Главная
Коллекция "Revolution"
Менеджмент и трудовые отношения
Причины демотивации персонала в организации
Причины демотивации персонала в организации
Эффективное управление персоналом. Сущности и причины демотивации работников. Обобщение опыта ведущих специалистов-практиков по обеспечению организации работы коллектива. Ситуации нетрудового поведения личности и система дисциплинарных наказаний.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.05.2014 |
| Размер файла | 626,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное учреждение высшего профессионального образования
Петрозаводский государственный университет
Карельский региональный институт управления, экономики и права ПетрГУ при Правительстве Республики Карелия
Курсовая работа
по предмету: Мотивация трудовой деятельности
на тему: Причины демотивации персонала в организации
Петрозаводск - 2011
Оглавление
Введение
1. Понятие демотивации
1.1 Понятие демотивации
1.2 Сценарий процесса демотивации
- 1.3. Основные причины демотивации
- 1.3.1 Классификация причин по отдельным подсистемам управления персоналом
- 1.3.2 Анализ и классификация причин демотивации на основе процесса мотивации
- 1.3.3 Другие причины демотивации
- 2. Ситуации демотивации в теории и на практике
2.1 Анализ типичных ситуаций демотивации и возможный выходы из них
2.2 Примеры практических ситуаций и варианты их разрешения на основе сотрудников различных предприятий
2.3 Профилактические мероприятия для предотвращения демотивации сотрудников
- Закючение
- Список использованных источников
- Приложение
- Введение
- В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. демотивация персонал поведение
- Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда того требует его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
- Путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей - работников организации. От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.
- Как отмечают специалисты по управлению персоналом, если раньше основной задачей руководителя считалось умение мотивировать персонал, то теперь - устранять демотивацию Дигун О. Современные реалии мотивации // Управление персоналом. - 2007. - № 7.. Многие предприятия сталкиваются с проблемой текучести персонала, вызванной растущей демотивацией Харькова М. Демотивация персонала// Управление персоналом. - 2007. - № 7.. Все чаще руководители предприятий обращаются к экспертам за помощью потому, что уходят ценные специалисты, топ-менеджеры, а оставшиеся сотрудники не проявляют должного энтузиазма в работе Андреева Т. Внутренняя демотивация персонала// материалы с сайта ИКФ «АЛЬТ».
- Исходя из изложенного, представляется, что исследование проблемы демотивации является достаточно актуальным.
- Таким образом, учитывая теоретическую и практическую значимость данного направления исследования, сформулируем основную цель работы как анализ сущности и причин демотивации персонала на основе обобщения опыта ведущих специалистов-практиков по управлению персоналом. Задача цели - исходя из причин демотивации, выявить наиболее типичные ситуации демотивирования и наметить возможные варианты выхода из них.
- 1. Понятие демотивации
1.1 Понятие демотивации
Традиционно в менеджменте мотивацию рассматривают с двух позиций: как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации; и как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Исходя из этих определений, демотивация, являясь процессом обратным мотивации, представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости. Процесс демотивации является постепенным и не происходит сразу. Он обусловлен воздействием определенных факторов, как внешних, так и внутриорганизационных.
В результате демотивации снижается удовлетворенность работой. Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III. Учеб.-практич.
пособие. - М.: Дело, 2005..
1.2 Сценарий процесса демотивации
Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. После ряда демотивирующих факторов, человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следуют попытки обоснования происходящего, на основе сравнения с внутренней системой ценностей и убеждений. В результате такого анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение как он будет себя вести в данной ситуации и какой тип реакции выберет. Возможны различные варинты реагирования от молчаливого протеста и игнорирования ситуации, независимо от внутреннего протеста до саботажа и открытого конфликта с коллегами и руководством. При этом процесс демотивации в ряде случаев остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных нарушений в качестве производимых работ, срывов в плане выполнения или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает организацию Крючков В. Кто в ответе за демотивацию персонала// Управление персоналом. - 2007. - № 7.
Однозначно, что у каждого индивидуума реакция на демотивационные факторы носит индивидуальный характер, но выделяют и общие признаки, характеризующие каждый и этапов процесса демотивации Мокротоварова Т. // Внимание: демотивация! // материалы с сайта ИКФ «АЛЬТ»:
Первый этап демотивации - «легкий стресс».
Типичными признаками данной стадии являются недоумение и расстерянность сотрудника. В этот момент возникает вопрос «С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. На этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить любые отклонения от обычного поведения. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.
Второй этап демотивации - открытое недовольство.
Признаки следующей стадии могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, осознанное или неосознанное уклонение от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя или несогласие коллег порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия. Человек меняет свое поведение на демонстративное, с целью зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя или другого сотрудника виновным в неудаче. Однако у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством, но в тоже время активнее интересуется поисками другой работы.
Заключительный этап демотивации - «отчуждение».
На данной стадии потеря мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и организации в целом. Сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной признак этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании. После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации: сотрудник переходит в другую организацию, что свойственно для высококвалифицированного, востребованного на рынке персонала или остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные контракты и обязательства.
1.3 Основные причины демотивации
Однако, основные причины, приводящие сотрудников к процессу демотивации, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации. Ведь сам механизм мотивирования может быть причиной демотивации, принимая во внимание индивидуальные особенности и ценности каждого человека в отдельности.
Среди причин демотивации персонала, возникающих в процессе мотивации, называют следующие Андреева Т. Внутренняя демотивация персонала// материалы с сайта ИКФ «АЛЬТ» :
· неиспользование каких-либо ценных навыков сотрудника;
· игнорирование идей и инициатив;
· отсутствие чувства причастности к организации;
· стиль руководства;
· отсутствие чувства достижения,
· отсутствие личного и профессионального роста,
· отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства,
· изменений в статусе сотрудника.
Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют:
· плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем,
· низкие возможности карьерного роста,
· низкий уровень вознаграждения.
Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие причины демотивации Крючков В. Кто в ответе за демотивацию персонала// Управление персоналом. - 2007. - № 7.:
· уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника;
· слишком привычная и повторяемая работа;
· низкая степень делегирования и/или доверия.
При этом ключевые сотрудники среди главных причин ухода все чаще называют невозможность сохранять баланс между работой и личной жизнью. К причинам демотивации также относят страх наказания, отмечая, что при частом использовании штрафов, негативных оценок чувствительность сотрудников к таким санкциям снижается, а затем переходит в демотивацию Грабская И. Что демотивирует украинских работников?//Управление персоналом.-2007. - №7..
1.3.1 Классификация причин по отдельным подсистемам управления персоналом
Некоторые специалисты в качестве причины демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом.
Таким образом причины демотивации персонала классифицируют по отдельным подсистемам управления персоналом, таким как отбор, адаптация, обучение, мотивация и оценка персонала Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005., что представлено в таблице 1.1.
Таблица 1.1
|
Основные элементы системы управления персоналом |
Причины демотивации в системе управления персоналом |
|
|
Отбор |
Нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, обладающих в достаточной мере личными и профессиональными качествами для того, чтобы давать оценку и принимать решения о соответствии кандидата имеющейся вакансииНе учитывается принцип совместимости сотрудника и организацииНевозможность обеспечить для кандидатов с высокой компетентностью возможностей для ее дальнейшей реализацииУпрощенные требования при отборе кандидатовПрием на работу сотрудников, не имеющих искреннего интереса к выполняемой работе |
|
|
Адаптация |
Использование однотипного сценария адаптации по отношению ко всем категориям сотрудниковНесоответствие ожиданий сотрудников и организационной действительностиНеспособность сотрудника гибко реагировать, принимать и приспосабливаться к обстоятельствам реальности |
|
|
Обучение |
Сотрудников не учат вообщеСотрудников обучают невостребованным навыкам и умениямСотрудников обучают формально, сверх необходимого |
|
|
Мотивация |
Отсутствие условий, при которых мотивы сотрудника способствовали бы его эффективной профессиональной деятельностиПостроение системы мотивации без учета идивидуальных особенностей человека |
|
|
Оценка персонала |
Субъективизм руководителейОтсутствие планирования карьерного развития подчиненныхНизкая экспертность при оценкеНеумение коммуникативно выстроить процедуру оценки персонала |
1.3.2 Анализ и классификация причин демотивации на основе процесса мотивации
Представляется, что истинные причины демотивации имеют более глубокие корни и понять их можно исследуя процесс мотивации. Для выявления причин демотивации персонала наиболее приемлемой представляется следующая модель процесса трудовой мотивации (рис.1.1.):
Рисунок 1.1 Модель процесса трудовой мотивации
Процесс трудовой мотивации, в соответствии с данной моделью, будем рассматривать поэтапно.
Первый этап - возникновение потребности.
Потребности, как источник активности человека побуждают его действовать определенным образом и в определенном направлении. При этом трудовая деятельность позволяет удовлетворить целый спектр потребностей: в заработке, социальных контактах и взаимоотношениях, уважении и признании, достижении и успехе, власти и влиятельности, самореализациии и т.д.. Сопоставляя каждую из приведенных ранее причин демотивации с основными потребностями человека, выявим, неудовлетворение каких из потребностей обусловило их возникновение. Сравнение будем проводить на основе положений классической теории А. Маслоу (приложение 1).
Результаты проведенного сравнения представим в таблице 1.2.:
Таблица 1.2
|
Ключевые потребности человека |
Причины демотивации |
|
|
Физиологические |
Низкий уровень вознагражденияНевозможность сохранять баланс между работой и личной жизнью |
|
|
Защищенность и безопасность |
Частое использование наказаний |
|
|
Принадлежность и причастность |
Отсутствие чувства причастности к организацииСтиль руководстваПлохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем |
|
|
Признание и уважение |
Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценитИгнорирование идей и инициативОтсутствие признания достижений и результатов со стороны руководстваОтсутствие изменений в статусе сотрудникаЧастое использование наказаний |
|
|
Самовыражение |
Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального ростаНизкие возможности карьерного ростаУровень работы ниже, чем квалификация сотрудникаСлишком привычная и повторяемая работаНизкая степень делегирования и/или доверия |
Следует отметить, что не все потребности человека являются актуализированными постоянно. Трудовая мотивация характеризуется иерархической организацией. В основе мотивации лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более важное место в иерархии трудовой мотивации. Так, в большей мере влияют на поведение неудовлетворенные потребности, приобретая для человека большую значимость. Таким образом, можно сделать вывод, что причины демотивации возникают в связи с неудовлетворением именно актуализированных потребностей сотрудников.
Второй этап - сопоставление мотивов со стимулами.
Учитывая, что каждый сотрудник индивидуален, набор ключевых мотивов, то есть внутренних побуждений личности в связи с удовлетворением потребностей, является различным. При этом организация использует для мотивации стимулы, которые, чаще всего, не учитывают персональных предпочтений каждого сотрудника.
Таким образом, на данном этапе демотивация начинает формироваться в случае, если наблюдаются значительные расхождения между ключевыми мотивами сотрудников в связи с удовлетворением актуализированных потребностей и стимулами, используемыми организацией. Следует отметить, что в процессе трудовой мотивации организацией используется определенный набор стимулов в отношении работников - как материальных, так и нематериальных. Стимулы являются внешним воздействием со стороны организации по отношению к персоналу. Однако, та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Таким образом, наиболее важным в мотивации персонала является преобразование стимулов в мотивы, то есть те средства, которые использует организация для мотивации персонала, должны быть приняты сотрудниками и побудить в них стремление к достижению их, превратившись для них в мотивы. Если же уровень использования стимулов, направленных на удовлетворение конкретной потребности, является низким, процесса преобразования стимулов в мотивы не происходит, и, как следствие, организация сталкивается с демотивацией.
Третий этап - цель.
Данный этап процесса трудовой мотивации в связи с тем, что преобразования стимулов в мотивы не произошло, характеризуется тем, что цель не определена - стимул не превратился в средство удовлетворения потребности.
Четвертый этап - деятельность.
Проявляется тем, что в человек не затрачивает в полной мере усилия на достижение того, что не может удовлетворить его потребность. В связи с этим, сотрудник выполняет порученную ему работу не наивысшем уровне, работает, как говорится, «спустя рукава».
Пятый этап - результат деятельности по удовлетворению потребностей.
Исходя из вышеизложенного, данный этап в результате будет характеризоваться отсутствием удовлетворения потребности, снижением удовлетворенности работой.
Таким образом, при наличии равного набора условий и ресурсов наиболее важная мотивационная потребность в случае ее неудовлетворения наиболее вероятно приведет к снижению результативности выполнения работы. Тогда следующая по важности мотивационная потребность в случае неудовлетворения наиболее вероятно приведет к дальнейшему снижению результативности работы.
Следовательно, на основе всех этапов модель демотивации в случае неудовлетворения ведущих потребностей будет выглядеть следующим образом (рис. 1.3.):
Рисунок 1.3 Модель демотивации в случае неудовлетворения ведущих потребностей
Но данная модель демотивации, основана на неудовлетворением ведущих (актуализированных) потребностей сотрудников. Однако, существуют еще и неактуализированные потребности сотрудников. Так можно выделить следующие причины демотивации:
· работа, требующая высокой квалификации;
· большая самостоятельность с высокой степенью ответственности;
· очень высокая степень делегирования и/или доверия и т.д.
Представляется, что такие причины обусловлены не низким уровнем либо неудовлетворением актуализированных потребностей, а скорее, наоборот, построением процесса трудовой мотивации на основе использования неактуализированных потребностей сотрудников. В данном случае те стимулы, которые используются для мотивации, не подкреплены актуализированными на должном уровне потребностями либо их отсутствием, и соответственно сформированными мотивами.
Таким образом, анализируя процесс трудовой мотивации (рис.1.2.) можно сделать вывод, что преобразования стимулов в мотивы, также не происходит по причине того, что данные стимулы, либо их достаточно высокий уровень, не востребованы сотрудниками и, соответственно, организация сталкивается с демотивацией. Вследствие чего наблюдается перегруженность сотрудника излишним стимулированием.
Следует отметить, что достаточно высокий уровень стимулов по сравнению с потребностями может демотивировать в случае направленности таких стимулов на удовлетворение вторичных потребностей (социальных, в уважении и самовыражении). Относительно же первичных потребностей (физиологических, защищенности и безопасности) демотивация возникать не будет.
На основе вышеизложенного, модель демотивации персонала в случае использования для мотивации стимулов в отношении неактуализированных потребностей будет выглядеть следующим образом (рис.1.4.):
Рисунок 1.4 Модель демотивации в случае использования для мотивации стимулов в отношении неактуализированных потребностей
1.3.3 Другие причины демотивации
Отметим, что среди причин демотивации персонала также выделяют такие, которые могут вызвать демотивацию практически у любого человека:
· постоянные стрессовые нагрузки;
· несоответствие ожиданиям;
· неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного периода;
· ощущение несправедливого отношения в сравнении с положением других сотрудников Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005..
По поводу последней причины заметим что, исходя из положений теории справедливости Дж. Адамса, ощущение несправедливости, которое также может привести к демотивации, возникает тогда, когда, по мнению работника, у него соотношение «результат - вклад» меньше, чем соотношение «результат - вклад» другого (или других сотрудников). При этом под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие сотрудники вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат - это то, что сам работник и другие сотрудники получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Таким образом, недовольство может возникать не только вследствие несправедливой оплаты труда, но и несправедливого отношения к сотруднику в целом.
Основной вывод теории справедливости для практической мотивации состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих такую же работу.
В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной и той же платежной ведомости. Зачастую это приводит к конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей. Наиболее простым выходом из этой ситуации является переход на банковские карточки.
В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается черным налом) пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь каким-либо признаком улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительной мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.
В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб.: «Издательство "Питер"», 2000..
К причинам демотивации, характерным практически для всех сотрудников организации, относят:
· реструктуризацию организации;
· диверсификацию;
· изменение политики организации;
· частые изменения в организации Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005..
Данные причины обусловлены внутриорганизационными факторами, вызывающими демотивацию сотрудников вследствие ощущения высокой степени неопределенности, неуверенности и незащищенности.
2. Ситуации демотивации в теории и на практике
2.1 Анализ типичных ситуаций демотивации и возможный выходы из них
Рассмотрим типичные ситуации демотивации и возможные выходы:
1. Стрессовые нагрузки на постоянной основе
Причинами может служить композиция из самых разнообразных факторов, начиная от перегрузки в работе, личных качеств и до монотонности работы и стабильности в организации. В данном случае руководителю следует перераспределить задачи или провести мероприятия для релаксации сотрудников в случае перегрузки, обучении сотрудника если стресс связан с недостаточной квалификации, или смены деятельности или коллектива вообще, если причины кроются в личных качествах сотрудников (потому что зачастую это неподвластно изменениям).
2. Работа требует более высокой квалификации
Наиболее типично для людей, у которых нет стремления к существенному профессиональному или карьерному росту, а также для перфекционистов (люди, стремящиеся добиться идеального результата и сильно разочаровывающиеся в ситуации недостижения максимума). Также данная ситуация демотивирует людей, имеющих низкий уровень обучаемости, либо наоборот обучаемых людей, которым не предоставляется такой возможности.
Для руководителя это четкий сигнал к тому, что сотрудник нуждается в краткосрочном или долгосрочном обучении и ему стоит предоставить такую возможность. Если по каким-то причинам это не реально, то стоит переместить сотрудника на более простой участок, потому что такая ситуация чревата не только демотивацией, но и постоянно возникающими ошибками в результатах труда., что может привести к нежелательным последствиям.
3. Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника
Характерно для людей амбициозных, ориентированных на достижения, на результаты высокого уровня. Профессиональный рост, интересная работа, карьера, развитие - все эти параметры в мотивационной карте сотрудника указывают на высокую вероятность такой демотивации.
Руководителю стоит дать сотруднику дополнительные возможности проявить себя. Например, одним из удачных решений в такой ситуации являются проектные задачи, которые позволяют сотруднику более полно проявить себя и свою квалификацию. Это также может быть обучение новых сотрудников, переработка используемых методологий, так называемый рефакторинг и многое другое. Однако необходимо отметить, что в долгосрочной перспективе такая ситуация не является позитивной и сотруднику стоит предоставить должность, более соответствующую его уровню. Кроме того, не стоит принимать на работу людей заведомо более высокой квалификации, чем это требуется, если только вы не видите в самом ближайшем будущем перспективы роста и продвижения: это заранее создает управленческую проблему.
4. Монотонность - все слишком привычно и повторяемо
Характерно для людей, которых привлекает развитие, интерес, новизна и т.п., а также для людей, ориентированных на получение результата.
Руководителям стоит внести инновации в работу сотрудника, в идеальности, конечно, перевод на другие рабочие проекты, но достаточно бывает внесения разнообразия в текущую работу человека. Это можно сделать за счет обучения его новым технологиям или методологиям выполнения той же самой работы либо добавлением обязанностей и функций
5. Большое количество процедур в работе
Наиболее типично для людей, ориентированных на творческий характер работы и новизну.
Стоит заметить, что крайне нежелательно ставить таких людей на подобные позиции вообще. Если это уже произошло, то стоит дать возможность как можно большего числа вариаций в рамках тех процедур, которые есть. Стоит дать человеку возможность экспериментировать на тех участках, где это возможно и не критично. Иногда возможен вариант работы в паре, когда между двумя людьми распределяется работа в зависимости от их склонностей и особенностей.
6. Частые перемены
Характерно для людей, ориентированных на стабильность, сложно и долго адаптирующиеся к различным изменениям, долго обучаемые. Вообще ситуации частых и слабо прогнозируемых перемен могут вызвать демотивацию практически у любого человека.
В этой ситуации очень важно грамотное внедрение изменений, когда люди понимают причины и следствия, им дают возможность самим поучаствовать в разработке и внедрении, есть время, чтобы привыкнуть в новому. Кроме того, стоит проводить сразу комплексные изменения, то есть если что-то менять, то сразу, а не в несколько заходов: как показывает практика, это значительно больше напрягает людей.
7. Реструтуризация (поглощения, слияния и т.д.)
Вызывает демотивацию почти у всех сотрудников из-за ощущения высокой степени неопределенности и незащищенности. Особенно трудно переносится сотрудниками, тяготеющими к стабильности, процедурам и хорошим отношениям (при подобных переменах отношения и микроклимат в коллективе почти всегда страдают).
Руководителям в данной ситуации стоит как можно раньше оповещать людей об их судьбе и грядущих изменениях: больше всего демотивирует в подобных ситуациях неопределенность. Также имеет смысл после всех перемещений уделить время командообразованию и возможности для людей лучше узнать друг друга и адаптироваться к совместной работе. Также важно до всех перемен выделить наиболее ценных для компании сотрудников и с ними провести индивидуальную работу. Но если резюмировать, то самой большой проблемой в подобных ситуациях является именно неопределенность и неуверенность в будущем.
8. Диверсификация
В такой ситуации не будут демотивированы люди, которые ориентированы на новизну, перемены, профессиональный рост и тому подобное.
В плане возможных действий следует особое внимание уделить прозрачности коммуникаций внутри организации, чтобы люди четко представляли себе ситуацию, которая их ожидает. Кроме того, в этой ситуации, в отличие от предыдущей, большую положительную роль сыграет профессиональное обучение: часто люди не хотят работать в новой для себя сфере бизнеса или функции просто потому, что не знают, как это надо делать. Обучение исправит эту ситуацию.
9. Большая самостоятельность и ответственность за выполненую работу
Характерно для людей, тяготеющих к внешней референции и нуждающихся в значительной поддержке извне, а также для тех, кто обладает недостаточно высокой степенью креативности, самостоятельности и склонен избегать значительной ответственности.
Руководителям стоит задуматься о правильности расстановки кадров в организации: ведь такая ситуация, помимо демотивации сотрудника, чревата и серьезным проблемами, связанными с недостижением или частичным достижением цели, уходе от ответственности. Поэтому лучший путь здесь - открытый разговор с человеком если не просматриваются простые пути изменения поведения сотрудника за счет дополнительного обучения, то стоит думать о перемещении или расставании с сотрудником.
10. Низкая степень делегирования и/или доверия
Ситуация, противоположная предыдущей. Характерно для людей самостоятельных, амбициозных, для которых важно право принимать решения, значима большая зона ответственности. В большинстве случаев это относится к людям, ориентированным на карьерное и профессиональное развитие и рост.
В этой ситуации основная задача - изменение поведения руководителя, что может быть достигнуто как за счет убеждения со стороны его начальника, так и за счет специальных тренингов, которые дадут устойчивые навыки делегирования. Важно, чтобы руководитель отчетливо понимал возможности сотрудника, правильно его оценивал, давал больше свободы и возможностей проявить себя.
11. Очень высокая степень делегирования и/или доверия, но недостаточно внимания со стороны руководителя
Характерно для людей, тяготеющих к внешней референции, а также для тех кому представляют важность такие понятия, как отношения, микроклимат, атмосфера, то есть люди, нуждающиеся во внешней поддержке и одобрении.
В такой ситуации можно сохранить высокую степень делегирования, если сотрудник достаточно компетентен и мотивирован, то больше уделять личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как идут дела. Тогда сотрудник будет мотивирован, при этом сохранив прежнюю степень самостоятельности и ответственности.
12. Нет профессионального роста и развития
Типичная ситуация для людей, ориентированных на профессиональный рост, развитие, интересную работу, новизну и тому подобное. Также может быть характерно и для тех, у кого нет подобных мотиваторов в ярко выраженном виде, но уже несколько надоела нынешняя работа.
Руководителю необходимо задуматься или о возможностях профессионального, а может быть и карьерного, роста. Если это не возможно по каким-то причинам, то можно говорить о повышении квалификации в рамках настоящей работы, освоении новых технологий, может быть, имеет смысл опережающее обучение, однако это создает определенные риски ухода сотрудника в будущем, если он не получит соответствующего продвижения.
13. Нет карьерного роста
Ситуация, свойственна людям, приоритетом которых является карьерный рост или слишком долгая работа на одной позиции в одной компании без всякого движения.
Решение может быть выбрано в зависимости от персональных мотиваторов, за счет усиления воздействия других факторов, значимых для данного конкретного человека. Например, в качестве заменителя карьерного роста может быть использован рост статуса, материальный рост, увеличение полномочий, профессиональное обучение и развитие, признание, иногда еще какие-то факторы, соответствующие мотивации.
Во многих случаях также помогает открытость: если мы знаем, что карьерного роста не будет сейчас, но он возможен через какой-то более или менее четко определенный срок, то об этом стоит открыто рассказать человеку.
14. Не устраивает статус
Характерно для работников, сильно ориентированных на статус или тех, чей статус сильно не соответствует статусу людей их круга или уровня.
В данном случае руководителю достаточно ответить на вопрос, а нужен ли организации такой сотрудник? При положительном ответе постараться дать ему внешний статус.
15. Не хватает признания, похвалы
Типично для людей тяготеющих к внешней референции, кому признание, похвала, одобрение, вознаграждение играют важную роль.
В такой ситуации самый простой путь - руководителю уделять больше внимания сотруднику, чаще его хвалить, давать возможность проявить его сильные стороны.
16. Что-либо не соответствует ожиданиям
Данная ситуация актуальна абсолютно для каждого человека.
В качестве возможных действий со стороны руководителя можно отметить: правильное формирование ожиданий, открытость и регулярность обратной связи, четкое соблюдение обещаний. В таких случаях лучше дать меньшие обещания, но строго их придерживаться. Стоит открыто обсуждать с сотрудником его ожидания (это может быть сделано во время регулярной аттестационной беседы, а также в ходе обычного управленческого общения), давая ему четкие сигналы о том, чего он может и не может ожидать.
17. Что-либо не устраивает по сравнению с другими сотрудниками
Особенно актуально для людей, ориентированных на статус, положение в обществе, для тех, на кого эффективно воздействует влияние закона общепринятых норм, а также для всех, кто тяготеет к внешней референции. Также часто является характерной чертой закомплексованных людей, которые не могут составить адекватную самооценку: им надо или выделяться на фоне других людей или самоутверждаться за счет них.
Предотвратить такую ситуацию можно, порицая обсуждение зарплаты и компенсаций между сотрудниками, во-вторых, обеспечивая максимальную прозрачность и простоту системы вознаграждения и социального пакета. У самих сотрудников стоит формировать и поощрять определенные модели поведения: ты можешь многого достичь, но конкурентность, зависть и попытка сравнивать себя с другими в компании порицается и мешает карьерному росту и признанию.
18. Что-либо не устраивает по сравнению с ситуацией на рынке труда
Ситуация актуальна когда наблюдаются реальные расхождения условий для сотрудника в компании и среднерыночной ситуации.
Стоит заказывать или принимать участие в обзорах заработных плат и компенсаций, стараясь не опускаться ниже среднерыночных условий. Если же это не возможно из-за бюджетных ограничений, то необходимо задуматься о том, какими менее затратными способами можно компенсировать людям не самые выгодные условия. Кроме того, в индивидуальных случаях поможет анализ мотиваций конкретного сотрудника.
19. Отношения в коллективе
Характерно для всех, кому важны хорошие отношения, коллектив, окружение, атмосфера и тому подобное. Также характерно для людей, требующих работы в команде.
В качестве возможных действий следует отметить формирование положительной корпоративной культуры, командообразование. Анализ сложившейся ситуации, выявление проблемных зон, поиск решений и их внедрение. Однако стоит помнить о том, что в некоторых случаях люди просто работают дистантно: коллектив практически не встречается, то есть отношения не плохие, а их просто нет. В таких случаях лучше брать на работу «одиночек», «командный игрок» будет постоянно демотивирован, со стороны руководителя потребуется довольно много усилий, внимания, дополнительного общения, чтобы компенсировать отсутствие команды.
20. Позиционирование сотрудника в коллективе
Характерно, в первую очередь, для людей амбициозных, претендующих на лидирующие позиции, а также для всех, кто имеет повышенную потребность в признании и получении положительного подкрепления.
В такой ситуации достаточно признание и поддержка со стороны руководителя, а также правильная организация групповой динамики и обмен ролями. Иногда стоит перераспределять роли, давать возможность сотруднику попробовать себя в новом качестве. В этом плане стоит особенное внимание надо уделять ротации роли лидера и генератора идей: к периодическому получения таких ролей люди наиболее чувствительны.
21. Личность руководителя и/ или стиль управления
Ситуация типична для людей, ориентированные на личность руководителя, сотрудников с пониженной управляемостью, то есть для кого очень важно понимание значимости и целесообразности выполняемой работы.
Требуется большее внимание со стороны руководителя, адаптивность управления, учет индивидуальных особенностей подчиненного.
22. Отношение руководителя именно к этому сотруднику
Характерно, для всех, кому значима личность руководителя.
Руководителю достаточно объективно оценить сотрудника и возможно изменить отношение. Отсутствие «любимчиков» и «изгоев», а также простое внимание со стороны руководителя всегда дает положительный эффект.
23. Смена руководства
Свойственно для тех, кому важна личность руководителя.
В данной ситуации стоит обратить внимание на технологию внедрения изменений, взаимную адаптацию и помощь в этом со стороны отдела персонала.
24. Изменение политики компании
Характерно для людей, ориентированные на стабильность, но может быть актуально для всех в случае ухудшения ситуации или неправильного внедрения изменений.
Руководству необходимо правильное и точное соблюдение технологии внедрения изменений, если речь идет об ухудшении, то желательно его чем-то хотя бы частично компенсировать.
25. Гигиенические факторы
Типично для сотрудников, которым гигиенический фактор несет сильную значимость. Также ситуация может быть актуальна для любого сотрудника в случае существенного негатива в отношении гигиенических факторов. Как пример, переезд офиса в более удаленное от центра и менее удобное для людей место
Руководству, очевидно нужно продумать, для кого изменения будут наиболее чувствительными и негативными, заранее переговорить с людьми, постараться объяснить им причину этих изменений, возможно, чем-то компенсировать негативные изменения, постараться снизить степень неудобств.
26. Деньги, размер заработной платы
Характерно для людей, для которых деньги очень значимы и при этом они не удовлетворены своим заработком.
Руководителям если это реально, дать человеку возможность зарабатывать больше, если нет, то постараться воздействовать на другие мотиваторы, руководствуясь индивидуальными особенностями.
2.2 Примеры практических ситуаций и варианты их разрешения на основе сотрудников различных предприятий
Сотрудница компании, довольно давно работающая и заслуженно переведенная из секретариата в отдел маркетинга. На данный момент она давно переросла свою позицию, тем более что руководитель не очень склонен к делегированию. На данный момент нет возможностей перемещения сотрудницы. Какие варианты выхода из этой ситуации можно предложить? Реальная ситуация: сотруднице поручен проект, причем весьма сложный, где она получает возможность проявить себя на новом уровне, в итоге ее кандидатура заинтересовывает другой дивизион компании, где ей предлагают продвижение.
В одной мебельной компании монтажники не удовлетворены уровнем дохода. Они идут к руководителю отдела и говорят о том, что уровень дохода их не удовлетворяет, они будут искать другую работу. Компания не заинтересована в их уходе, так как обучение занимает довольно много времени, и их руководитель идет к генеральному директору. Директор заявляет о том, что компания не может позволить себе снизить норму прибыли за счет увеличения зарплаты монтажникам. Какие выходы из данной ситуации можно найти? Реально ситуаций такова, что компания не может увеличить фонд зарплаты, но может дать возможность больше зарабатывать, благодаря увеличению производительности труда, таким образом один монтажник сможет обслужить больше заказов, у компании увеличится прибыль, а у монтажников - размер премии. В итоге были оптимизированы процессы работы, у монтажников увеличились премии, и они были вполне удовлетворены. Это ситуации из реальной практики, только я несколько изменили профиль деятельности компании для отсутствия реальных параллелей.
Сотрудник компании в региональном филиале явно демотивирован. В разговоре с сотрудников службы персонала он объясняет свою демотивацию невниманием непосредственного руководителя, предполагает, что его не ценят и не видят его перспектив дальнейшего развития в компании. Что выясняется? Сотрудник - явно командный игрок (в том понимании, которое мы обсуждали). Ему просто необходимо больше внимания. Мы информируем об этом руководителя, он принимает это в расчет, и ситуация постепенно налаживается.
Сотрудника компании направляют на курсы повышения квалификации, в связи чем он явно демотивирован. Как выяснилось в разговоре с сотрудником службы персонала, сотрудник воспринял предложение о повышении квалификации как недоверие и недооценку его нынешнего уровня квалификации. Стоило объяснить. что направление на повышении квалификации связано с планами дальнейшего роста и развития сотрудника в компании. Как ситуация нормализовалась.
2.3 Профилактические мероприятия для предотвращения демотивации сотрудников
Процесс развития сценария демотивации может происходить как и в течении достаточно долгого времени, так и в один момент. Все зависит от значимости и важности негативных факторов для отдельного индивида и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация - это результат воздействия совокупности факторов Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств в соответствии со своими индивидуальными особенностями, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Например снижение уровня зарплаты для одного становится причиной принятия решения об увольнении, а для другого стимулом повышения собственной производительности труда.
Таким образом профилактические мероприятия для предотвращения демотивации играют немаловажную роль в жизни организации. Поэтому, в зависимости от возможностей компании и степени сложности возникающих факторов, можно выделить, как минимум три стратегии: формальные мероприятия, индивидуальный подход и многосторонняя комплексная диагностика.
Формальные мероприятия
В контексте решения проблем демотивации персонала формальные решения выглядят в виде некой активности, предназначенной вовлечь сотрудников в деятельность компании, сохранить их интерес, разнообразить рабочие будни. К формальным мероприятиямможно отнести запланированный совместный отдых, необычные подарки, нестандартные или внеплановые корпоративные мероприятия.
Например руководство подразделения «Metso Automation» финской корпорации «Metso» каждые два года вместе с сотрудниками Центр ПетрГУ Метсо Систем Автоматизаций проводит совместные выезды на туристические базы с целью сплочения коллектива, обсуждения новых идей и мотивирования персонала на продуктивную деятельность. Также регулярно проводятся совместные мероприятия внутри отделов для повышения коллективного духа и установке дружелюбной рабочей атмосферы.
2. Индивидуальный подход
Поэтому поиск глубинных причин поведения сотрудника является первостепенным шагом руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" демотивации. Используемые методологии во многом зависит от степени негативизма и влияния причин на сотрудника. Из практического опыта отмечают, что на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить. Например, финская корпорация «Metso» ежеквартально проводит личные разговоры с сотрудниками, с целью определения их настроения, планов, возможностей развития и профессионального роста. В случаях обнаружения возможных проблемных факторов или конфликтных ситуаций сотруднику предлагаются различные варианты решения, начиная от участия в реструктуризации и заканчивая сменой сферой деятельности.
Вообще для устранения или профилактики причин демотивации отдельного сотрудника следует определить глубинную иерархию мотивов, проанализировав, каким принципами руководствуется он в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д. Ведь за шаблонным "стремлением к профессиональному росту" может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.
Согласно одной из классификации мотивов деятельности, работники делятся на две категории:
· Получение прибыли, вознаграждения.
· Привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения.
Эффективными будут сотрудники из обеих категорий, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.
3. Многосторонняя комплексная диагностика
Более широким и эффективным методом является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом и ищет оптимальное решение. Композиция различных методов необходима в том случае, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через несколько дней негативным настроениям может быть подвержен и весь коллектив. В таком случае рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, коммуникационными процессами в коллективе, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют модернизации и реструктуризации. Кроме того, результаты таких исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор. Такой метод также широко применяется в корпорации «Metso», когда сотрудникам каждое полугодие предлагается заполнить анкеты для оценки многих факторов рабочего процесса. На основе анализа собранных данных руководители пробуют и вводят инновационные методологии работы, обновляют техническую часть отдела, а иногда и микширование сотрудников отделов для оптимальной работы и повышения мотивации коллектива в целом.
Заключение
В данной работе были рассмотрены необходимые понятия и категории так или иначе связанные с демотивацией персонала, были описаны и проанализированы основные причины данного явления, и, исходя из них, выявлены наиболее типичные ситуации демотивирования и предложены возможные варианты выхода из них
...Подобные документы
Понятия "мотивация" и "демотивация" в психологических исследованиях. Причины демотивации персонала в условиях малого бизнеса. Основные направления работы по снижению ее негативного влияния. Эмпирическое исследование причин демотивации персонала.
дипломная работа [158,0 K], добавлен 01.10.2017Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала; основные мотивационные теории; формы демотивации. Характеристика трудовых ресурсов предприятия ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз", анализ системы мотивации и стимулирования труда; факторы демотивации.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.12.2011Основы мотивации труда в России. Изучение системы внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Применение демотивации. Методы выявления потребностей сотрудников. Негативные и положительные качества российского работника.
реферат [48,5 K], добавлен 31.01.2013Сущность и содержание мотивации персонала. Понятие и причины демотивации. Анализ систем стимулирования сотрудников на предприятии. Использование социально-психологических факторов в данном процессе. Управление деловой карьерой как фактор мотивации.
курсовая работа [76,4 K], добавлен 29.10.2014Управление персоналом по средствам организационного поведения. Организация работ по обеспечению деятельности службы управления. Подбор персонала, стимулирование развития работников. Условия возникновения конфликтной ситуации и меры по урегулированию.
курсовая работа [3,2 M], добавлен 14.07.2012Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.
курсовая работа [32,2 K], добавлен 03.03.2002Персонал предприятия как объект управления. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Профориентация, оценка, мотивация поведения и стимулирование труда персонала. Управление конфликтом в организации.
курс лекций [3,5 M], добавлен 10.08.2009Особенности трудового поведения молодых специалистов в организации, причины их высокой текучести. Мотивационные факторы активизации трудовой деятельности коллектива. Управление внутрикорпоративной карьерой персонала с учетом его сильных и слабых сторон.
курсовая работа [430,3 K], добавлен 07.12.2011Концепции управления персоналом. Эффективное управление персоналом в организации. Обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.
контрольная работа [34,6 K], добавлен 19.08.2010Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации, кадровый потенциал. Причины, побуждающие работников продолжать работу или покидать предприятие. Предложения по разработке компенсационного и социального пакетов.
курсовая работа [41,7 K], добавлен 28.09.2012Методы регуляции поведения работника. Управление деятельностью коллектива и процессами руководства. Личность в организации, потребности и поведение. Анализ кадрового состава и развития персонала. Технология управления персоналом в гостинице "Достук".
курсовая работа [65,9 K], добавлен 18.02.2014Изучение развития персонала вне рабочего места при выявлении его особенностей, преимуществ и недостатков. Деятельность службы управления персоналом по организации и обеспечению мероприятий в целях повышения производительности труда своих работников.
реферат [18,4 K], добавлен 09.12.2010Общая характеристика организации. Анализ сложившейся ситуации в отделе общего и хозяйственного обеспечения, организационной структуры управления персоналом в организации, найма, отбора и приёма персонала в ФНС России по г. Чебоксары, условий работы.
курсовая работа [37,6 K], добавлен 17.10.2008Причины возникновения кризисной ситуации. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия. Система планирования персонала. Персонал как инструмент решения кризисных ситуаций. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия.
курсовая работа [61,2 K], добавлен 21.12.2010Система методов управления информацией. Проблемы персонала информационных систем. Основные причины умышленных и непреднамеренных действий персонала. Свойства личности как факторы риска. Специфика приема, обучения и повышения квалификации персонала.
контрольная работа [56,6 K], добавлен 05.03.2012Отдел кадров как основное структурное подразделение по управлению персоналом. Взаимосвязь понятий "управление персоналом" и "управление кадровыми ресурсами". Способы стимулирования и мотивирования работников. Пирамида потребностей личности по А. Маслоу.
реферат [32,5 K], добавлен 18.01.2011Планирование ресурсов и обеспечение организации персоналом. Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала. Профессиональное развитие и деловая оценка персонала. Новые решения проблемы подбора и отбора персонала. Эффективное управление карьерой.
дипломная работа [140,9 K], добавлен 28.11.2012Психологические аспекты управления. Основы психологии личности. Психология малых групп и коллективов. Этапы формирования коллектива. Конфликтные ситуации и пути их разрешения. Кадровое планирование организации (предприятия). Отбор кадров и наем персонала.
отчет по практике [646,0 K], добавлен 08.06.2010Система управления персоналом. Обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива. Кадровая политика, обучение, информирование и мотивация работников. Ключевые элементы концепции управления персоналом. Штатная численность персонала.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 19.01.2012Система методов управления. Экономическое обоснование выбора управленческих решений. Классификация работников по основным признакам. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации. Методы оценки работы персонала. Подготовка руководящих кадров.
курсовая работа [51,0 K], добавлен 25.02.2011
