ѕ сформировать и поддерживать для себя динамичную картину жизнедеятельности организации;

ѕ уверенно реагировать на новые ситуации;

ѕ четко мотивировать свои действия и действия подчиненных и всего коллектива;

ѕ культивировать преимущественно творческий подход к работе;

ѕ создавать и поддерживать дружелюбно-ровную психологическую атмосферу;

ѕ регулярно и объективно оценивать достигнутые результаты, анализировать ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критиковать подчиненных продуманно, взвешенно;

ѕ не брать на себя лишнюю и чужую работу;

ѕ ставить себе только конкретные и достижимые цели;

ѕ всегда сохранять хорошее расположение духа.

В настоящее время недостаточно используется такая форма работы с персоналом, как "управление карьерой работника". Управление карьерой должно обеспечивать минимальный разрыв между текущими и перспективными целями организации и целевой ориентацией работника.

Понятие "управление карьерой" включает определение пути индивидуального профессионального развития. Под карьерой понимается, прежде всего, продвижение сотрудника по служебной лестнице, это часть его жизни, связанная с хозяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера дает человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, которые могут быть реализованы. Для каждого человека успешная карьера понимается по-своему, т.е. носит субъективный характер. Планирование карьеры означает предварительное осмысление занимаемых в будущем должностей и требований к ним. Оно является частью системного развития персонала [8, c. 42].

Если в организации систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, это означает, что там используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики. Современная структура карьеры включает шесть основных позиций:

1. Пространство перемещений. Речь идет о возможностях карьеры со стороны организации путем "поставок" должностей и их занятия, что зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры.

2. Причины и основания для перемещений. Речь идет о возможности занятия вакансий, о возникновении самих вакансий, появляющихся при освобождении должностей, а также при создании определенной обстановки вокруг еще занятых должностей. Существует множество причин возникновения вакансий, например создание должности под конкретного человека, которого надо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.

3. Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, но в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений. Они возникают в случае стабильности занимаемой позиции и характерны для крупных организаций со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера здесь определяется только положением на иерархической лестнице, т.е. это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. В малых организациях он невозможен.

5. Частота перемещения и скорость продвижения. Речь идет о профессиональной карьере, например от экономиста до главного экономиста. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень активности при решении вопросов карьеры сотрудников. Предполагает проведение мероприятий с целью активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Эта позиция зависит от правового регулирования, размеров организации и динамики его развития.

Одним из подходов к систематизации потенциального карьерного перемещения является так называемый "портфель ресурсов личности", разработанный с помощью критериев результативности и потенциала развития по результатам опроса 55 менеджеров, находящихся на различных фазах карьеры. На основании этих критериев выделяют четыре типа сотрудников (табл. 3.1) [12, c.173].

Таблица. 3.1

Портфель ресурсов личности

Результативность	Потенциал развития
	Низкий	Высокий
Высокая Низкая	Исполнители работ "Попутчики"	Руководящие силы «Любители задавать вопросы»

Руководящие силы должны занимать должности, на которых у них достаточно шансов на успех и свободу действий. "Любители задавать вопросы" способствуют развитию и выявлению проблем организации. Исполнители работ ценны тем, что видят перспективу развития по крайней мере своей должности и могут содействовать успеху. Что касается так называемых "попутчиков", то они работают неэффективно, но при попустительском стиле руководства в бюрократической организации умеют маскироваться под эффективных исполнителей, имитируя занятость и высокую результативность. Если организация достигает критической массы "попутчиков", в ней начинаются личностные конфликты и исчезают вопросы по поводу работы, потому что нет самой работы.

С помощью управления карьерой исследуется деловая и экономическая оптимизация работы организации. Деловая оптимизация может вызываться решениями по вопросам карьеры, с помощью которых достигается идеальное соотношение между требованиями должностей и квалификацией сотрудников. Если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов, то при выборе одного из них следует руководствоваться производственными целями, которые могут противоречить индивидуальным целям остальных сотрудников.

Решение проблем карьеры сотрудников включает и экономическую оптимизацию. Оптимальное соответствие требований рабочих мест и квалификации работников дает возможность лучшего использования потенциала личности и содействует экономическому росту организации. Очевидно, что планирование карьеры вносит вклад в производительность труда, мотивацию сотрудников и улучшает их персональное развитие. Оптимальным вариантом процесса управления карьерой является полное соответствие целей организации индивидуальным, когда сотруднику удается занять один из постов в организационной иерархии в соответствии со структурой его возможностей, а организация создает необходимые условия для их реализации [6, c.123]. Если индивидуальные потребности в карьере и ее организационная система не совпадают, то для обеих сторон могут иметь место негативные последствия, выражающиеся в том, что поддерживающий карьеру личностный потенциал не реализуется в результатах работы лучшим образом. Тогда возникают "любители задавать вопросы" и "трудные сотрудники". Компромиссом в этом случае может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы, эффективность которой зависит от межличностных отношений, приобретающих характер конфликтов. Негативные последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и организации идентифицировать, привести в соответствие друг с другом и только после этого планировать мероприятия с учетом производственных требований и индивидуальных целей. Для этого предлагается проведение определенных действий, создающих план карьеры из интегрированных составных частей планирования персонала (плана персонала) (рис. 3.1) [6, c.125].

При планировании индивидуальных карьер определяется горизонт планирования, что необходимо в связи с динамикой требований карьер должностям, функциональным областям и уровням управления.

Рис. 3.1 Планирование карьеры как концепция организационного и индивидуального развития

Успех планирования карьеры обеспечивают:

- принцип результативности работы;

- тщательный анализ шансов на продвижение;

- планирование не более чем на один - два уровня иерархии и на короткий период времени - два-три года;

- доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей;

- знание "портфеля" ресурсов личности.

Таким образом, управление карьерой сотрудников может оказать положительное влияние на развитие трудового потенциала Ленинского отдела образования. Для этого необходимо соблюдать следующие требования при планировании карьеры сотрудников [9, c. 149]:

- объективная оценка соответствия квалификации должности;

- соответствие запланированных должностей целям личного развития;

- непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоятельств.

Интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого потенциала", особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки [22, c. 77]:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность служит стимулом для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства на рабочем месте. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

4. продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать ее развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Схема обучения кадров выглядит следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Схема обучения кадров

Методы: открытые занятия; обучающие лекции; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества работы; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня сотрудников; стабилизации кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Все виды обучения сотрудников должны проводиться согласно разработанным программам. Методическое руководство разработкой программ осуществляет сектор подготовки кадров отдела кадров. Программу разрабатывает заместитель руководителя структурного подразделения совместно с ведущим инженером по подготовке кадров на основании типовой программы.

В современных условиях постоянно возрастают требования и к уровню подготовки директорского персонала. Поэтому сектор подготовки кадров уделяет большое внимание этому направлению работы.

Таким образом, квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой организации. Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. Под развитием понимается определение требований к сотрудникам необходимых для успешной работы в настоящее время и в перспективе, оценку и обучение персонала в соответствии с этими требованиями, отслеживание и закрепление результатов обучения.

Заключение

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

1. Социально-психологические аспекты управления многогранны: сюда входят и психологический климат, и удовлетворенность трудом, и текучесть кадров, и адаптация новичков, и соревновательность, и многие другие особенности.

2. В качестве ведущих социально-психологических факторов управления, формирования и развития коллектива особо выделяются следующие: мотивация труда именно в этой организации, стабилизация кадрового состава, адаптация новых работников, благоприятный психологический климат, психологические аспекты стимулирования добросовестности и инициативности. Целенаправленное использование этих факторов делает процесс развития коллектива целенаправленным.

3. Если человек морально не готов занимать определенную должность или эта должность, по его мнению, ниже его возможностей, то это приводит к пассивности, равнодушию. У одних может развиться комплекс неполноценности, у других - агрессивности. Важную роль при этом играет ответственность как свойство личности. Разумеется, все это значимо при относительной удовлетворенности работника заработком (стимулирование труда). Учитывая, в каких труднейших условиях, находятся сегодняшние промышленные предприятия, с жесточайшей конкурентной борьбой на рынке сбыта продукции, текучести кадров, безработицы, то, безусловно, если говорить о людях, удовлетворение материальных потребностей является одной из важнейших задач для производства.

4. Рассмотренные в данной работе психологические аспекты управления промышленной организацией в нынешних условиях рыночных отношений направлены преимущественно на психологические знания от теории к решению практических социально-производственных задач.

5. Анализ и психологически обоснованное управление производственной организацией возможны лишь с позиции системного подхода при применении комплексного метода работы с ней, как объектом управления.

6. Повышение эффективности деятельности производственной организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия: стабилизации состава и структуры производственной организации за счет организационно-технических и социально- психологических факторов, облегчающих адаптацию работника к труду и производственному коллективу; совершенствование системы человеческих отношений, управления и самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и общественных организаций; использование данных о психологическом климате как интегральном показателе состояния “человеческого фактора” в производственной организации.

7. Анализируя деятельность производственной организации, ее аппарата управления и в целом всего предприятия можно сделать вывод: основными критериями эффективности жизнедеятельности организации является ее стабильность, благоприятный психологический климат, эффективное управление движением кадров, взаимодействие всех подразделений с администрацией, постоянно растущая производительность труда.

8. Основная роль в психологическом управлении отводится человеческому фактору, под которым понимается широкий круг социально-психологических, психологических и психофизических свойств, которыми обладают люди, и которые так или иначе проявляются в их конкретной деятельности, оказывают влияние на эффективность и качество этой деятельности.

9. Безусловно, главенствующую роль в психологическо-управленческом взаимодействии данного предприятия играет сам руководитель предприятия. От правильности его действий, единстве с исполнителями, их взаимосвязи и взаимообусловленности всего предприятия в целом.

10. Точность выбора стиля и методов руководства, соответствующих данному предприятию, представленные в данной работе соответствуют поддержанию стабильного состояния человеческого коллектива, предложенные социально-психологические методы построенные главным образом на убеждении, личном примере и авторитете руководителя носят взаимосвязанный характер и также влияют на продуктивность самого предприятия.

11. Любой работник, являясь членом данного предприятия (коллектива), занимает в нем определенную позицию, то есть именно свою социальную роль. Эффективность выполнения работниками своих обязанностей обусловлено социально-психологическими факторами управления, формирования и развития коллектива, а это: мотивация труда именно на данном производстве, стабилизация кадрового состава, благоприятный психологический климат, психологические аспекты стимулирования добросовестности и инициативности.

12. Целенаправленное использования этих факторов делают процесс развития коллектива управляемым.

13. Социально-психологический климат исследуемого предприятия не достаточно благоприятный и руководству предприятия необходимо уделять больше внимания развитию данного климата на предприятии, т.е. использовать в полной мере социально-психологические методы управления.

Список использованных источников

Об утверждении Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь: Указ Президента Республики Беларусь от 18 июля 2001 г. № 399 (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2001. №68. 1/2863).

Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит. 2003. № 10. С. 41-44.

Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам/ А.А. Брасс. Минск: Соврем. шк. 2009. 348 с.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Ми.: ООО "Интерпрессервис", УП "Экоперспектива", 2002. 350 с.

Беляцкий Н.П., Новаковский А., Рудак И.К. Инструменты управления персоналом // Экономика. Управление. Право. 2009. № 1. С. 17-22.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: изд-во "Экономика", 1998. 212 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. 496 с.

Виханский О. С., Намов А.И., Менеджмент: Учебник для экон. спец. ВУЗов М.: Высш. шк., 1994. 56 с.

Володина Н.П. Оценка персонала ресурс эффективного управления // Эко. 2003. № 6. С. 154-165.

Гавриленко В.Г. Комментарий законодательства о труде / Гавриленко В.Г., Ядевич Н.И.; Ин-т Экономики НАН Беларуси. 4-изд., доп. Мн.: Право и экономика, 2001. 624 с.

Галаева Е. Направления и механизмы профессионально-квалификационного роста работников на предприятии // Общество и экономика. 1997. №7-8. С. 146-161.

Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. 312 с.

Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ.: Учеб. пособие / Десслер Г. М.: Бином, 1997. 432 с.

Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред, проф. Образования / Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. 2-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. 288 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997. 607 с.

Закиров Р.З., Комарова Н.М. К вопросу о системе аттестации и оценки персонала // Деньги и кредит. 2003. № 7. С. 52-54.

Кеник К.И. Справочник по трудовому праву для работников кадровой и юридической службы / Кеник К.И. Мн.: Амалфея, 2009. 351 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Кибанов А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002. 304 с.

Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №1. С. 46-54.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1997. №10. С. 12-15.

Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие / Лукашевич В.В. М.: ЮНИТИ, 2009. 255 с.

Менеджмент: Учебное пособие для вузов / под ред. Ю.В. Кузнецова. СПб.: Бизнес - пресс, 2001. 422 с.

Менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. спец. / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: ЮНИТИ, 2001. 342 с.

Мухин В.И. Основы теории управления. М.: Экзамен, 2002. 255 с.

Организационная психология. / под ред. Г.В. Суходольского. Харьков: Гуманитарный центр, 2005. 254 с.

Ричард Л. Дарфт: Менеджмент, Москва-Минск, 2003. 89 с.

Приложение А

Рисунок А1 Организационная структура СП «БумТара» ООО

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение Б

АНКЕТА

Фамилия _______________________________

Имя ___________________________________

Отчество _______________________________

Должность ______________________________

Уважаемый коллега поставьте, пожалуйста, любой знак, в клеточке напротив выбранного вами ответа. Спасибо!

1. Вы имеете четкое представление о предприятии в целом?

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

2. Вы знаете цель нашей организации

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

3. Вы считаете, что информация о предприятии для вас доступна.

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

4. Сотрудникам вашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время.

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

5. Ваша работа негативно влияет на вашу личную жизнь

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

6. Вы считаете, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

7. Вы удовлетворены оснащенностью своего рабочего места

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

8. В вашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

9. Вы четко представляете круг своих должностных обязанностей

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

10. Главный принцип работы руководителя нашего предприятия «Хвали при всех, ругай наедине».

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

11. Вы прилагаете все усилия к осуществлению общей цели

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

12. Вы являетесь членом единой команды и с вашим мнением считаются

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

13. Перед вами ставятся конкретные задачи

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

14. Руководитель вашего подразделения предоставляет вам достаточную свободу действий

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

15. Вы замечаете, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

16. Вас удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

17. Вы считаете нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

18. В коллективе вашего подразделения достаточно часто возникают конфликты

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

19. Ваша инициатива поощряется

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

20. Для вашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

21. Вы имеете полную информацию о событиях, происходящих в организации

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

22. Вы отчетливо представляете свое продвижение по службе

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

23. Вы испытываете потребность в повышении квалификации

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

24. Вас устраивает уровень заработной платы

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

25. Вы полностью реализуете свои возможности

Ј Согласен

Ј Не согласен

Ј Затрудняюсь ответить

Размещено на Allbest.ru

...