствии со ст.22 ФЗ от 27.07.04 N2 79-ФЗ «0 государственной гражданской службе РФ» конкурс не проводится, если происходит назначение: при замещении на определенный срок полномочий должности государственной гражданской службы РФ категорий «руководители» и «помощники (советники)»;

- на должности гражданской службы категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации;

- гражданского служащего на иную должность гражданской службы «при переводе на другую работу по состоянию здоровья, при сокращении должности госслужащего, реорганизации госоргана или при его ликвидации»;

- на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе;

- при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утвержденному Указом Президента Российской Федерации;

- по решению представителя нанимателя, на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы;

- при заключении срочного служебного контракта.

Таким образом, заполнение вакантных мест государственными служащими, имеющими льготы по назначению на вакантные должностях в соответствии с последним положением, сводит на нет проведение конкурсов для лиц «из народа».

Однако даже та небольшая доля возможностей, оставленная для граждан, желающих посвятить себя служению на благо развития государства, часто сталкивается с негативным опытом подбора кадров по «системе знакомств». К сожалению, не уходит в прошлое практика «протежирования своего человека». Прочитав в газете объявление о конкурсе на замещение вакантной государственной должности, опытные люди первым делом интересуются, предстоит ли реальный конкурс или мероприятие организуется «под своего человека». Еще серьезнее ситуация обстоит с чиновниками, занимающимися организацией и проведением конкурсных процедур. Вот то поле деятельности, где в соответствии со вторым этапом административной реформы уже можно приступать к разработке анти-коррупционных программ.

Узнав о предстоящем конкурсе, гражданин, конечно, может принять в нем участие. Но не окажется ли для него это пустой тратой сил и времени? И даже если удастся «чужаку» подойти к финальным процедурам, каково будет его разочарование, когда он поймет, что конкурс - это всего лишь формальность.

Закон в России остается важным, но не единственным источником права. Будет ли он в полной мере исполняться, во многом зависит от обстоятельств, которые законодатель обходит молчанием. Демонстрируя лояльность, начальники имеют широкие возможности для проведения собственной «государственной политики» во вверенных им областях управления, часто и грубо нарушая законодательство, в том числе президентские указы.

Рассмотрим порядок зачисления в резерв и нахождения в резерве кадров служащих администрации муниципального образования г. Новороссийск, работников муниципальных предприятий, организаций, учреждений г Новороссийска.

Резерв - перечень лиц, состоящих в резерве для поступления на муниципальную службу в администрацию МО г.Новороссийск, в муниципальные предприятия, организации, учреждения, а также своевременного замещения вакантных должностей, повышения уровня подбора и расстановки кадров.

В резерв муниципальной службы могут включаться:

- муниципальные служащие органов местного самоуправления при ликвидации, при сокращении штатов;

- лица, из числа наиболее перспективных выпускников ВУЗов, ССУЗов, аспирантов;

- лица, из числа наиболее перспективны работников, замещающих ведущие, старшие и младшие муниципальные должности муниципальной службы Краснодарского края;

В резерв на замещение должностей руководящего состава муниципальных предприятий, организаций, учреждений г.Новороссийска могут включаться:

- лица, из числа наиболее перспективных работников муниципальных предприятий, организаций, учреждений;

- лица, из числа наиболее перспективных выпускников ВУЗов, ССУЗов, аспирантов;

- лица, уволенные в запас из ВС РФ, правоохранительных органов.

Основными задачами работы с резервом является:

- изучение деловых и личностных качеств кандидатов и зачисленных в резерв муниципальной службы и резерв для замещения должностей руководящего состава муниципальных предприятий, организаций, учреждений г. Новороссийска;

- оформление распоряжений, связанных с включением в состав и исключением из состава резерва кадров;

- выявление возможностей назначения лиц, зачисленных в резерв, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личными качествами, на руководящие должности муниципальной службы;

Отбор кандидатов для зачисления в резерв на замещение вакантной должности муниципальной службы и резерв на замещение должностей руководящего состава муниципальных предприятий, организаций, учреждений осуществляют работники управления по работе с территориями и кадрами администрации муниципального образования г. Новороссийск.

Лица, включенные в резерв, обладают при прочих равных условиях, преимущественным правом замещения муниципальных должностей или должностей в муниципальных предприятиях, организациях, учреждениях.

Обновление резерва кадров производится по потребности и оформляется распоряжением главы администрации муниципального образования г. Новороссийск.

Работа с резервом кадров осуществляется в соответствии с Конституциями РФ, законом Краснодарского края «О муниципальной службе в Краснодарском крае», настоящим Положением, иными нормативными актами органов республиканского и городского управления.

Управление по работе с территориями и кадрами администрации муниципального образования г. Новороссийск выполняет организационно-контрольную, контролирующую и методическую работу по формированию резерва кадров.

3. Пути совершенствования управления персоналом в муниципальном управлении

3.1 Способы обеспечения снижения текучести кадров и привлечения квалифицированных кадров

Проведение анализа кадровой работы в организации и выводы, сделанные по результатам этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

Прежде всего, нужно определить систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

1) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);

2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);

3) социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.

Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

Уделять особое внимание качеству управления. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

Процедура набора кадров является важнейшим элементом формирования кадрового резерва. Рассмотреть все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности - обратить особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, систему обработки анкет, проведение собеседования и получения рекомендательных писем. Обучить руководителей проводить собеседования. Усовершенствовать процедуру введения в должность. При отборе персонала необходимо использовать такой метод подбора персонала как тестирование, т.к. тестирование - это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

...