Исследование системы управления персоналом в муниципальном образовании и перспективы улучшения кадровой работы в государственном и муниципальном управлении

Уделить особое внимание имиджу организации. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Необходимо упрощение процесса адаптации, путем составления мероприятий, которые обеспечат быстрое вхождение нового сотрудника в коллектив.

Работа с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные обеспечения. База данных, которая используется в отделе кадров Администрации муниципального образования г. Новороссийск, является устаревшим вариантом, и не соответствует современным тенденциям работы. Удачным вариантом является программа "Отдел кадров плюс 2009" 2009 года создания.

Возможности программы:

1) автоматическое составление кадровых документов (в программе используются новейшие бланки документов, утверждённые постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1);

2) автоматическое составление штатного расписания;

3) автоматическое составление формы Т-2 и хранение её в электронном виде в базе данных;

4) автоматическое составление журнала приказов и ведение электронного архива приказов в формате Excel;

5) расчёт среднесписочной численности сотрудников за любой период;

6) формирование произвольных отчётов на основе информации базы данных (пользователь сам выбирает поля базы данных, которые необходимы ему для отображения в отчёте) с возможностью экспорта в формат Word и Excel;

7) напоминание об окончании испытательного срока у сотрудников;

8) экспорт анкетных данных в формат Пенсионного Фонда на дискету (анкетные данные экспортируются из базы по сотрудникам, таким образом, нет необходимости заново набирать эти данные) и распечатка всех сопутствующих документов (анкета застрахованного лица - форма АДВ-1 , опись пачки анкет и опись пачки документов - форма АДВ - 6);

9) хранение в базе личных данных о каждом сотруднике;

10) формирование стандартных отчётов (список сотрудников, список сотрудников по отделам, список вакантных мест, список детей сотрудников, список военнообязанных, список уволенных, список женщин, список мужчин);

11) расчёт общего, непрерывного стажа, а также стажа работы на данном предприятии;

12) учёт командировок, отпусков и поощрений;

13) ведение статистики по предприятию (количество сотрудников, количество вакантных мест, средний оклад, средний возраст);

14) хранение в архиве базы данных информации об уволенных сотрудниках;

15) формирование отчёта по движению численности сотрудников за любой период;

Преимущества программного продукта "Отдел кадров плюс 2009" по сравнению с другими программами кадрового учёта:

- полное соответствие программы новому Трудовому Кодексу, который вступил в действие со 2 октября 2009 года;

- наличие новейших бланков выходных форм, соответствующих последним изменениям в трудовом законодательстве;

- удобство и простота работы с программой (даже начинающий пользователь персонального компьютера с помощью подробного руководства пользователя освоит программу в течение нескольких дней);

- небольшой объём занимаемой дисковой памяти;

- наличие сетевой версии программного продукта;

- грамотная техническая поддержка официальных пользователей;

- невысокие требования к программно-аппаратной части (программа будет успешно работать даже на старых компьютерах);

- возможность настройки программного продукта под организацию (добавление новых форм, добавление логотипа предприятия в бланки документов, разработка новых отчётов, добавление новых информационных полей);

Программа "Отдел кадров плюс 2009" прошла успешное испытание в тестовой лаборатории редакции журнала PC Magazine и размещена на веб-сайте корпорации Microsoft в каталоге дополнений для Microsoft Office в разделе "Полнофункциональные пакеты, работающие в среде Microsoft Office".

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Государственному учреждению следует рассмотреть свои сильные стороны, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Необходимо усовершенствовать собеседование при найме. При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы - выявить сущность потенциального сотрудника как цельной личности в различных поведенческих ситуациях.

Система построения беседы имеет следующий вид:

1. Общие особенности личности - наблюдается ли у кандидата намеренное искажение информации; твердо ли он отстаивает свое мнение или меняет его при соответствующих обстоятельствах и т.п.

2. Особенности общения - адаптирует ли свои высказывания и сообщения под ожидания аудитории; насколько убедителен при объяснении своих идей; добивается ли уважения и внимания со стороны окружающих и т.п.

3. Основной подход к анализу ситуаций - насколько успешно собирает и быстро интегрирует разнообразную информацию; склонен ли больше к логике или интуиции; образ мышления имеет тактическую или стратегическую направленность и пр.

4. Умение работать с командой - какую систему мотивации сотрудников поддерживает, умеет ли на примерах объяснить, почему; делегирует ли часть своих полномочий подчиненным или только дает им указания; способен ли согласованно работать с людьми, отличающимися от него по стилю и приемам работы.

Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос "глубже" раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.

Под формированием трудовой мотивации у персонала понимается методы, способы, приемы воздействия руководителя на поведение своих сотрудников для побуждения их к активному труду.

Для этого администрации города необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами (например, коучинг).

Необходимо применить метод "Карта оценки удовлетворенности работой" предложенной Е.В. Ксенчуковым и М.К. Кияновой. Сущность данной методики систематическое отслеживание (ежегодно) удовлетворенности работниками трудом на предприятии.

При оценке факторов удовлетворенности трудов сотрудник должен исходить из того, что (5-балов) - вполне удовлетворен; (4-балла) - в целом удовлетворен; (3-балла) - в среднем удовлетворен; (2-балла) - пожалуй, не удовлетворен; (1-балл) - совсем не удовлетворен. Опросы лучше всего проводить не самому руководителю, а, например, работникам отдела кадров, либо психологам.

Таблица 4 - Карта оценки удовлетворенности трудом

Оцените, насколько вы удовлетворены	Средн. баллы	Отметьте самые значимые для вас аспекты (не более шести)	Аспекты, состояние которых за последний год
			Улучшилось	Ухудшилось
1. Организацией труда	5	-	-
2. Содержанием труда	4
3. Условиями труда	3	-	-
4. Заработной платой	3	-	-
5.Распределением премии	3
6.Отношениями в коллективе	4
7. Отношениями с руководителем	4
8. Стилем и методами работы руководителя	3
9. Возможностью влиять на дела коллектива	1			-
10. Отношение администрации к нуждам работников	3	-		-
11. Перспективами роста	3	-
12. Объективностью оценки вашей работы руководителем	4

Получив данные по различным подразделениям, можно сравнивать положение дел в них, оценить удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников аспекты.

Согласно проведенному опросу можно сказать, что сотрудники не удовлетворены возможностью влиять на дела коллектива. Вполне удовлетворены организацией труда, которая характеризуется строгой последовательностью и ясностью целей. Не совсем хорошо проработана система перспектив роста, и остается низкой заработная плата сотрудников.

Уменьшить вероятность возникновения конфликтов возможно, осуществляя правильный подбор и расстановку кадров, с учетом не только профессиональных, но и психологических характеристик. При ротации кадров психолог поможет определить потенциал работника, его ожидаемую результативность на новой должности. Нельзя игнорировать и возможные риски. Рост неизбежно связан с увеличением нагрузок, и психолог должен оценить устойчивость сотрудника к стрессам, а также понять, какие негативные свойства личности могут проявиться с расширением полномочий. Другие случаи, в которых может помочь психолог, - это выявление мотивации, потребностей для изменения системы материального стимулирования. Вообще при любых организационных изменениях участие психолога необходимо, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников. Особенно опасно скрытое сопротивление. Получающая все большее распространение работа на основе портретов компетенций требует анализа и систематизации данных об особенностях характера успешно работающих менеджеров. Работа над проектами, требующая создания временных рабочих групп или постоянных команд, также может осуществляться при участии психолога.

Улучшить качество управления позволит методика предварительного обучения будущих руководителей. Это направление работы с персоналом приобретает особую значимость, потому что администрация муниципального образования г. Новороссийск находится в условиях недостатка квалифицированных кадров. Задача данной рекомендации повышение мотивации сотрудников и улучшение качества управления. Необходимо отметить, что существует риск ухода из организации обученного, но не назначенного на руководящую должность сотрудника. Возможность построения прозрачной и понятной карьеры в организации позволяет с высокой долей вероятности исключить увольнение обученного резервиста. Важным является не "передержать" подготовленного к назначению сотрудника. Оптимальный срок для проведения обучения составляет приблизительно 1,5-2 года до назначения. Если обучить раньше, то возрастет риск увольнения обученного сотрудника, если позже, то к моменту назначения резервист будет недостаточно подготовлен.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Руководители должны приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех организации.

Этапы управления деловой карьерой:

1) процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой;

2) второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

3) логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля над этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение.

4) последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления организацией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Планирование карьеры административно-управленческого персонала осуществляет руководитель или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале.

Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Таким образом, успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

Необходимо выбрать тип карьеры, для данной организации наиболее удачной будет являться карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Американский психолог Д.Л. Голланд предложил свою теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль "шанс". Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями. Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой.

Для реализации плана развития управления карьерой необходимо составить соответствующий документ.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

1. Общая часть.

2. Цели и задачи карьеры.

3. Организация управления карьерой.

4. Оценки персонала в процессе карьеры.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или накопленные "фотографии" карьеры конкретных людей в администрации города, или созданные "сегодня и сейчас" для каких-то целей. "Фотографирование" карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. "Инвентарные вопросы" по фактическим моделям карьеры: какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления персоналом;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации.

При планировании карьеры и формировании успешного кадрового состава необходимо рассмотреть фактор ротации кадров.

Ротация персонала необходима, потому что:

- во-первых, обновление кадров приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Кадровые перестановки привносят в организацию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников;

- во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация - один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

- в-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне;

- в-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства - не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала. В администрации города ротация не носит системного характера, имеют место отдельные случаи перехода.

Главный эффект от грамотной ротации - это снижение текучести персонала. Но следует учитывать и риски, связанные с ротацией. Если кадровые перемещения становятся непредсказуемыми для сотрудников, возникнет ощущение нестабильности своего положения и пропадет уверенность в завтрашнем дне. Процесс перестановки кадров никогда не должен быть неожиданностью для работников - наоборот, он должен быть прогнозируемым и понятным. Еще один риск связан с тем, что сам человек не до конца понимает, с какими трудностями ему предстоит столкнуться на новом месте.

Эффективность внедрения программы "Отдел кадров плюс 2009".

Прежде всего, это экономия времени за счёт внедрения программы, за счет чего повысится производительность труда сотрудников отдела кадров.

Данная программа позволяет значительно повысить скорость и эффективность работы отдела кадров при рутинных операциях:

1) оформлении кадровых приказов;

2) составлении штатного расписания, расчёте стажа, а также при формировании дополнительных отчётов.

В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных отчетов, отчета по движению численности сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа "Отдел кадров плюс 2009" выполняет все операции за 20 часов.

Разница: 86 - 20 = 60 часов.

Увеличении скорости и качества работы: 86 : 20 = 4,3 раза.

Эффект от использования данной программы особенно высок для:

- подразделений с численностью сотрудников свыше 50-70 человек. Как показала практика, если в организации численность сотрудников достигла этой отметки, то использование программы "Отдел кадров" позволяет очень сильно сэкономить время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота и быстроты поиска нужной информации;

- для организации с высоким притоком (оттоком) кадров, поскольку в этом случае нагрузка на отдел кадров значительно возрастает, и внедрение программы поможет существенно снизить эту нагрузку, что поможет отделу кадров в кратчайшие сроки оформить все необходимые документы, а сотруднику как можно быстрее приступить к работе. Так как в администрации муниципального образования города текучесть достигла отметки 8%, внедрение данной программы становится вполне приемлемым.

В 2008 году уровень текучести составлял 5,8 %, в 2009 году - 6,2 %. В 2009 году достиг 8,3 %. Текучесть, как главная проблема, вызвала нестабильность персонала и отразилась прямым образом на качестве выполняемой работы сотрудниками. В 2009 году уровень быстроты реагирования на жалобы граждан снизился на 4,8 %, по сравнению с 2008 годом.

Постоянное движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

Разработанный план мероприятий по адаптации нового сотрудника обеспечивает более быстрое вхождение в коллектив (приложение 3).

Увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов. Информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

Приоритет должен отдаваться по решению начальника отдела администрации муниципального образования молодым, перспективным работникам, это дает эффект привязки специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

За основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей принимают теорию человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому целесообразно рассмотреть возможные пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки.

Для экономического обоснования предварительной подготовки был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

Таблица 5 Заработная плата руководителей и резервистов, находящихся в их резерве, по уровням управления

Уровень управления	Средняя з/п резервиста, тыс.руб.	Средняя з/п руководителя, тыс.руб.	Отношение (ср. з/п рук.) к (ср.з/п рез.)
1	16	30	1,9
2	14	25	1,7
3	11	22	2,0
среднее значение	13,6	25,5	1,8

Из таблицы видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9-1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.

Основной составляющей расчета экономии от обучения сотрудника в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, является разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем. Предлагается следующая формула расчета экономического обоснования предварительного обучения резервиста перед назначением на вышестоящую должность:

Э_по =? (?ЗП_{к *} Т)_к ,

где Э_по - экономия от предварительного обучения руководителя; n - количество обученных и назначенных резервистов, ?ЗП - разница средней заработной платы резервиста до назначения и после назначения на должность; Т - общее время обучения всем необходимым требованиям должности руководителя.

Т = ? Т _об,

где Т _об - время обучения одному требованию должности; m - количество требований у определенной руководящей должности.

Таблица 6 - Количество требований у руководителей различных уровней управления администрации МО г. Новороссийск

Уровень управления	Количество требований	Среднее время обучения по 1 требованию, ч	Итого время обучения, ч
1	5	48	240
2	8	48	384
3	10	48	480

Количество требований приводится согласно перечню квалификационных требований для определенного уровня управления.

Итак, просчитаем экономию от предварительного обучения руководителей.

Э_по =? (?ЗП_{к *} Т)_к = ((30-16)*240)+((25-14)*384)+((22-11)*480) = 12864 руб.

Показатели, входящие в формулу, легко поддаются учету службой персонала. Задача учета и анализа данных показателей облегчается при наличии программы "Отдел кадров плюс 2009".

В 2007 году уровень текучести составлял 5,8 %, в 2009 году - 6,2 %. В 2008 году достиг 8 %. Все это сказалось функционировании отделов Администрации города. В 2009 году уровень быстроты реагирования на жалобы граждан снизился на 4,8 %, по сравнению с 2008 годом.

Отделом кадров и руководством организации поставлена цел, привести уровень текучести к приемлемому значению. Данные мероприятия должны вызвать стабилизацию персонала и сократить ее движение в таких масштабах.

Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют социальный эффект. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

- повышение научно-технического уровня управления;

- уровень интеграции процессов управления;

- повышение квалификации менеджеров;

- повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

- формирование организационной культуры;

- управляемость системы;

- удовлетворенность трудом;

- завоевание общественного доверия;

- усиление социальной ответственности организации.

Таким образом, предлагаемый методический подход к расчету экономии от предварительной подготовки кадрового резерва является простым и объективным инструментом, позволяющим обосновать как целесообразность обучения работников перед назначением на вышестоящую должность, так и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей организации любой формы собственности.

Итак, можно отметить, что предложенные рекомендации должны повысить эффективность работы с персоналом. Они, прежде всего, направлены на:

1) снижение текучести кадров и стабилизации персонала;

2) увеличение производительности труда и сокращение времени сотрудников отдела кадров на выполнение ряда операций;

3) усовершенствование процедуры набора кадров;

4) развитие управления карьерой сотрудников.

Заключение

Персонал муниципального управления -- это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.

Квалификация персонала, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления. В органах местного самоуправления работает много специалистов высокой квалификации, с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы. Они не воспринимают собственную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятельность и используют в своей работе подходы, характерные для управления хозяйственными структурами (ориентированными на максимизацию дохода или прибыли) или структурами государственного управления. Причины такого положения дел -- это, прежде всего недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров.

Управление персоналом изучает различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, формировать желаемое поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей. В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда. Создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Управление персоналом как система "переживает" в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект. В-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества, в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования. Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти.

Проведенный анализ кадрового состава и кадровой политики администрации муниципального образования г. Новороссийск Краснодарского края показал, что управленческие кадры состоят из квалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также ежегодно проходят аттестации.

Текучесть кадров, составляющая 8 %, - это одна из ключевых проблем для администрации муниципального образования г. Новороссийск. С целью выявления причин увольнения сотрудников был проведен опрос, который показал, что наиболее частой причиной является низкая заработная плата и отсутствие перспектив карьерного роста.

На данный момент текучесть кадров это основная нерешенная проблема, поэтому должны быть выработаны меры по стабилизации персонала. Также необходимо развитие информатизации управления персоналом, и выработать более совершенные методы и технологии, позволяющие объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления.

На основе анализа проблем кадровой работы администрации муниципального образования г. Новороссийск предложены меры по совершенствованию системы управления кадрами, меры, направленные на стабилизацию и повышение качественного состава персонала. Были предложены следующие мероприятия:

1) внедрение программы "Отдел кадров плюс 2009",

2) совершенствование процедуры беседы при найме,

3) применять метод "Карта оценки удовлетворенности работой" разработанной Ксенчуковым Е.В. и Кияновой М.К.,

4) повысить эффективность управления карьерой с помощью составления карьерограмм и документа "Положения о карьере",

5) ввести процесс предварительного обучения будущих руководителей.

Целенаправленная работа позволит избежать бесцельной траты средств, решить проблему адаптации новых кадров, повысить их профессионализм с учетом новых требований и условий работы.

Данные мероприятия дают как экономический, так и качественный социальный эффект.

Так внедрение программы "Отдел кадров плюс 2009" увеличит скорость и качество работы в 4,3 раза. Экономия от предварительного обучения руководителей составит 12864 руб.

кадровый конкурсный муниципальный

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. Москва. 2009, С. 7 (от 30.12.2008 №7-ФКЗ).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

3. Федеральный закон “Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ” Москва - 2007г. От 6.10.2003г. № 131-ФЗ.

4. Закон Краснодарского края от 18 марта 2005г. “О местном самоуправлении в Краснодарском крае” с изменениями от 24 мая 2005г. № 162-з.

5. Закон Краснодарского края от 23 декабря 2005г. “О внесении изменений в Закон “О муниципальной службе в Краснодарском крае”

6. Аколупина Р.Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 71-74.

7. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2008 - 245с.

8. Беляцкий Н.Б. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн.: Интерпресс-сервис, 2009. - 352с.

9. Боженов С., Харченко С. Программы и практика разработки программы развития муниципальных кадров // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 46-50.

10. Виноградов В.А. Муниципальное управление: проблемы и решения - М.: Российская академия наук, 2008. - 487с.

11. Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 7. - С. 16-18.

Размещено на Allbest.ru

...