Совершенствование подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность курсового исследования определяется объективной необходимостью научного анализа и методологического обоснования принципов, форм и методов стратегического планирования в деятельности коммерческого банка в условиях динамичного развития рыночной экономики. Поскольку роль и сущность деятельности коммерческих банков значительна в условиях развития экономики Украины, то важна эффективная деятельность коммерческих банков, которая во многом будет зависеть от того, как организовано стратегическое управление и планирование внутри банков. В настоящее время коммерческие банки в большей степени озабочены оперативными аспектами деятельности, нежели стратегическим планированием. Особенно это проблема касается коммерческих банков Украины, которым приходится конкурировать на рынке банковских услуг как с крупными банками монополистами, так и банками с государственным или иностранным участием в условиях трансформации рыночной экономики. Поэтому в современных условиях организация работы коммерческих банков требует увеличения объема использования четкого и слаженного стратегического планирования. Повышение требований связано с рядом следующих особенностей рыночной конъюнктуры финансовых рынков:

- сильной конкуренцией в условиях нестабильного финансового рынка;

- высокой динамикой развития банковских технологий;

- сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг;

- изменениями тенденций в законодательстве и необходимостью следования им.

Современные тенденции развития банковской системы Украины сопровождаются с одной стороны наращиванием ликвидности, надежности банков, а с другой характеризуется замедлением динамики роста и невысоким уровнем прибыльности, что ограничивает не только инвестиционную привлекательность рынка банковских услуг, но и дальнейшую капитализацию банковской системы. Банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования, банки, стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Применение компьютерной техники ужесточило конкуренцию в связи с неравными возможностями разных банков по ее использованию. Такие явления характерны для многих финансовых рынков мира. Необходимость стратегического планирования в настоящее время признается большинством банков мира, поскольку оно для них стало одним из важнейших факторов успеха. Меры по финансовой либерализации, проводимые в настоящее время в большинстве стран, в том числе и в Украине, укрепляют эти тенденции, в связи, с чем банкам целесообразно разрабатывать стратегические планы для достижения их конкурентных преимуществ. Появление обобщающих стратегических моделей планирования, адаптированных для банков Украины, рассчитано на удовлетворение сложившегося спроса. От степени внедрения и использования в практике стратегического планирования будет зависеть эффективность работы коммерческих банков и банковской системы в целом в современных условиях. Анализ сложившихся тенденций в настоящее время на банковском Украины рынке показал, что конкурентной проверке подвергаются не столько банковские продукты и услуги, сколько механизмы планирования, информационно-аналитического обеспечения деятельности банков, способности их руководителей принимать верные управленческие решения на основе имеющейся информации в динамично изменяющихся условиях, в том числе риска и неопределенности. Таким образом, все вышеперечисленное еще раз подтверждает актуальность исследования данной темы и её практическую значимость применительно к коммерческому банку Украины. В современной отечественной науке пока еще существует недостаточно исследований по проблемам стратегического планирования в деятельности коммерческих банков. В связи с этим, данную проблематику можно с полным основанием отнести к числу наиболее актуальных.

Цель курсового исследования заключается в совершенствовании подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке в условиях динамичного развития рынка банковских услуг. Достижение поставленной цели потребовало решения ряда задач, основными из которых являются:

- проанализировать теоретические подходы к стратегическому планированию и определить его особенности применительно к банковской деятельности, выделить основные этапы процесса формирования стратегического планирования и обосновать необходимость стратегического планирования деятельности банка;

- провести анализ современных тенденций развития деятельности банков, влияющих на процесс формирования стратегического планирования в деятельности украинских банков;

- провести анализ стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк;

- разработать систему стратегического планирования деятельности банка на основе банковского маркетинга.

Объектом исследования является коммерческий банк Приватбанк.

Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и реализации стратегического планирования деятельности коммерческих банков в современных условиях динамичного развития экономики.

1. Теоретическая основа стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому-либо элементу банка, является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой-либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка -- практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования.

1.2 Система стратегического планирования

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций, и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Такими механизмами могут быть планы поглощения других банков, планы развития ресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банка и множество других элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования -- получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов, и подразделений банка.

Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий.

Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности.

Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов -- взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно-технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем.

Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например, относиться к темпам инфляции, либо общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.

Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.

Оценка альтернатив. Следующий этап процесса - определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.

Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты - выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска - в будущем.

Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего этапа.

Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания.

Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.

Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе -- принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Планирование -- вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние и внутренние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично -- три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений. Использование ряда моделей решений формулирующих связи между эффективностью функционирования банка служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования.

1.3 Содержание стратегического плана

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:

1) миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.

Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей.

Выбор миссии банка - очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

2) цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей, и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретностью и измеримостью

- ориентацией во времени

- достижимостью.

3) исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

4) оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно -- при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

5) оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

6) стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

7) стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

8) ожидаемые финансовые результаты -- возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных форм, и способов преобразования необходимо проводить стратегический анализ и диагностику положения Банка, его потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в сфере банковских и связанных с ними продуктов и услуг.

Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, реализующий эти концепции и широко используемый в практике стратегического управления и реформирования Банков. Основными составными частями методологической базы стратегического анализа являются:

- Модель конкурентного анализа М. Портера;

- Бенчмаркинг;

- SWOT-анализ.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды Банка, анализ и диагностику его конкурентной и стратегической позиций.

Комплекс задач по анализу внешней среды включает:

Анализ макроокружения (включая социальные, политические, технологические и экономические факторы) проводится с использованием PEST-анализа, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Анализ микроокружения, включая анализ конкуренции, проводится с использованием Модели М. Портера, SWOT-анализа, бенчмаркинга и сценарного анализа:

-aнализ состояния и тенденций развития мировой и украинской банковских систем (посегментно);

-анализ стадии развития банковской системы;

-анализ привлекательности банковской сферы;

-анализ движущих сил;

-анализ развития конкуренции в банковской сфере (посегментно);

-анализ ключевых факторов успеха;

-анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции банка;

-выявление и оценку внешних угроз и возможностей.

SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Концепция расширенного соперничества - это концепция конкуренции в широком смысле, когда на интенсивность конкуренции воздействуют не только непосредственно участвующие в конкурентной борьбе Банки, но и выходящие за пределы банковской сферы рыночные силы: клиенты банков, поставщики околобанковских продуктов и услуг (страховые, лизинговые компании), потенциальные Банки-конкуренты, продукты и услуги, являющиеся заменителями традиционных банковских продуктов и услуг.Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства Банка. После того, как эти элементы определены, Банк должен выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности Банка, ее внутренних возможностях.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к Банку факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Деятельность любого коммерческого предприятия в условиях рыночной экономики требует высокого уровня управления, без которого невозможно достижение целей, стоящих перед предприятием, обеспечение его конкурентоспособности и эффективности деятельности. Специфика сферы управления определяет необходимость выделения различных направлений: управление финансовой деятельностью, управление персоналом, материальными фондами и т.п. Управление в банковской сфере включает финансовый менеджмент и управление персоналом. Каждое из указанных направлений банковского менеджмента можно рассматривать и как практическую деятельность, и как отдельную науку.

Цели управления банком обусловлены целями функционирования банка. Последние необходимо подразделить на экономические и социальные.

Принято считать, что важнейшей экономической целью банка является обеспечение максимальной прибыли, что вытекает из природы банка как коммерческого предприятия. Действительно, собственники банка (акционеры, пайщики), формируя уставный капитал, ориентируются на прибыльное размещение средств, дающее им постоянный доход в виде дивидендов. В получении прибыли заинтересованы также клиенты банка, поскольку финансовый успех свидетельствует о надежности и устойчивости предприятия, с которым они имеют дело. В прибыльной работе банка заинтересован весь коллектив банка, включая высших менеджеров и младших служащих.

Однако постановка цели -- максимизация прибыли банка -- зачастую понимается однозначно: зарабатывай больше и снижай издержки. В таком понимании указанная цель не ориентирует на долгосрочное функционирование банка. Для получения максимальной текущей прибыли не требуется осуществлять расходы на улучшение технического обслуживания, увеличение резервов, развитие связей с ныне малорентабельными, но перспективными Предприятиями и т.д.

Банк является особым коммерческим предприятием, в котором аккумулируются свободные денежные средства различных участников воспроизводственного процесса. В этой связи управление банком должно быть ориентировано на обеспечение сохранности привлеченных средств, на своевременный и полный возврат их кредиторам и вкладчикам. Реализация данной цели предполагает создание в банке системы управления текущей ликвидностью, сбалансированностью активов и обязательств банка по срокам и суммам, наличием соответствующих резервов, обеспечением высокого качества кредитного портфеля и депозитов.

Социальный аспект целевых установок банковского менеджмента прежде всего связан с необходимостью наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов банка в наборе и качестве необходимых им услуг, быстроте выполнения заявок, культуре обслуживания. Для этого система управления должна располагать маркетинговыми исследованиями продуктового и ценового банковского рынка, соответствующими информационными разработками, учебными программами, позволяющими развивать навыки специалиста в общении с клиентурой.

Стратегическое планирование - это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю банковскую цепь, включая средние и небольшие банки. Главное - использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания.

2. Анализ стратегического планирования деятельности ЗАО КБ ПриватБанк

2.1 Общая характеристика ЗАО КБ ПриватБанк

Национальная сеть банковского обслуживания ПриватБанка, включающая в себя 3 321 филиалов и отделений по всей Украине, позволяет любому клиенту получить самый высокий уровень обслуживания практически в любой точке страны. Широкий круг зарубежных партнеров ПриватБанка не только демонстрирует его признание в качестве полноправного участника мировой банковской системы, но и, самое главное, позволяет наиболее широко удовлетворять потребности клиентов банка, связанные с их международной деятельностью.

ПриватБанк поддерживает корреспондентские отношения с крупнейшими иностранными банками, эффективно сотрудничая с ними на различных сегментах финансового рынка. ПриватБанк является уполномоченным банком по обслуживанию кредитных линий Мирового банка реконструкции и развития (МБРР), Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) и Украинско-Немецкого Фонда, направленных на развитие малого и среднего бизнеса. ПриватБанк единственный из украинских банков имеет зарубежный филиал на Кипре, также банк активно развивает систему современных финансовых услуг в Украины и Латвии через свои дочерние банки "Москомприватбанк" и Paritate Banka.

ПриватБанк - лидер в сфере внедрения передовых банковских услуг
ПриватБанк является признанным лидером отечественного рынка платежных карт. На сегодняшний день банком выпущено более 14,7 млн. пластиковых карт (42% от общего количества карт, эмитированных украинскими банками). В сети обслуживания пластиковых карт банка работает 16 782 банкомата. Наличие широкой сети обслуживания карточных продуктов позволяет ПриватБанку активно внедрять услуги по автоматизированной выдаче корпоративным клиентам заработной платы с использованием пластиковых карт.

Инновационная политика ПриватБанка ориентирована на внедрение на украинском рынке принципиально новых, передовых банковских услуг, которые предоставляют клиентам новые возможности управления своими финансами. ПриватБанк первым в Украине предложил своим клиентам услуги интернет - банкинга "Приват24" и GSM-банкинга, а также услуги по продаже через сеть своих банкоматов и POS-терминалов электронных ваучеров ведущих операторов мобильной связи, и IP-телефонии.

ПриватБанк - команда высококвалифицированных специалистов
Надежность и качество проводимых банковских операций во многом зависят от опыта и компетентности специалистов банка. Сегодня персонал ПриватБанка - это команда высококвалифицированных специалистов, способных оперативно решать самые сложные задачи и удовлетворить быстро растущие потребности клиентов в банковском обслуживании. На сегодняшний день в банке работает свыше 28 тысяч сотрудников. ПриватБанк - социально ответственный банк и принимает на работу инвалидов (4% из общего числа сотрудников). Сотрудники получают зарплату в среднем на 10% больше, чем их коллеги в других банках. К тому же ПриватБанк предоставляет своим сотрудникам полный социальный пакет, ежегодный оплачиваемый отпуск в 24 календарных дня, систему льготного кредитования, участие в программе негосударственного пенсионного фонда, льготные путевки на отдых для взрослых и детей. На региональном рынке ЗАО КБ Приватбанк упрочивает свои позиции как развивающееся кредитно-финансовое учреждение, что подтверждается ежегодным ростом абсолютных значений валюты и статей баланса банка, и отчета о прибылях и убытка.

Макроэкономическая ситуация в регионе в целом в течение 2011 г. оставалась стабильной для развития банковского бизнеса, который характеризуется рядом устойчивых позитивных изменений по всем основным направлениям. Положительные тенденции в экономике области, подъем деловой активности обусловили динамичный рост объемов банковских операций.

Ресурсная база кредитных организаций в 2011 г. характеризовалась стабильностью и динамичным развитием.

На протяжении последних лет банки области наращивали объемы кредитования малого и среднего бизнеса.

Организационная структура ЗАО КБ Приватбанк построена по иерархическому принципу. Органы управления банка: Общее собрание акционеров банка, Наблюдательный Совет банка, единоличный исполнительный орган - Председатель Правления банка и коллегиальный исполнительный орган - Правление банка. В целях расширения территории и удобства обслуживания клиентов создана разветвленная сеть отделений, управляющие которых наделены широкими полномочиями.

Подразделения и службы банка формируются с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению: подразделения бухгалтерского учета и отчетности, подразделения по обслуживанию юридических и физических лиц, кредитно-экономические службы, финансовые службы, подразделения технического и программного обеспечения банковской деятельности, подразделения по работе с финансовыми инструментами, юридические службы, службы безопасности и защиты информации, отдел кадров. Организационная структура филиала ЗАО КБ Приватбанк представлена в приложении Б. Матрицу SWOT - анализа ЗАО КБ Приватбанк можно представить в виде Приложения В.

2.2 Анализ основных показателей финансовой деятельности ЗАО КБ ПриватБанк

С целью формирования оптимального стратегического плана ЗАО КБ ПриватБанк необходимо провести анализ основных показателей финансовой деятельности банка. Сравнительный баланс приведен в таблице 2.1

Таблица 2.1 Сравнительный баланс за 2010-2011 г.г., тыс.грн.

Активы	2010	2011	Откло нение, %	Пассивы	2010	2011	Отклоне ние,%
Валюта, монеты и банковские металлы	4622,28	8054,56	174,3	Обязательства
Дорожные чеки	86	172	200,0	Коррсчета банков	21067,56	42271,08	200,6
Средства на коррсчетах в НБУ	16831,96	33543,92	199,3	Депозиты и кредиты банков	9197,8	18395,6	200,0
Средства на коррсчетах в других банках	7686,66	15323,32	199,3	Средства до востребования клиентов	89713,16	179609,9	200,2
Депозиты и кредиты в других банках	12983,2	25966,4	200,0	Срочные депозиты клиентов	33464,28	66928,56	200,0
Ценные бумаги в портфеле банка. Всего	5216,8	10433,6	200,0	Ценные бумаги собственного долга	2000	4000	200,0
Ценные бумаги в портфеле банка на продажу	1747,6	3495,2	200,0	Кредиты, полученные от международных финансовых организаций	0	0
Резерв на обесценение ценных бумаг на продажу	0	0		Субординированная задолженность	3000	6000	200,0
Нетто: ценные бумаги в портфеле банка на продажу	1747,6	3495,2	200,0	Другие обязательства	2820,68	9644,16	341,9
Ценные бумаги в портфеле банка на инвестиции	3469,2	6938,4	200,0	Совокупные обязательства	161263,48	326849,28	202,7
Резерв на обесценение ценных бумаг на инвестиции	0	0		Капитал
Нетто: ценные бумаги на инвестиции	3469,2	6938,4	200,0	Уставный капитал	90000	180000	200,0
Кредиты и финансовый лизинг, предоставленные клиентам	142868,26	285736,52	200,0	Уплаченный уставный капитал банка	80000	160000	200,0
Резерв на кредиты и финансовый лизинг	0	0		Неуплаченный уставный капитал банка	10000	20000	200,0
Нетто кредитов и финансового лизинга	142868,26	285736,52	200,0	Нераспределенные прибыли и резервы	486,78	973,56	200,0
Инвестиции капитала в ассоциированные компании	478	956	200,0	Нераспределенные прибыли прошлых годов	0	0
Инвестиции капитала в дочерние компании	1350,8	2701,6	200,0	Прибыли в прошлом году, которые ожидают утверждения	0	0
Нематериальные активы	2598	5196	200,0	Ущерб в прошлом году, которые ожидают утверждения	0	0
Изнашивание нематериальных активов	129,9	259,8	200,0	Другие фонды и общие резервы банка	486,78	973,56	200,0
Нетто: нематериальные активы	2468,1	4936,2	200,0	Прибыли текущего года	280,92	2923,36	1040,6
Материальные активы	45065,8	90131,6	200,0	Ущерб текущего года	0	0
Изнашивание материальных активов	653,1	1306,2	200,0	Совокупный капитал	90767,70	183896,92	202,6
Нетто: материальные активы	44412,7	88825,4	200,0		0	0
Другие активы	13032,42	30074,6	230,8
Резерв на возможные потери за сомнительной дебиторской задолженностью	0	0
Нетто: другие активы	13032,42	30074,6	230,8
Совокупные активы	252031,18	510746,2	202,7	Совокупные обязательства и капитал	252031,18	510746,20	202,7

Исходя из данных таблицы 2.1, можно сказать об увеличении совокупных активов банка в 2011 году, что свидетельствует о расширении деятельности банка и о его развитии. По всем статьям баланса наблюдается рост показателей.

Темп роста по валюте, банковским металлам и монетам составил 174%. Совокупный капитал в 2011 г. по сравнению с 2010 г. вырос в 2 раза или на 93129,22 тыс. грн. При этом совокупные обязательства увеличились на 165585,8 тыс. грн. Положительным является факт роста прибыли на 2642,34 тыс. грн. В структуре актива банка наибольший удельный вес занимают кредиты и финансовый лизинг, в сумме составляющие 41% валюты баланса на конец 2011 г.

За анализируемый период уставной капитал банка не изменился. В структуре пассива баланса наибольший удельный вес приходится на совокупные обязательства - 63,9% - в 2010 году и 64% на конец 2011 года.

Таблица 2.2 Анализ структуры активов ЗАО КБ Приватбанк

активы	2010	2011	Отклонение (+,-)
	сумма, тыс. грн.	%	сумма, тыс. грн.	%	сумма, тыс. грн.	в структуре, %
Валюта, монеты	4708,28	1,87%	8226,56	1,62%	3518,28	-0,24%
Средства на коррсчетах в НБУ	16831,96	6,68%	33543,92	6,62%	16711,96	-0,06%
Средства на коррсчетах в других банках	7686,66	3,05%	15323,32	3,02%	7636,66	-0,03%
Депозиты и кредиты в других банках	12983,2	5,15%	25966,4	5,12%	12983,2	-0,03%
Ценные бумаги в портфеле банка	5216,8	2,07%	10433,6	2,06%	5216,8	-0,01%
Кредиты предоставленные, всего	142868,26	56,69%	285736,52	56,39%	142868,26	-0,30%
Инвестиции капитала	1828,8	0,73%	3657,6	0,72%	1828,8	0,00%
Нематериальные активы	2468,1	0,98%	4936,2	0,97%	2468,1	-0,01%
Материальные активы	44412,7	17,62%	88825,4	17,53%	44412,7	-0,09%
Другие активы	13032,42	5,17%	30074,6	5,94%	17042,18	0,76%
Всего	252037,18	100,00%	506724,12	100,00%	254686,94	-

Более подробный анализ актива баланса показывает, что среди активных операций лидируют предоставленные кредиты, они составляют 56,69% всей суммы баланса за 2010 год и 56,39% за 2011 год, при этом, следует отметить падение данного показателя.

Рисунок 2.1 - Структура активов ЗАО КБ Приватбанк

за 2010 - 2011 г.г.,

Меньше всего приходится на инвестиции капитала - 0,73% или 1828,8 тыс. грн. в 2010г. и 3657,6 тыс. грн в 2011г.

2.3 Оценка стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк

Таблица 2.3 Значения стратегических показателей на 2012 г. и 2013 г.

№ п/п	Наименование показателя	Факт за 2011г.	Значения показателей на к-ц:
			2012г	2013г
1. ФИНАНСОВЫЕ
1.	Средства физлиц (доля в банк. системе), %	13,9	14,6	15,8
2.	Кредиты физлиц (доля в банк. системе), %	14,7	16,0	16,1
3.	Микрокредиты (доля в кредитном портфеле юрлиц), %	26,3	49	60
4.	Кредитные карты (охват населения активными картами), карт/тыс. насел.	41,4	150	200
5.	POS-терминалы ПриватБанка** (доля в банковской системе), %	59,5	60	60
6.	Платежные карты*** (доля в банковской системе по количеству), %	32,5	34	35
7.	Прибыль на одного сотрудника РП, тыс.грн.	23,7	37	47
8.	Банкоматы ПриватБанка (доля в банковской системе по количеству), %	24,9	25	25
9.	Ипотечные кредиты (доля в банк. системе), %	7,71	18	22
10.	Доходы (доля в банковской системе), %	13,6	15,6	16,2
1.	Покрытие населения региональными подразделениями ПриватБанка, тыс.насел-я/кол-во отд.	20	15	14
2.	Узнаваемость банка, %	64	72	76

Ответственность за реализацию Стратегических показателей.

Возлагается:

- по 12-ти показателям деятельности банка в целом (таблица 2.3, таблица 2.4) на руководителей соответствующих направлений ГО;

- по 6-ти показателям деятельности middle-office - на директоров ГРУ, РУ, филиалов (если в регионе 1 middle-office), на руководителя соответствующего направления ГО (если в регионе несколько middle-office) (таблица 2.4);

- по 3-м показателям деятельности front-office - на руководителей отделений (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Ответственность за реализацию стратегических показателей

№ п/п	Наименование Стратегического показателя	Уровень управления, на который вводятся стратегические показатели
		Банк в целом (руководитель, отв-й за выполнение показателя)	Middle-office (ГРУ, РУ, ф-лы)	Front-office (отделения)
1. ФИНАНСОВЫЕ
1.	Средства физлиц	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания)	Доля в регионе, % (1 middle-office - в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office - в 7-ми регионах).	Объем портфеля на 1 сотр. отделения, грн.
2.	Кредиты физлиц	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Розничного кредитования)	Доля в регионе, % (1 middle-office - в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office - в 7-ми регионах).	Объем портфеля на 1 сотр. отделения, грн.
3.	Микрокредиты	Доля в кредитном портфеле юрлиц, % (Руководитель Департамента Центр программы микрокредитования)	Доля в кредитном портфеле юрлиц, %	Объем микрокредитов на 1 сотрудника отделения, тыс.грн.
4.	Кредитные карты	Охват населения активн. картами, карт/тыс. насел. (Руководитель Бизнеса Кредитные карты)	Охват населения активн. картами, карт/тыс. насел. (1 middle-office - в 18-ти регионах), или Колич-во акт-х карт на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, шт. (несколько middle-office - в 7-ми регионах)
5.	POS-терминалы ПриватБанка* (в торговой сети)	Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Департамента продвижения карточных продуктов и эквайринга)
6.	Платежные карты** (Visa и MasterCard)	Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания)
7.	Прибыль на одного сотр-ка РП	Прибыль на од-ного сотр-ка РП, тыс.грн. (Руководитель Направления Финансы и риски)	Прибыль на одного сотр-ка. ГРУ, РУ, ф-ла, тыс.грн.
8.	Банкоматы ПриватБанка	Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания)
9.	Ипотечные кредиты	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Ипотечное кредитование)	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (1 middle-office - в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office - в 7-ми регионах).
10.	Доходы	Доля в банковской системе по объему, % (Руководитель Направления Финансы и риски)
2. НЕФИНАНСОВЫЕ
1.	Покрытие населения региональными подразд-ми ПриватБанка	Тысяч населения на количество РП ПриватБанка (Директор Департамента развития региональных подразделений)		&nb...

Подобные документы

• Понятие стратегии и процессы стратегического планирования

  Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
  
  реферат [24,3 K], добавлен 03.12.2008
  

• Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

  Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
  
  курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011
  

• Процесс стратегического планирования

  Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы, функции в деятельности предприятия. Разновидности управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. Определение миссии и видения организации, их ценностные ориентации.
  
  реферат [26,8 K], добавлен 16.05.2009
  

• Стратегическое планирование в организации

  Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
  
  курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014
  

• Теоретические основы стратегического планирования

  Сущность и принципы стратегического управления организацией. Инструментарий планирования. Создание презентации "Теоретические основы стратегического планирования". Принципиальная схема коммерческой организации, swot-анализ. Программа Microsoft PowerPoint.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 24.05.2015
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• Сущность стратегического планирования

  Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
  
  презентация [219,2 K], добавлен 27.05.2013
  

• Стратегическое планирование в организации на примере ООО "Алпи-Трэйд"

  Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
  
  курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013
  

• Анализ стратегического планирования на предприятии

  Сущность и функции, преимущества и недостатки стратегического планирования. Анализ стратегического планирования на ГОЛХУ "Борисовский опытный лесхоз". Структура поставок продукции по рынкам сбыта. Среднесписочная численность работников организации.
  
  курсовая работа [53,8 K], добавлен 16.04.2014
  

• Процесс стратегического менеджмента в современной организации

  Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010
  

• Стратегическое планирование муниципального образования

  Понятие "стратегия" и сущность стратегического планирования. Содержание стратегического плана развития города. Стратегический план - механизм ответственной власти. Система стратегического планирования в муниципальном образовании.
  
  дипломная работа [107,2 K], добавлен 12.06.2006
  

• Сущность стратегического планирования в управлении сервисной деятельностью

  Ознакомление с теоретическими аспектами процесса стратегического планирования. Раскрытие основных этапов данного планирования, базовых стратегий сервисной организации, ее информационного обеспечения. Изучение факторов выбора стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [81,2 K], добавлен 11.12.2014
  

• Процесс стратегического планирования

  Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
  
  презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016
  

• Организация процесса планирования СПК "Столбовский"

  Теоретическая сущность и виды планирования. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно условий предпринимательской деятельности.
  
  курсовая работа [75,3 K], добавлен 18.12.2009
  

• Разработка системы стратегического планирования на предприятии

  Предложения по совершенствованию процесса стратегического планирования. SWOT-анализ деятельности учреждения. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой, кадровой, организационной и финансовой стратегий фирмы. Формирование миссии.
  
  дипломная работа [665,1 K], добавлен 23.05.2013
  

• Оценка системы стратегического планирования в организации

  Понятие и ключевые элементы стратегического планирования. Основные этапы данного процесса. Бизнес-план как составная часть стратегического инвестиционного плана. Его цели и назначение. Технологическая последовательность принятия управленческих решений.
  
  контрольная работа [28,9 K], добавлен 17.03.2015
  

• Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы

  Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.
  
  курсовая работа [54,6 K], добавлен 14.05.2015
  

• Разработка решения стратегического планирования в организации

  Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011
  

• Понятие и этапы стратегического планирования

  Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
  
  дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам