Мотивация персонала ресторана

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра международного туризма и менеджмента

Курсовая РАБОТА

мотивация персонала ресторана

Работу выполнил С. Гужеля

Факультет географический, направление подготовки -

100102 - Сервис, 2 курс

Научный руководитель, нормоконтролер А.Г. Максименко

канд.геогр.наук, доцент

Краснодар 2013



Введение

Актуальность темы. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. мотивация персонал ресторан афилиация

Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Цель работы -изучить виды, теории мотивации, изучить особенности применения мотивации в ресторане.

Основные задачи работы - …

Материалом для написания работы стали научные публикации, данные официальных сайтов туроператорских и турагентских компаний и опыт специалистов-практиков.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, изложена на 30 страницах машинописного текста.



1. Понятие мотивации

Мотивамция (от лат. movere) -- побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив (лат. moveo -- двигаю) -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр [1].

Мотивация обретает содержание как от объекта, на который направлено действие, так и от потребности, удовлетворяемой в результате его свершения. Наличие различных потребностей и путей их реализации может вызывать борьбу мотиваций, исход этой борьбы, т. е. реальный выбор мотивов действия, зависит от уровня развития личности, характера ее ценностных ориентации. Мотивация характеризуется сложным набором компонентов: видом потребности, которой она отвечает, формой, которую она принимает (понятие, образ, мысль, мечта), степенью актуализации, масштабом (широтой или узостью), содержанием реализуемой деятельности.[2]



2. Теории о мотивации

Существует несколько теорий мотивация:

1) Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника -- эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов:

1.1) «XY-теория» Дугласа Макгрегора

1.2) теория «Z» Уильяма Оучи

2) Содержательные теории -- анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление:

2.1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу

2.2) Теория потребностей К. Альдерфера

2.3) Теория двух факторов Ф. Герцберга

3) Процессуальные теории -- выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды:

3.1) Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

3.2) Теория справедливости С. Адамса

3.3) Теория мотивации В. Врума

3.4) Теория Портера -- Лоулера

3.5)Теория 12 факторов Ричи и Мартина

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности.

Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Такую зависимость называют законом Йеркса - Додсона. Эти ученые ещё в 1908 году установили, что для того, чтобы научить животных проходить лабиринт, наиболее благоприятной является средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).

3. Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника». Также различают:

индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза

голод

жажда

избегание боли

стремление к температурному оптимуму

и т. д.

групповые

забота о потомстве

поиск места в групповой иерархии

поддержание присущей данному виду структуры сообщества

и т. п.

познавательные

исследовательское поведение

игровая деятельность

Мотив самоутверждения -- стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).

Мотив идентификации с другим человеком -- стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Мотив власти -- стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти), при некоторых обстоятельствах, может быть существенной движущей силой человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность.

Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими -- это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив.

Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, то есть не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

Процессуально-содержательные мотивы -- побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту деятельность, проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Его интересует содержание того, чем он занимается. Действие других социальных и личностных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может усиливать мотивацию, но они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, а являются лишь внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют внешними, или экстринсивными. В случае же действия процессуально-содержательных мотивов человеку нравятся и побуждают к активности процесс и содержание определенной деятельности. Например, человек занимается спортом, потому что ему просто нравится проявлять свою физическую и интеллектуальную активность (смекалка и нестандартность действий в спорте также являются существенными факторами успеха). Индивида побуждают заниматься спортом процессуально-содержательные мотивы в том случае, когда вызывают удовлетворение процесс и содержание игры, а не факторы, которые не связаны со спортивной деятельностью (деньги, самоутверждение, власть и т. п.).

Экстринсивные (внешние) мотивы -- такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы).

Мотив саморазвития -- стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению Абрахама Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Как правило, для движения вперед всегда необходима определенная смелость. Человек часто держится за прошлое, за свои достижения, покой и стабильность. Страх риска и угроза потерять все сдерживают его на пути саморазвития.

Мотив достижения -- стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы -- мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом. В случае действия просоциальных мотивов происходит идентификация индивида с группой. Человек не только считает себя членом определенной социальной группы, не только отождествляется с ней, но и живет ее проблемами, интересами и целями.

Мотив аффилиации (от англ. affiliation -- присоединение) -- стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения. Аффилиативное общение -- это такое общение, которое приносит удовлетворение, захватывает, нравится человеку.

Негативная мотивация -- побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной.

В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать.

4. Мотивация персонала в ресторане

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников-задача мотивационного менеджмента.

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте - бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники - изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

· бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

· процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

· премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр. Здесь бы хотелось заметить, что ресторан на прямую зависит от мотивации шеф-повара. Для шеф-повара главной мотивацией является его развитие профессиональных навыков, если предприятие может позволить оплатить конкурсы для шеф-поваров, то и шеф-повар сможет вдохновить своих подчиненных. Конкурсы для шеф-поваров бывают разной направленности например: Международный Конкурс поваров высокой кухни «Bocuse d'Or» / «Золотой Бокюз»; Кубок мира по кондитерскому искусству «La Coupe du Monde de la Patisserie»; Международный Кремлевский Кулинарный Кубок; Кулинарные чемпионаты и конкурсы в рамках Международного кулинарного салона «Мир ресторана»; Конкурс молодых шеф-поваров «Серебряный треугольник» и т.д.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена - метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.
Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

· стоит во главе достаточно сложной структуры;

· нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе - в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным - вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Отвечая на поставленные в начале статьи вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.[6]

Еще одним способом является - корпоративная культура заведения -- это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К ним относятся:

-- Миссия компании (общая философия и политика)

-- Базовые цели (стратегия компании)

-- Этический кодекс компании (отношения с гостями, поставщиками, сотрудниками)

-- Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа)

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у персонала чувство принадлежности именно к этой компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Но очень важно, чтобы все элементы корпоративного стиля были четко прописаны.

Одним из самых важных способов мотивации персонала является корпоративная социальная политика компании, которая подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту. Чем более интересен социальный пакет для сотрудника, тем сложнее с ним расстаться. Медицинское страхование здоровья, коллективные походы в спортзал, поддержка в обучении и профессиональном росте, спецодежда с логотипом заведения, веселые корпоративные праздники, конкурсы и подарки - все это не только работает на мотивацию персонала, но и создает неповторимую атмосферу самого заведения.

Еще один метод воздействия на персонал - эффективная внутренняя коммуникация между подразделениями заведения и всей компании в целом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит не только к сбоям в работе, но и к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.

Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением собраний, регулярными встречами с руководителями, посредством введения корпоративного журнала или информационной доски.[7]

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

1. Регулярное проведение обучения (краткосрочные курсы официантов, тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».

2. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.

3. Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.

4. Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант - это сытый официант.

5. Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они - глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.

6. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

7. Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Личная премия - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

Таблица 1 - Основания и размеры поощрений

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы



Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее,%	Делают работу более привлекательной, %	И то, и другое, %
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	56	12	12
Работа с людьми, которые нравятся	54	17	13

Еще один пример как можно премировать персонал ресторана:

Как уже давно знакомо, ничто так не содействует увеличению эффективности труда работников, как материальный интерес. Вследствие этого работодатели временами стремятся поощрять работников, которые добросовестно выполняют свои обязанности.

Ежемесячная премия при выполнении плановой выручки, при отсутствии дисциплинарных взысканий, вручается в размере 20 % от заработной платы любому сотруднику предприятия.



Официант	-ср. чек <900 -Гостевая Оценка «внимание и приветсвие»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий.
Бармен	-Гостевая Оценка «Вкус напитков»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий
Разнорабочий	-Чистота территории -Нет дисциплинарных взысканий
Повар	-Гостевая Оценка «Вкус блюд»-9,10 -Соблюдение санитарии -Нет дисциплинарных взысканий
Работники кухни и зала	-Гостевая Оценка «чистота в зале», «чистота в туалете»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий.

Во-первых-Это очень удобно. Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

Во-вторых - наличие положения о премировании, в котором указаны показатели, размеры премии и сроки, является стимулирующим воздействием на работников. В таком случае работники заранее знают, что если работа выполняется без замечаний, то они вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Положение о премировании отвечает на четыре главных вопроса, относящихся к премиальным выплатам работников: кому? когда? сколько? и за что?

Существует и нематериальная мотивация персонала:

Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

· ощущение значимости в глазах руководства

· желание карьерного роста

· возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей

· желание выразить себя в работе

· ощущение полезности и значимости работы для окружающих

· желание получить новые знания, развиваться

· ощущение видимости и конкретности результатов труда

· желание получить признание за достижение успеха

· возможность принимать участие в собственной карьере

· ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Плюсы и минусы мотивации сотрудников ресторана

Самым главным плюсом мотивации в ресторане для хозяина ресторана, является конкуренция персонала на получение той или иной премии за хорошую проделанную работу. Если проделанная работы пошла на пользу ресторану, и ресторан с этой работы получил прибыль, то премировать работника ресторана не является «грехом». За это готов персонал конкурировать между собой, это является плюсом мотивации среди персонала ресторана. Работник ресторана конкурирует между собой, чтобы его проделанная работа была лучше, чем работа другого сотрудника. Он готов сделать многое, чтобы получить премию, или похваленее от начальства. Но также это и является большим минусом среди сотрудников. Так как это приводит и к вражде между сотрудниками.

В одной из американских сетей ресторанов работу официантов отслеживает специальная информационная система. С помощью нее собираются, анализируются и выставляются оценки каждому официанту в общем рейтинге работников. Учитывается два основных показателя: результативность определяют по объему продаж, а качество обслуживания - по объему чаевых. Те сотрудники, которым удалось набрать больше всего баллов и занять верхние строчки рейтинга, удостаиваются дополнительных бонусов. Они могут устанавливать себе график работы, чаще других обслуживают клиентов при очереди на заказы среди официантов. Таким образом, более привилегированная и оплачиваемая работа есть у тех, кто показывает лучшие результаты.

Как считают эксперты, и качество обслуживания, и объем выручки при внедрении в работу такой системы оценки и стимулирования персонала должны возрасти. К тому же, это будет подстегивать отстающих и не совсем опытных сотрудников работать лучше. В итоге, общий объем работы тоже может увеличиться, что будет свидетельствовать об увеличении потока клиентов. Если бы менеджеры ресторана стали идти традиционным путем и искать способы мотивации одинаковые для всех, им пришлось бы работать со средними показателями работы всего штата официантов. В таком случае, они бы тратили деньги на тренинги, обучая всех подряд, что не до конца могло способствовать повышению эффективности работы.

Практика показывает, что хороший сотрудник может быть более выгоден компании, чем несколько его посредственных коллег. Как выяснили исследователи, успешный официант может приносить на 20 долларов выручки больше за каждого клиента и зарабатывать при этом большие чаевые. Если мы перераспределим работу 10 % плохих официантов (в среднем, сумма их чека на 10 долларов меньше) на хорошо работающих официантов, они из этих же заказов будут способны принести выручки на 4% больше. При этом работодатель не производит дополнительных затрат, увеличивая персонал, делая скидки на заказы и т.п.

Поощрять прямую конкуренцию среди сотрудников может быть выгодно, но не всегда это проходит безболезненно. Нужно заранее продумать некоторые меры предосторожности. Во-первых, постараться сделать так, чтобы условия конкуренции были равными для сотрудников, а правила четкими и понятными для всех. Другими словами, каждый должен владеть полнотой информации о системе оценивания, параметрах оценки, подсчете результатов и т.д.

Основные риски, которыми могут сопровождаться подобные системы мотивации среди персонала. Иногда бывает так, что на предложение работодателя отныне соревноваться с коллегами по цеху, никто не реагирует серьезно. То есть, по новым правилам сотрудники отказываются играть и игнорируют новую систему мотивации. Второй момент - любые правила должны быть этичными и честными и не настраивать людей друг против друга. Нужно выстраивать систему оценивания таким образом, чтобы коллеги не могли подтасовывать и управлять результатами. Важно подчеркнуть, что оценивается эффективность работы, и люди должны бороться за результат, а не друг с другом.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, -- затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.

Мотивация -- соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь разные мотивы. Например, у человека появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть любыми:

* улучшить свое материальное положение;

* приблизить место работы к месту жительства;

* избежать возможных неприятностей и т. д.

Несколько лет назад основным и практически единственным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К настоящему времени ситуация изменилась. Во-первых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека.

Все это заставило компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы.

Размещено на Allbest.ru

...