Анализ управления процессом набора, отбора и найма персонала в организации на примере ООО "Зеленый остров"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Теоретические основы системы набора, отбора и найма персонала в организации

1.1 Организация и методы набора, отбора и найма персонала в организации в современных условиях

1.2 Проблема безопасности при отборе персонала

1.3 Современные тенденции в отборе персонала

2 Исследование и анализ управления процесса набора, отбора и найма персонала в организации на примере ООО «Зеленый остров»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и кадровая политика организации

2.2 Исследование системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Зеленый остров»

2.3 Деловая оценка и отбор персонала

3 Разработка рекомендаций для усовершенствования набора, отбора и найма персонала

3.1 Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала

3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала

3.3 Предложения по усовершенствованию набора, отбора и найма персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является отбор персонала.

Отбор персонала имеет важное значение, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Руководители всех уровней должны осознавать значение отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

В настоящее время отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может «зависнуть» в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.

Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. Именно поэтому многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Актуальность исследования. Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Цель данной работы - исследование системы набора, отбора и найма персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала.

Задачами дипломной работы являются:

-изучение методов планирования персонала;

-рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и подбора персонала;

-рассмотрение процесса найма и отбора персонала.

Предметом исследования данной курсовой работы является управление современной организацией, объектом исследования - ООО «Зеленый остров».

Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования.

система набор персонал планирование

1. Теоретические основы системы набора, отбора и найма персонала в организации

1.1 Организация и методы набора, отбора и найма персонала в организации в современных условиях

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Набор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Следующим этапом является отбор персонала, т.е оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает следующие стадии:

1 Предварительное собеседование;

2 Анализ анкетных данных;

3 Наведение справок о кандидате;

4 Проверочные испытания, тестирование;

5 Медицинское освидетельствование;

6 Основное собеседование;

7 Подготовку экспертного заключения.

При прохождении каждой из них часть кандидатов отсеивается, или же они сами отказываются от дальнейших процедур. Естественно, что большинство организаций использует не все процедуры и их последовательность может быть иной - все зависит от характера вакансий и стоимости самих процедур.

С одной стороны, оценить процесс подбора персонала достаточно легко, так как для этого есть все необходимые составляющие: потребность в сотруднике, затраты, стоимость. Но на самом деле, не все так просто и легко.

Степень эффективности подбора сотрудников можно определить с помощью того, насколько рационально компания распределят для этого процесса ресурсы, которыми она владеет. Качество подбора персонала может определяться по-разному. Заказчик может быть доволен в том случае, если новый сотрудник обладает специальными знаниями, умениями и навыками, которые необходимы для конкретной сферы деятельности.

Самым главным в оценке эффективного поиска сотрудников являются сроки, за которые эти работники были найдены. А вот стоимость и затраты, вызванные поиском, приобретают второстепенный характер. Существует особый показатель закрываемости, который отражает в себе количество закрытых вакансий за конкретное время.

Как правило, этот коэффициент закрываемости рассчитывают как соотношение позиций, которые были закрыты в срок, и тех, которые были закрыты с нарушением сроков, а не просто как отношение открытых и закрытых вакансий за какой-то определенный период (например, согласно штатному расписанию).

Вторым показателем эффективности подбора кадров является стоимость, в которую входят затраты на размещение объявлений о вакансиях в газетах, специализированных изданиях, в Интернете. Но следует помнить, что сюда не входит заработная плата рекрутера, аренда помещения, стоимость эксплуатации оборудовании и канцелярских товаров (бумага, бланки, анкеты). Но для того, чтобы имидж службы по подбору персонала повысился, стоит делать вычисления по этим показателям хотя бы раз в год.

Весь бюджет, как правило, зависит от двух факторов. Во-первых, от общего количества имеющихся вакансий, а во-вторых, от затрат, которые делаются для найма одного работника, так называемые удельные расходы. На основе производственной необходимости руководитель назначает определенное количество требуемых вакансий. А менеджер, который занимается подбором персонала, непосредственно влияет на сумму, которую потратят в итоге на привлечение нужного специалиста. В данном случае важным является то, какими инструментами пользуется рекрутер и как он распределяется деньгами. Таким образом, стоимость подбора персонала представляет собой соотношение общих расходов за определенное время и количество закрытых в этот период вакансий.

Еще одним критерием в определении эффективности подбора сотрудников является понятие качества подбора, то есть важно, чтобы кандидат максимально соответствовал заявленным в вакансии требованиям. Как правило, оценивается соискатель еще на первом собеседовании. И если он удовлетворяет требованиям, то вопрос цены отходит на второй план. Но иногда бывает так, что кандидат, которого приняли на работу, не совсем подходит. Это может быть связано с тем, что компания не может позволить себе более квалифицированных работников или на рынке труда в настоящий момент необходимых сотрудников просто нет. И поэтому приходится брать на работу тех, кто на порядок ниже требуемого уровня.

Еще одним немаловажным фактором качества поиска сотрудников считается количество людей, которые выдержали испытательный срок. Если этот показатель мал, то стоит задуматься о профессионализме Вашего отдела по подбору кадров. Но этот показатель относителен, так как иногда бывает, что реальные условия труда не соответствуют тем, что были заявлены в вакансии. И кандидат, увидев это на практике, хочет уволиться.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

1 Высокой текучести кадров;

2 Плохому морально -- психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

3 Низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руковод-ства и даже саботаж).

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников.

В настоящее время существует довольно много средств отбора персонала. В следующем параграфе будет детально рассмотрено, как появилось такое разнообразие средств отбора персонала, и с какими проблемами сталкивались психологи и ученые, разрабатывая различные методы.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Рисунок 1 - Процедура подбора, отбора и найма

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат[3, с.23].

На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процесс отбора персонала

На рисунок 2- приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1 Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2 Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования - интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3 Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4 Проверка представленной документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия[3, с.2].

1.2 Проблема безопасности при отборе персонала

Критерии отбора персонала не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным аспектом, который сегодня все чаще приходится учитывать при формировании штата, является безопасность. Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

-стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих

связи с криминальными структурами;

-стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу;

-проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков[4, с.91];

-обеспечение информационной безопасности компании.

Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины.

Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников. Первый вид обеспечения безопасного подбора кадров - гарантии кадрового агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.

Второй подход - это использование метода «Сарафанное радио». Этот способ гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.

Третьим подходом является организация фирмой собственной службы безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Она проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.

Таким образом, из вышерассмотренного можно сделать вывод, что существуют внешние и внутренние источники найма персонала. К внешним источникам найма персонала относится кадровые агентства, центры занятости, самостоятельный поиск через средства массовой информации. В настоящее время рынок вакансий очень разнообразен, и необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. Сейчас очень славятся дополнительные курсы и знание языков мира. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, все зависит от сплоченности компании и аппарата управления.

Рассмотрев вопрос, касательно организации и методов отбора персонала в современных условиях, можно сделать соответствующие выводы:

Подбор персонала является установлением характеристик работника и требованиями организации. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

В настоящее время, организации не применяют все перечисленные здесь методы отбора и набора персонала. В рамках совершенствования предприятия и его структуры, необходимо разрабатывать стратегию в области управления человеческими ресурсами, направленную в основном на то, что прием специалистов будет происходить с использованием не только стандартных процедур и правил; но и нововведений в этой области.

Проблема безопасности при подборе персонала стала более распространенной в настоящее время, так как от этого во многом зависит мнение внешнего окружения, в том числе и конкурентов. Критерии отбора персонала не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным аспектом, который все чаще приходится учитывать при формировании штата, является безопасность. Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области[5, с.55].

Данная проблема имеет место быть в настоящее время, но ей уделяется недостаточное количество времени, чем обусловлено высокий риск угроз в мелких, или средних компаниях. На корпорациях и крупных компаниях давно установлены средства наблюдения и созданы даже целые отделы, следящие за сохранностью ценных бумаг, а главное жизнью сотрудников компании.

Этому моменту, при совершенствовании системы найма персонала, необходимо учитывать. В данном подпункте были рассмотрены несколько подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников. Этому необходимо уделять 50% внимания при подборе персонала.

1.3 Современные тенденции в отборе персонала

В 90-е годы, как и сейчас, на компании влияли перемены, принимавшие формы всемирной конкуренции, открытых рынков, растущих ожиданий потребителей и демографических изменений. Все вместе, эти факторы вынудили многих оптимизировать свою конкурентную стоимость, пересмотрев и заново оценив активы и ресурсы компании. После этого, многие государственные и частные компании поддержали точку зрения Хэрриота о конкурентном преимуществе, заключающемся прежде всего в качестве персонала, а не в других аспектах, составляющих деятельность компании. Работа Эда Михаэлса (Ed Michaels) и его коллег из компании McKinsey еще шире раздвигает границы представлений о том, что для компании исключительно важно нанять и удержать подходящих кандидатов; это считается главным источником движения вперед. Например, новинки в продукции дают компании лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты быстро перенимают новшества и начинают применять их в производстве своих товаров. Точно так же в силу того, что имидж компании находится под влиянием потребительского опыта, с коммерческой точки зрения представляется неразумным полагаться только на свою прошлую репутацию. Таким образом, чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.

Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них -- возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы.

С коммерческой точки зрения представляется целесообразным разработать специальную «общую схему действий» исходя из подхода, который бы гарантировал соответствие между достоинствами человека, его навыками и способностями и требованиями, предъявляемыми работой, которую ему нужно выполнять. Общая схема действий по систематическому отбору должна определять следующие обязательные параметры:

1. Понимание сотрудником, производящим отбор, различных схем человеческого поведения в различных ситуациях;

2. Определение потребностей и ожиданий заказчика путем анализа содержания работы;

3. Установление критериев, соответствующих условиям заказчика;

4. Установление оценочных критериев, с помощью которых производится оценка используемых методов отбора;

5. Установление оценочных критериев, с помощью которых оценивается эффективность процедуры отбора;

6. Определение наиболее подходящих методов отбора для рассматриваемой работы;

7. Установление критериев для принятия решений;

8. Развитие последующих идей для непрерывного совершенствования процесса отбора.

В настоящее время существует довольно много диагностических средств отбора. Одни ориентированы на использование различных тестовых средств, созданных психологами. В частности, часто используются такие психологические средства как тест MMPI, тесты Айзенка, Розенцвейга и многие другие. Другой тип диагностических методик, направленных на решение задачи отбора кандидатов, где объектом диагностики выступает руководитель и инженерно - технический работник, являются методики, созданные на теоретико - методологических основаниях, которые обозначаются как проблемные. Они связаны с использованием игровых средств получения информации, причем в той их модификации, которая именуется техникой деловых игр. Данные методики предполагают решение кандидатом на должность в игровой форме одной или нескольких заранее предложенных задач, которые рассматриваются как характерные для деятельности, с которой может быть связана работа кандидата на должность.

2. Исследование и анализ управления процесса набора, отбора и найма персонала в организации на примере ООО «Зеленый остров»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и кадровая политика организации

ООО «Зеленый остров (первоначальное название ООО «Домашняя идея») осуществляет свою деятельность с 01.06.2000 г. ООО «Зеленый остров» создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Зеленый остров» руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ, а также уставом предприятия. ООО «Зеленый остров» обладает правами юридического лица с момента его регистрации в установленном порядке, имеет самостоятельный баланс, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, товарный знак и знаки обслуживания.

ООО «Зеленый остров» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Первоначальное название ООО «Домашняя идея». В течение первых пяти лет ООО «Домашняя идея» осуществляло следующую деятельность:

- торговля промышленными товарами народного потребления;

- коммерческая, снабженческо-сбытовая, посредническая деятельность;

- комиссионная торговля.

Целью ООО «Домашняя идея» является получение прибыли. Позже ООО «Домашняя идея» было переименовано в «Зеленый остров». Торговый центр компании ООО «Зеленый остров» является «Зеленый остров», расположенный по адресу: г. Владивосток ул. Калинина, 275. Это промышленный супермаркет самообслуживания товаров для дома и мебели. В настоящее время ООО «Зеленый остров» основными видами деятельности являются розничная торговля промышленными товарами и мебелью, а также сдача в аренду торговых помещений от которых предприятие получает наибольшую прибыль. ТЦ «Зеленый остров» 9 лет. Результатом его деятельности является преобразование обычного комиссионного магазина в супермаркет по торговле мебелью и товарами народного потребления.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Зеленый остров» представлены в таблице 1.

В конце 2012 года, начале 2013 года на предприятии произошло обновление оборудования, в связи с этим увеличились коммерческие расходы на 89 831 036 руб. Снизились управленческие расходы на 82 523 828 руб. и в 2013 году составили 107 290 161 руб., это связано с тем, что в 2010 году произошло сокращение персонала. На рисунке 1 приведена диаграмма основных экономических показателей за 3 года.

Таблица 1 - Основные экономические показателиООО «Зеленый остров» в 2011-2013 годы, в рублях

Показатели	2011	2012	2013	Изменения
				Отклонение % 2013/2012	Отклонение % 2012/2011
Выручка от продажи тваров, услуг	1 019 308 949	1 138 219 443	1 413 426 059	2,7	1,24
Себестоимость проданных товаров	729 408 940	697 693 523	961 647 161	1,7	1,25
ФОНД оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.	14982,0	12474,0	12115,2	8,2	0,97
Среднесписочная численность рабочих по предприятию, чел	55	45	40	5,1	0,89
Средняя заработная плата, тыс. руб.	272,4	277,2	302,88	25,68	1,09
Среднегодовая стоимость основных средств	654000	2679000	3416000	73,6	1,27
Фондоемкость	43,6	55,5	56,9	1,4	1,02
Фондоотдача	7,90	8,23	9,33	1,1	1.13
Фондовооруженность	13,55	17,76	22,87	5,11	1,19
Валовая прибыль	289 900 009	440 525 90	451 778 898	3.5	1,05
Прибыль (убыток) от продаж	-47 460 294	184 698 134	188 543 904	3,8	1,02
Прочие операционные расходы	20 928 627	45 430 209	53 547 154	8.1	1,18
Прибыль (убыток) до налогообложения	-55 925 387	215 164 220	288 015 843	7,2	1,34
Текущий налог на прибыль	-9 629 838	28 125 872	113 083 683	21,8	1,76
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	-46 295 549	187 038 348	174 932 160	-6,9	-0,94
Рентабельность продаж, %	-4,57	16,43	12,38	4,5	0,75

Рисунок 3 - Основные экономические показатели

Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами и движение персонала, в человеках

Показатели	2011	2012	2013	Изменения
				Отклонение % 2013/2012	Отклонение % 2013/2012
Состояло работающих по списку на начало года	450	450	460	10	0
Принято работников в течение года	5	10	5	-5	-0,5
Уволено работников в течение года	15	20	5	-15	-0,25
Состояло работающих по списку на конец года	50	40	40	0	-1
Среднесписочная численность персонала,вт.ч.:	450	450	460	10	0
руководители	20	20	20	0	0
ведущие специалисты	60	60	60	0	0
специалисты 1 категории	120	120	120	0	0
специалисты 2 категории	80	80	80	0	0
специалисты	170	170	170	0	0

Из данных таблицы 2 можно сделать выводы, что среднесписочная численность персонала в 2013 году по сравнению с 2012 годом не изменилась

Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Данные о движении сотрудников по всему предприятию

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение % 2013/2012	Отклонение % 2013/2012
Численность на начало года	450	450	450	0	0
Приняты на работу	5	10	5	-5	5
Выбыли, в том числе:	15	20	5	-15	5
по собственному желанию	4	9	5	-4	5
за нарушение дисциплины	1	3	-	-3	2
по сокращению	10	8	-	-8	-2
Численность на конец года	50	40	40	0	-10
Среднесписочная численность	55	45	40	-5	-10
Коэффициент оборота по приему	0,09	0,22	0,13	-0,09	0,13
Коэффициент оборота по выбытию	0,27	0,44	0,13	-0,31	0,17
Коэффициент текучести кадров	0,09	0,27	0,13	-0,14	0,18
Коэффициент постоянства кадров	0,73	0,66	0,87	0,21	-0,07

Из данных таблицы 3 следует, что в произошли изменения, а именно число работников принятых в течение года снизилось на 5 чел., в 2012 году было принято 10 чел., а в 2013году 5 чел. В отчетном году выбыло 5 чел., а в прошлом году выбыло 20 чел., эти изменения связаны с сокращением штата отдела. По сравнению с 2013 годом снизилось число выбывших по собственному желанию на 4 чел. (в 2012 году выбыло 9 чел., а в 2013 году выбыло 5 чел.). Но такие данные говорят об ухудшении положения в отделе, так как по сравнению с 2012 годом численность персонала в отделе снизилась, и в добавок в 2013 году по собственному желанию уволилось 5 молодых специалистов, заинтересованность людей работать в отделе снижается, при этом можно сказать, что в отделе продаж предприятия постоянство кадрового состава идет за счет персонала от 30 и старше лет. Коэффициент оборота по приему снизился на 0,09% по сравнению с 2012 годом и в 2013 году составил 0,13%, такой показатель вызван тем, что в отделе происходило сокращение кадров и новый персонал практически не принимался. По сравнению с 2012 годом на 0,31% снизился коэффициент оборота по выбытию и в 2013 году составил 0,13%. Коэффициент постоянства кадров увеличился и в 2013 году составил 0,87%, это на 0,21% больше чем в предыдущем году. Динамика уровня текучести кадров представлена на рисунке 2.

Из предоставленных выше данных можно сделать вывод, что по сравнению с 2010 годом снизился коэффициент текучести кадров на 0,14%, и в 2011 году составил 0,13%, это вызвано тем, что в 2010 году в отделе происходило сокращение персонала и в 2011году остались «заинтересованные» работой сотрудники. Но тем не менее осталась текучесть кадров, такая ситуация вызвана тем, что молодые специалисты не хотят работать в отделе из-за низкой заработной платы.

Схематично некоторые виды доплат и надбавок работникам ООО «Зеленый остров» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Виды надбавок и доплат

Виды доплат и надбавок	Размер
За каждый час работы в вечернее время (с 20.00 до 22.00)	20% от часовой ставки должностного оклада
За все время сверхурочной работы и в выходные дни	двойной размер от часовой ставки должностного оклада
Материальная помощь в случае рождения ребенка	5 000 руб.
Единовременные выплаты работникам к юбилейным датам (женщины - 50 и 55 лет, мужчины 50 и 60 лет)	в размере должностного оклада

В ООО «Зеленый остров» также используется и нематериальное стимулирование работников, оно также является важным фактором мотивации персонала к достижению максимального производственного результата и проявлению творческих способностей. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Схематично размер фонда оплаты труда по категориям сотрудников ООО «Зеленый остров» за разные года приведен на следующих рисунках.

Рисунок 4 - Размер ФОТ по категориям сотрудников ООО «Зеленый остров» за 2011 год

По данным рисунка 4 видно, что большую часть от общей суммы, а именно 67% (45 741,41 тыс.руб.) занимает ФОТ рабочих, связанно это с тем, что их больше по количеству (2 367чел.), затем идет 22% (15 164,87 тыс. руб.) ФОТ руководителей (845 чел.), но у руководителей по сравнению с рабочими больше фактическая среднемесячная зарплата и размер премий. После руководителей идут специалисты, они занимают 9% (6 182,39 тыс.руб.) от общего ФОТ за 2011 год и на последнем месте идут служащие, у них всего лишь 2% (1 124,44 тыс.руб.) от общего ФОТ. В итоге за 2011 год ФОТ по всему ООО «Зеленый остров» составил 68 213,11 тыс.руб.

Рисунок 5- Размер ФОТ по категориям сотрудников ООО «Зеленый остров» за 2012 год

Из данных рисунка 5 видно, что большую часть от общей суммы, а именно 56% (45 204,37тыс.руб.) занимает ФОТ рабочих, это хоть и меньше на 11% предыдущего года, но тем не менее высокий показатель, затем идет 23% (18 292,21тыс. руб.) ФОТ руководителей (534 чел.), по сравнению с 2011 годом количество руководителей снизилось, за счет этого увеличился ФОТ у оставшихся руководителей. Помимо руководителей на 9% увеличилась доля по отношению к общему ФОТ у служащих, теперь они занимают 11% (8 945,33 тыс.руб.) от общего ФОТ за 2012 год и после всех по процентному соотношению к общей доле ФОТ идут специалисты, у них оно увеличилось всего лишь на 1% и составило 10% (7 943,83 тыс.руб.)от общего ФОТ. В итоге за 2012 год ФОТ по всему ООО «Зеленый остров» составил 80 385,74 тыс.руб., что на 12 172,63 тыс.руб. больше 2011 года, связано это с тем, что руководство ООО «Зеленый остров» сократило численность штата через усовершенствование производственных процессов труда и уменьшения ручного труда, за счет этого увеличился ФОТ.

Рисунок 6 - Размер ФОТ по категориям сотрудников ООО «Зеленый остров» за 2013 год

По данным рисунка 3можно сделать вывод, что большую часть от общей суммы, а именно 63% (136 531,95 тыс.руб.) занимает ФОТ рабочих, это на 7% больше предыдущего года и за три анализируемых года самый большой ФОТ рабочих, затем идет 22% (48 643,93 тыс. руб.) ФОТ руководителей (523 чел.).

Помимо рабочих на 1% увеличилась доля по отношению к общему ФОТ у специалистов, теперь они занимают 11% (24 341,36 тыс.руб.) от общего ФОТ за 2013 год и после всех по процентному соотношению к общей доле ФОТ идут служащие, их соотношение процентной ставки к общей доле ФОТ снизилось на 7% и составило 4% (8 249,84 тыс.руб.)от общего ФОТ, но по сумме их ФОТ стал больше, чем в предыдущем году. В итоге за 2013 год ФОТ по всему ООО «Зеленый остров» составил 217 767,08 тыс.руб., что на 137 381,34 тыс.руб. больше 2012 года, связано это с тем, что руководство ООО «Зеленый остров» снизило размер выплат премий и увеличило постоянную часть заработной платы сотрудников ООО «Зеленый остров».

После описания фонда оплаты труда сотрудников ООО «Зеленый остров» можно на примере предприятия рассмотреть состав заработной платы работников и увидеть соотношение постоянной и переменной части заработной платы.

Пример структуры заработной платы работников отдела непочтовых продаж ООО «Зеленый остров» приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Структура заработной платы работников предприятия

Должность, разряд, класс (категория) квалификация	Количество штатных единиц	Тарифная ставка, руб.	Базовая ставка, руб.	Надбавки, руб.	Итого
				За классность, ОСП, ОПС	Районый коэффициент	Дальневосточная надбавка
Руководитель	1	12 000	12 000	6 000	5 400	5 400	89600
Ведущий специалист	4	10 000	10 000	-	3 000	3 000	64 000
Специалист 1 категории	10	8 840	8 840	-	2 652	2 652	141 440
Специалист 2 категории	10	7 810	7 810	-	2 343	2 343	124 960
Специалист	15	6 930	6 930	-	2 079	2 079	166 320
Итого	40	328 450	322 450	6 000	98 535	98 535	525 520

Из данных приведенных в таблице 9 видно, что в отделе продаж работают 40 сотрудников с месячным фондом заработной платы 525 520 руб. Помимо этого можно сделать следующие выводы, что заработная плата ведущего специалиста в месяц составляет 16 000 руб., у специалиста 1 категории - 14 144 руб., у специалиста 2 категории 12 496 руб., а месячная заработная плата специалиста составляет 11 088 руб. Из этого следует, что зарплаты у работников этого отдела небольшие, руководитель отдела и ведущий специалист занимают руководящие должности, на них лежит большая ответственность, а заработная плата у них небольшая.

Схематично структуру заработной платы работников можно увидеть на рисунке 7.

Рисунок 7 -Структура заработной платы работников предприятия

После того, как данные из таблицы 4 были изображены схематично, можно сделать следующий вывод, что у всех сотрудников предприятия тарифная ставка около 62%, а на оставшиеся стандартные надбавки приходится около 38%.

Но помимо стандартного оклада и надбавок, есть дополнительные надбавки, они приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Структура заработной платы работников с учетом всех надбавок и доплат, в рублях

Виды доплат и надбавок	Руководитель отдела	Ведущий специалист	Специалист 1 категории	Специлист 2 категории	Спциалист
Базовая ставка	12 000	10 000	8 840	7 810	6 930
Надбавка за классность, ОСП, ОПС	6 000	-	-	-	-
Районный коэффициент	5 400	3 000	2 652	2 343	2 079
Дальневосточная надбавка	5 400	3 000	2 652	2 343	2 079
Доплата за совмещение	2 000	1 500	1 100	1 200	1 000
Квартальная премия	7 500	7 300	5 000	4 900	4 800
Надбавка за непрерывный стаж работы в организации	2 000	1 500	1 000	1 000	500
Отпуск ежегодный	15 400	12 030	10 608	6 380	2 050
Итого	55 700	38 330	31 852	25 976	19 438

Из приведенной выше таблицы видно, что с учетом всех возможных надбавок и доплат заработная плата руководителя отдела составляет 55 700 руб., ведущего специалиста 38 330 руб., заработная плата специалиста 1 категории составляет 31 852 руб., специалиста 2 категории 25 976 руб., а специалиста 19 438 руб.

С учетом этих надбавок и доплат, итоговые суммы выглядят среднестатистическими, но надо учесть, что эти надбавки и доплаты работники отдела получают не каждый месяц, поэтому можно сказать, что стандартные заработные платы у них небольшие. Так надбавку за ежегодный отпуск сотрудники предприятия получают только раз в год.

А формирование квартального фонда окладной части заработной платы (без РК и ДВ) рассчитывается в программе 1 С.

Таблица 7 - Структура и динамика переменной и постоянной заработной платы сотрудников предприятия, в рублях

Наименование должности	2011	2012	2013	Отклонение 2013/2012	Отклонение 2013/2012
	Пост.	Перемен.	Пост.	Перемен.	Пост.	Перемен.
Руководитель отдела	26 200	17 950	28 800	18 272	28 800	26 900	2 600	8 950
Ведущий специалист	15 400	15 200	16 000	16 373	16 000	22 300	600	7 100
Специалист 1 категории	13 780	12 430	14 144	13 565	14 144	17 708	364	5 278
Специалист 2 категории	11 900	10 100	12 496	10 620	12 496	13 480	596	3 380
Специалист	10 880	6 300	10 880	7 256	11 088	8 350	208	2 050
Итого	78 160	61 980	82 320	66 086	82 528	88 378	4 368	26398

Из данных таблицы 7 можно сделать вывод, что по сравнению с 2012 годом постоянная часть заработной платы сотрудников не изменилась, за исключением специалиста.

По сравнению с 2012 годом его постоянная часть заработной платы увеличилась на 208 руб. и в 2013 году составила 11 088руб.

Что же касается переменной части заработной платы, то здесь произошли изменения у всех категорий сотрудников предприятия.

У руководителя отдела по сравнению с 2012 годом переменная часть заработной платы увеличилась на 8628 руб..

И в 2013 году составила 26900 руб., у ведущего специалиста в 2012 году переменная часть составляла 16373 руб., в 2013 году она составила 22300 руб., что на 5927 руб. больше предыдущего года.

Также увеличение переменной заработной платы коснулось и специалистов 1 категории, по сравнению с 2012 годом она увеличилась на 4 143 руб..

И в 2013 году составила 17708 руб., у специалиста 2 категории переменная часть увеличилась на 2860 руб. и в отчетном году составила 13480 руб.

Самое незначительное увнличение переменной части заработной платы произошло у специалиста, она увеличилась только на 1094 руб., и в 2013 году составила 8 350 руб.

Руководству ООО «Зеленый остров» необходимо уделить большее внимание на начисление переменной части заработной платы, получается, что у руководителя отдела среднестатистическая для г.Владивостока постоянная часть заработной платы и достаточно большая переменная часть по сравнению с сотрудниками отдела.

А вот что касается специалистов, то у них маленькие постоянные и переменные части заработной платы.

Таким образом, по этой причине не многие специалисты соглашаются работать в этом отделе.

2.2 Исследование системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Зеленый остров»

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необход...