Оценивает свой успех по достигнутому результату, а не по количеству приложенных усилий.

Ориентация на достижения

Ставит перед собой амбициозные, сложные цели.

Не останавливается на достигнутом. Постоянно повышает «планку» требований к себе.

Не отступает, столкнувшись с трудностями. Проявляет упорство и настойчивость.

Обладает высокой работоспособностью (способен выносить перегрузки, стресс).

Оценивает свой успех по достигнутому результату, а не по количеству приложенных усилий.

Принимает личную ответственность за результаты своей работы (как за успехи, так и за неудачи).

Лидерство

Находит возможности оптимизировать рабочий процесс на своем участке.

Своевременно выявляет и устраняет проблемы.

Ищет новые методы и подходы к работе для улучшения результатов.

Не боится совершать и исправлять ошибки.

Проявляет разумную самостоятельность.

Выступает с инициативами, активно обосновывает свои идеи перед коллегами и руководством, если считает это полезным.

Командная работа

Проявляет активное, не равнодушное отношение к проблемам своей команды. Не замыкается только на своем участке работы.

В отношения с коллегами проявляет вежливость и внимание к их проблемам.

Помогает в решении задач другим членам команды.

Качественно и в срок выполняет запросы, полученные от коллег и сотрудников смежных подразделений.

Соблюдает обещания, данные другим.

Нацелен на поиск взаимовыгодных решений. Стремится к «мирному» разрешению возникающих конфликтов и противоречий.

Анализ и принятие решений

Имеет целостное понимание рабочего процесса, включающее как его участок работы, так и ближайшие смежные участки.

Способен увидеть ситуацию/проблему «глазами» руководителя и смежников.

Логично анализирует информацию. В анализе опирается на факты.

Предлагает реалистичные решения, устраняющие причину проблемы способствующие достижению результата на своем участке работы.

Предлагая решения, взвешивает доводы «за» и «против».

Организует и отслеживает исполнение принятых решений на своем участке работы.

Коммуникация и взаимодействие

Ясно и четко излагает свои мысли.

Обосновывает свою позицию объективной информацией.

Убедительно аргументирует свою позицию.

Легко устанавливает и поддерживает контакт с людьми.

Умеет выслушать другого человека, понять его точку зрения.

С уважением относится к мнениям, отличным от своего собственного.

Шаг 2: необходимо составить анкеты для оценки компетенций. Каждая компетенция оценивается в баллах (от 1 до 4). При этом респонденты могут оставить комментарии к любому из вопросов.

Пример анкеты для оценки сотрудников торгового отдела ООО «Исток-Сибирь» методом «360 градусов» представлен в приложении Б.

Шаг 3: оповестить участников опроса о проведении оценки по методу «360 градусов». Необходимо сформировать правильное отношение к процедуре - это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика для дальнейшего развития сотрудников. В компании «Исток-Сибирь», сотрудники положительно относятся к проведению аттестации и тренингов, потому что это даёт возможность проявить свои профессиональные данные и даёт возможность для роста и развития.

Шаг 4: опросить непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, коллегу, и его клиента, с которым он чаще всего взаимодействует, а также самого сотрудника.

При выборе коллег, которые будут проводить оценку, необходимо учесть то, в каких отношениях находятся коллега и оцениваемый сотрудник. Обязательно, они не должны быть врагами и наоборот друзьями, желательно, чтобы отношения между ними были на нейтральном уровне. Поэтому необходимо провести наблюдение, за некоторое время до проведения аттестации. Похожая ситуация и в выборе клиента, который будет оценивать сотрудника. Здесь нужно выбрать и не самого лучшего из клиентов, но и не самого худшего.

Шаг 5: обработать результаты и ознакомить с ними начальника и самого сотрудника. При обработке сравниваются результаты в разных группах опрошенных, сравнивается самооценка сотрудника и его внешняя оценка коллегой, а также анализируются общие итоги. Даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы:

- формирование кадрового резерва;

- потребность в обучении и повышении квалификации;

- кадровые перемещения;

- изменения заработной платы.

Знакомя с ними сотрудника, главное - тактично подать информацию, отдельно подчеркнув сильные стороны и отдельно те, которые необходимо развивать.

Главным плюсом методики является получение в короткие сроки развернутой обратной связи (от коллег, руководителей, клиентов) по уровню владения и использования основных компетенций.

Важно также, что оценка проводится именно по тем параметрам, которые мы сами выбрали.

Методика удобна и тем, что дает толчок самому сотруднику для профессионального роста. Метод позволяет увидеть, в оценке каких параметров человек склонен себя переоценивать или недооценивать, в каких оценках он совпадает с мнением окружающих, выделить сильные и слабые стороны.

Плюсы методики будут важны только в том случае, если по ее итогам провести какие-то мероприятия. Результаты оценки используются для планирования развития персонала, внутренних перемещений, изменения оплаты. Например, если среди оценок компетенции «Умение работать в команде» разным сотрудникам выставлены низкие баллы, это сигнал, что необходимо больше внимания уделять сплочению коллектива. Методика также позволяет предотвращать и разрешать конфликты в коллективе.

Результаты оценки также важны для формирования кадрового резерва, для ротации кадров. Руководитель получает дополнительную информацию для более грамотного распределение обязанностей. При появлении вакансий в первую очередь рассматриваются внутренние резервы - те, у кого компетенции соотносятся с требованиями позиции.

При использовании методики внутри компании главная опасность другая - коллективный сговор. Узнав о предстоящей аттестации, сотрудники зачастую сговариваются в курилках не писать друг о друге ничего критического. Чтобы этого не произошло, важно проводить большую подготовительную работу, объяснять положительные последствия объективной оценки.

Еще одна причина необъективности - страх огласки. Когда компания самостоятельно проводит оценку, есть возможность утечки данных - сотрудник не чувствует себя защищенным с точки зрения конфиденциальности, поэтом необходимо создать независимую комиссию, состоящую из нескольких человек.

3.2 Календарный план мероприятий по проведению аттестации

На этапе внедрения проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников к внедрению проекта. Необходимо разработать план-график мероприятий.

Календарный план мероприятий аттестации персонала по методу «360 градусов» представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Календарный план мероприятий аттестации персонала методом «360 градусов»

Наименование мероприятия	Сроки проведения	Календарные часы	Исполнители	Ресурсы
Определение компетенций, по которым будут оцениваться сотрудники	II и IV квартал	3	Менеджер по персоналу, региональный тренер.	Рабочее время
Составление анкет (печать)	II и IV квартал	2	Региональный тренер	Рабочее время, печатный материал.
Определение аттестуемых (14 человек)	II и IV квартал	14	Менеджер по персоналу.	Рабочее время
Проведение собрания, с целью оповестить сотрудников о проведении аттестации	II и IV квартал	2	Менеджер по персоналу, региональный тренер	Рабочее время всех участников собрания
Определить по каждому аттестуемому, тех, кто будет оценивать его.	II и IV квартал	3	Менеджер по персоналу	Рабочее время
Опросить руководителя	II и IV квартал	7	Региональный тренер	Рабочее время
Опросить коллегу	II и IV квартал	7	Региональный тренер	Рабочее время
Опросить клиента	II и IV квартал	9	Региональный тренер	Рабочее время, ГСМ.
Опросить самого аттестуемого	II и IV квартал	7	Региональный тренер	Рабочее время
Обработать результаты	II и IV квартал	6	Менеджер по персоналу, региональный тренер.	Рабочее время
Подвести итоги	II и IV квартал	4	Менеджер по персоналу, региональный тренер.	Рабочее время
Оповестить руководителя	II и IV квартал	2	Региональный тренер	Рабочее время
Ознакомить с результатами аттестуемого сотрудника	II и IV квартал	14	Непосредственный руководитель, региональный тренер	Рабочее время
Провести тренинг по итогам аттестации	II и IV квартал	9	Региональный тренер	Рабочее время, печатный материал

Оценка затрат на проведение аттестации по методу «360 градусов», к которым относятся: печать аттестационных форм, оплату труда оцениваемых сотрудников (поскольку аттестация проходит в рабочее время) и лиц, проводящих аттестацию, недополученная прибыль (поскольку во время аттестации оцениваемые сотрудники и работники организации, занятые в проведении аттестации, не занимались своей основной деятельностью). Приблизительные затраты на проведение аттестации методом «360 градусов» можно рассчитать по формуле (1):

Затт = ? (ti * ЗПi) + ? (tj * ЗПj) + Зорг + Знп + К, (1)

где, ti, ЗПi - время, затраченное i-тым работником на проведение аттестации других сотрудников (часы), и ставка его заработной платы;

ЗПj - время, затраченное на оценку j-того работника при проведении аттестации других сотрудников (часы), и ставка его заработной платы;

Зорг - затраты на организационные расходы, в основном - печать аттестационных форм (руб.);

Знп - недополученная прибыль (руб.);

К - расходы на привлечение консультантов и/или приобретение специальной литературы (руб.) [15, с. 45].

Стоимость одного часа рабочего времени менеджера по персоналу составляет 44 руб. (ЗПi = 44), регионального тренера - 52 руб. (ЗПj = 52). Приблизительная недополученная прибыль составляет 2 968 рублей за один неотработанный час. При аттестации 14 сотрудников было использовано 387 часов рабочего времени, во время которого они не занимались своей основной деятельностью, из этого следует, что недополученная прибыль составила 1148616 рублей (Знп =1 148 616).

Затт = (35 * 44) + (72 * 52) + 630 + 1 148 616 = 1 154 530 руб.

Затраты на проведение аттестации 14 сотрудников по методу «360 градусов» составили 1 154 046 руб.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий аттестации персонала в ООО «Исток-Сибирь»

Для эффективного использования итогов аттестации необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения. После проведённой аттестации, необходимо провести мероприятия по обучению сотрудников.

Примерный спектр мероприятий, проводимых после поведения аттестации и подведения итогов:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке.

- определение (совместно с непосредственным руководителям) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

Существует экономический и социально психологический эффект от проведения аттестации.

Экономический эффект заключается в:

- снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

- сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

- своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

- повышение ценности человеческих ресурсов организации;

- повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

- развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала;

- точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала;

- формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

- повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

- повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

Социально-психологический эффект заключается в:

- повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию;

- повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

- повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

- улучшение социально-психологического климата в коллективе.

А также, потенциальные выгоды от проведения аттестации для работников могут состоять в следующем:

- признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации;

- работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу;

- работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией;

- аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз;

- аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации, и ее целям [24, с. 88].

Эффект воздействия программы аттестации и обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (2):

E = P * N * V * K - N * Z (2)

где, P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - количество работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях);

Z - затраты на проведение аттестации одного работника [4, с. 356].

Предположим, что эффект воздействия программы рассчитан на 1 год (Р = 1), аттестацию пройдут 14 сотрудников (N = 14).

В среднем сотрудник торгового отдела выполняет поставленные планы на 85 % (425 тыс. руб.). При 100 % выполнении планов один сотрудник продаёт продукции на 500 тыс. руб. После проведения аттестации и обращения внимания на слабые стороны в работе сотрудников, вероятно, что эффективность работы возрастет, и планы в среднем будут выполняться на 95 % (475 тыс. руб.). V = (475 000 * 14) - (425 000 * 14) = 700 000 руб. А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения К, выражает стоимостную оценку различия труда лучших и средних сотрудников (К = 3/4). Затраты на проведение аттестации одного работника составляют 363 руб.

Е = (1 х 14 * 700 000 * 0,75) - (14 * 82 466,43) = 7 350 000 - 1 154 530 = 6 195 470 руб.

Таким образом, предполагаемый эффект от внедрения программы составляет 6 195 470 руб.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы кадрового менеджмента сложен и включает в себя элементы прогнозирования. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных торговых представителей). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств, требованиям рабочего места. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала.

Во втором разделе работы был проведен анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «Исток-Сибирь». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ООО «Исток-Сибирь», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа, в третьем разделе были разработаны мероприятия по внедрению в ООО «Исток-Сибирь» инновационного метода аттестации и оценки персонала, круговая оценка «360 градусов». Был составлен календарный план мероприятий, по проведению аттестации предлагаемым методом, рассчитаны затраты и эффект воздействия программы аттестации работников на производительность труда и качества продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник, 2-е издание, доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М: 2007. - 447 с.

2 Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала. [Текст] : пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2000. - 2496 с.

3 Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации [Текст] : учебное пособие / С. В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 460 с.

4 Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации [Текст] : учебник, 2-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 636 с.

5 Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала. [Текст] : учебное пособие / И. Свирина. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 265 с.

6 Андреева, В. И. Делопроизводство в кадровой службе [Текст] : учебно-метод. пособие / В. И. Андреева. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 165 с.

7 Армстронг, М. Н. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] : учебное пособие / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

8 Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] : учебное пособие / И. В. Бизюкова. - М.: Экономика, 1998. - 248 с.

9 Блохина, С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи [Текст] / С. Блохина // Управление человеческим потенциалом. -2006. - № 4. - С. 5 - 11.

10 Богданова, Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы [Текст] : учебное пособие / Е. Л. Богданова. - СПб.: 1996. - 358 с.

11 Волкова, К. А., Казаков, Ф. К. Предприятие: Положение об отделах и службах, должностные инструкции [Текст] : учебно-метод. пособие / под ред. К. А. Волкова. - М.: Экономика, 2000 - 138 с.

12 Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации [Текст] : учебное пособие / И. Е. Ворожейкин.- М.: ИНФРА-М, 2001. - 266 с.

13 Грачёв, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации [Текст] : учебное пособие / М. В. Грачёв. - М.: Дело, 1993. - 210 с.

14 Дасслер, Г. Управление персоналом [Текст] / перевод с англ. - М.: БИНОМ, 1997. - 348 с.

15 Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] : учеб. пособие для вузов / Е. А. Борисова. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

16 Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и наём. Исследование зарубежного опыта [Текст] : учебно-метод. пособие / И. Б. Дуракова. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998. - 385 с.

17 Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учебное пособие / Е. В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 368 с.

18 Дятлов, В. А., Кибанов, А. Я., Пихало, В. Т. Управление персоналом. [Текст] : учебник / под ред. А. Я. Кибанов. - М.: ПРИОР, 1998. - 387 с.

19 Дятлов, В. А., Кибанов, А. Я., Одегов, Ю. Г., Пихало, В. Т. Управление персоналом. [Текст] : учебник / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, Ю. Г. Одегов, В. Т Пихало. - М. Академия, 2000. - 245 с.

20 Скопылатов, И. А., Ефремов, О. Ю. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / И. А. Скопылатов. - СПб., 2000. - 355 с.

21 Журавлёв П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов, Ю. Г. Технология управления персоналом. [Текст] : учебно-метод. пособие / П. В. Журавлёв. - М.: Экзамен, 1999. - 276 с.

22 Зайцев, Г. Г., Кибанов, А. Я., Пихало, В. Т. Управление персоналом. [Текст] : учебное пособие / Г. Г. Зайцев, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. - СПб.: Северо-запад, 1998. - 344 с.

23 Кибанов, А. Я. Оценка экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ГУУ, 2006. - 246 с.

24 Кибанов, А. Я., Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] : учебник, 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2005. - 334 с.

25 Кибанов, А. Я., Захаров, Д. К., Коновалова, В. Г. Этика деловых отношений [Текст] : учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 234 с.

26 Кибанов, А. Я., Захаров, Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии [Текст] : учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанов. - М.: Дело, 2002. - 315 с.

27 Кибанов, А. Я., Ивановская, Л. В. Стратегическое управление персоналом [Текст] : учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 234 с.

28 Кибанов, А. Я., Мамед-заде, Г. А., Родкина, Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда [Текст] : учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп. / под ред. А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2003. - 395 с.

29 Козленко, Н. Н. Деловые игры в принятии управленческих решений [Текст] : учебно-метод. пособие / Н. Н. Козленко. - М.: ВЗПИ, 1992. - 276 с.

30 Коргов, А. А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия [Текст] : учебно-метод. пособие / А. А. Коргов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 213 с.

31 Пасс, Ю. Ключи к подбору персонала. [Текст] / Ю. Пасс // Кадровое дело - 2003. - № 4. - С. 6 - 12.

32 Патрушева, Л. М. Адаптационная система: практика внедрения [Текст]/ Л. М. Патрушева // Справочник по управлению персоналом - 2003. - № 1. - С. 13.

33 Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации [Текст] : учебно-метод. пособие / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 230 с.

34 Савельева, Т. О. Управление персоналом в современных организациях. [Текст] / Т. О. Савельева // Управление персоналом. - 2004. - № 9. - С. 20-21.

35 Усова, К. А. Особенности адаптации персонала розничной сети [Текст] / К. А. Усова // Справочник по управлению персоналом. - М.: 2003. - № 3. - с. 22 - 25.

36 Федосеев, В. Н., Капустин, С. Н. Управление персоналом организации [Текст] : учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2003. - 328 с.

37 Уткин, Э. А., Кочетков, А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст] : учебно-метод. пособие / Э. А. Уткин, А. И. Кочетков. - М.: АКАЛИС, 1998. - 355 с.

38 Травин, В. В., Дятлов, В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст] : учебное пособие / В. В. Травин. - М.: Дело, 1998. - 326 с.

39 Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом [Текст] : учеб. пособие / Э. Е. Старобинский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 234 с.

40 Поршев, А. Г., Руменцева, З. П., Саломатин, Н. А. Управление организацией [Текст] : учебник / А. Г. Поршев. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

41 Королевский, М. И. Поиск и отбор персонала [Текст] : метод. пособие / М. И. Королевский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 165 с.

42 Шлендер, П. Э. Управление персоналом [Текст] : учебник / П. Э. Шлендер. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 320 с.

приложение а

(обязательное)

Таблица А. 1 - Основание для оценки сотрудников ООО «Исток-Сибирь»

Месяц	Плановый минимальный порог	Факт достижения	Оценка достижения	Сумма бонуса, начисленного по итогам месяца, руб.	Итоговый балл
	В %	В цифрах	В %	В цифрах
1
2
3
4
Интегральный итоговый балл
ФИО руководителя, подпись			Дата
ФИО сотрудника, подпись

Приложение б

(обязательное)

Таблица Б. 1 - Пример анкеты при оценке методом «360 градусов»

Компетенция	Баллы (1-4)	Индикаторы поведения	Комментарии
1	2	3	4
Профессиональные знания и навыки		Знает ассортимент, классификацию, характеристики, предлагаемых товаров. Знает этапы формирования и движения заказа клиента. Знает условия заключения договоров, кредитные условия и правила отгрузки товара.
		Соблюдает требуемые «шаги визита» при работе с клиентом, умеет преодолевать возражения. Владеет технологией выявления потребностей. Обладает навыком аргументации.
		Понимает потребности клиентов и особенности их бизнеса. Предлагает конструктивные решения, направленные на развитие бизнеса клиента и увеличение продаж Компании «Исток».
		Владеет основами маркетинга, знает стандарты мерчандайзинга, принятые в компании, использует в работе элементы торгового маркетинга.
		Обладает навыком составления маршрута и графика посещений клиентов, планирования и организации своей деятельности.
		Оценивает свой успех по достигнутому результату, а не по количеству приложенных усилий.
Ориентация на достижения		Ставит перед собой амбициозные, сложные цели.
		Не останавливается на достигнутом. Постоянно повышает «планку» требований к себе.
		Не отступает, столкнувшись с трудностями. Проявляет упорство и настойчивость.
		Обладает высокой работоспособностью (способен выносить перегрузки, стресс).
		Оценивает свой успех по достигнутому результату, а не по количеству приложенных усилий.
		Принимает личную ответственность за результаты своей работы (как за успехи, так и за неудачи).
Лидерство		Находит возможности оптимизировать рабочий процесс на своем участке.
		Своевременно выявляет и устраняет проблемы.
		Ищет новые методы и подходы к работе для улучшения результатов.
		Не боится совершать и исправлять ошибки.
		Проявляет разумную самостоятельность.
		Выступает с инициативами, активно обосновывает свои идеи перед коллегами и руководством, если считает это полезным.
Командная работа		Проявляет активное, не равнодушное отношение к проблемам своей команды. Не замыкается только на своем участке работы.
		В отношения с коллегами проявляет вежливость и внимание к их проблемам.
		Помогает в решении задач другим членам команды.
		Качественно и в срок выполняет запросы, полученные от коллег и сотрудников смежных подразделений.
		Соблюдает обещания, данные другим
		Нацелен на поиск взаимовыгодных решений. Стремится к «мирному» разрешению возникающих конфликтов и противоречий.
Анализ и принятие решений		Имеет целостное понимание рабочего процесса, включающее как его участок работы, так и ближайшие смежные участки.
		Способен увидеть ситуацию / проблему «глазами» руководителя и смежников.
		Логично анализирует информацию. В анализе опирается на факты.
		Предлагает реалистичные решения, устраняющие причину проблемы способствующие достижению результата на своем участке работы.
		Предлагая решения, взвешивает доводы «за» и «против».
		Организует и отслеживает исполнение принятых решений на своем участке работы.
Коммуникация и взаимодействие		Ясно и четко излагает свои мысли.
		Обосновывает свою позицию объективной информацией.
		Убедительно аргументирует свою позицию.
		Легко устанавливает и поддерживает контакт с людьми.
		Умеет выслушать другого человека, понять его точку зрения.
		С уважением относится к мнениям, отличным от своего собственного.
Итого:	Комментарий:

Размещено на Allbest.ru

...