Совершенствование подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке

SO-стратегия 1.Росширенние участия на рынке банковских услуг 2.Залучення внимания клиентов к услугам, предоставляемым банком 3. Расширение услуг по использованию сети Интернет - доступ в банк с любой точки мира 4.Розширення масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами 5.проведення инновационных решений в данной области

ST-стратегия

1. Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции. 2. Использование главных преимуществ по отношению к конкурентам: опыт работы и высокая репутация. 3.Зниження рискованности операций путем использования в работе обдирной информационной базы по клиентам

Слабые стороны (W)

1. Текучесть кадров на низких должностях 2.Низька заинтересованность рядовых сотрудников в развитии банка 3. Высокая стоимость привлеченных ресурсов для ипотечного кредитования и низкая привлекательность кредитования для населения из-за высокой стоимости кредитов 4. Высокая стоимость других некоторых услуг, по сравнению с конкурентами

WO-стратегия

1 Более активная работа отдела маркетинга по информированности потенциальных клиентов об услугах банка. 2. Снижение процентов по кредиту за счет снижения стоимости ресурсов 3. Снижение требований к операционно-кассовых работников

WT-стратегия

1. Внезапный выход сильных конкурентов на целевой рынок. 2. Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов 3. Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечь профессиональных кадров

С помощью этого метода рассмотрим в виде таблицы ( табл. 2.3) сильные и слабые стороны банка, а также его возможности и угрозы.

При составлении SWOT - анализа установим соотношение между ними с помощью матрицы SWOT - анализа. Это поможет рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые нужно учитывать при разработке стратегии.

На основании полученных данных можем увидеть какие есть возможные варианты использования сильных сторон и возможностей в разработке стратегий банка, нейтрализующие слабые стороны и внешние угрозы. Поле SO нуждается в стратегии поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения; поле ST предусматривает стратегию использования сильных сторон предприятия с целью смягчения угроз внешней среды; поле WO предусматривает разработку стратегии преодоления слабостей предприятия за счет возможностей внешней среды; поле WT предусматривает разработку стратегии преодоления угроз и устранения слабостей предприятия.

3. Совершенствование системы стратегического планирования банка

3.1 Формирование корпоративной стратегии, как основы для стратегического планирования

Корпоративная стратегия описывает общие направления развития и состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях и подходов к управлению по нескольким направлениям деятельности банка. Корпоративная стратегия фиксирует следующие аспекты:

- Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- Решение о диверсификации с целью снижения хозяйственного риска и использования эффекта синергии;

- Изменение организационной структуры;

Формирование единой стратегической ориентации деятельности подразделений;

- Решение о слиянии, приобретении, вхождение в состав ФПГ или других интеграционных структур и т.д.

Формирование корпоративной стратегии находится в пределах действий высшего руководства банковского учреждения. Этому процессу предшествует многосторонний анализ имеющегося коммерческого потенциала учреждения, а также стратегический анализ внешнего окружения, причем особого внимания требует конкурентный анализ.

При формировании корпоративной стратегии следует учитывать, то что этот процесс находится под влиянием нескольких крупных факторов, которые могут изменить направление развития всей организации. Среди этих факторов мы выделяем следующие:

- Во-первых, это видение высшего руководства, отвечающего за формирование корпоративной стратегии, их ожидания и надежды;

- Во-вторых, это конкуренция и тенденции ее развития;

- В-третьих, тенденции законодательной составляющей, как фактора ограничивающего характера;

- Наличие свобод них ресурсов, или степень их доступности;

- Информация: ее доступность, полнота, достоверность;

- Энтропия, и возможность снижения энтропии, как фактора неопределенности.

Корпоративная стратегия выступает в качестве основы для стратегического планирования, даже можно сказать, что она является горизонтом планирования, потому корпоративная стратегия - это главная стратегия развития и деятельности организации. Поэтому существует очень тесная связь между корпоративной стратегией и инструментами стратегического планирования, обусловлен необходимостью внедрения современного подхода к менеджменту, который основывается на необходимости всестороннего исследования внешней среды и предвидении развития отдельных его составляющих, которые являются доминантами влияния на деятельность банка.

Формирование корпоративной стратегии - это процесс поэтапный в рамках которого вырисовывается модель будущего состояния организации, можно сказать, что формируя корпоративную стратегию банк позиционирует себя в будущем.

3.2 Внедрение методики сценарного планирования в банковском учреждении

Сценарное планирование - это один из наиболее эффективных инструментов стратегического менеджмента, который особенно интенсивно развивается в последние годы. Стратегические сценарии зарекомендовали себя в качестве альтернативы равно вариантных прогнозов будущего развития конкретных учреждений. Одно вариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали одну единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-меняющейся среды, они чаще являются ложными.

Именно этому при сценарном подходе для конкретного банка стали разрабатываться несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития внешней среды. При этом особенностью прогнозных сценариев является то, что они являются инструментами как системы стратегического планирования, так и корпоративной стратегии, тем самым подчеркивая тесную связь этих двух систем. В этом аспекте, важно и то, что при разработке сценариев делается специальный акцент именно на те позиции, которые являются значимыми для менеджеров организации при принятии именно стратегических решений.

Стратегические сценарии - детально разработанная последовательность действий с учетом необходимой реакции на изменения во внешнем окружении, появление угроз или возможностей с указанием ответственных за тот или иной этап или проведения изменений. Стратегические сценарии получили широкое распространение в период наибольшей неопределенности внешней среды, считается с помощью сценариев можно значительно снизить риск запоздалой реакции на изменения в макро-окружении.

Сценарное планирование позволяет с помощью построения пространственно-временной структуры сформировать сценарии будущих событий, принять стратегические решения для реализации наиболее перспективных и благоприятных сценариев.

Сценарное планирование, или метод обобщения альтернативных тенденций развития, основан на предположении того, что несмотря на невозможность точного предсказания будущего, хорошим решением является рассмотрение влияющих на него факторов, и в соответствии различных вариантов "возможного будущего". Метод нацелен на создание наиболее адекватного, богатого деталями описания или руководства, но наиболее полное значение - сценария, из которого потом будут формироваться все следующие компоненты стратегии с учетом возможного влияния на него.

1. Определение ключевых позиций стратегических направлений. Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа сто оно внешней и внутренней среды организации, которые уже есть в наличии на момент начала разработки сценария. Далее непосредственно начинается разработка сценариев:

- Проводится специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса банка на заданный период времени;

- Анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

2. Установка ключевых факторов среды прямого воздействия. Фиксируются и анализируются те ключевые факторы из среды прямого воздействия определяющих успех или неудачу по каждому из направлений, установленным на первом этапе разработки сценария. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближнего внешней среды организации, в основном за потребителями и конкурентами.

3.Определение ключевых факторов среды косвенного воздействия. Выявляются и подробно анализируются ключевые факторы среды косвенного воздействия, которые определяют действие факторов, установленных на предыдущем этапе. Речь идет о факторах и тенденциях уровню PEST-анализа внешней среды организации. Причем, на этом этапе должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на банковское учреждение именно через факторы установлены на предыдущем этапе.

Некоторые из факторов внешней среды косвенного воздействия более или менее определенными (например, демографические тенденции), а некоторые - неопределенными (например, действия конкурентов). На этом этапе очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам внешней среды косвенного воздействия в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане этот шаг является одним из самых интенсивных и сложных, это обуславливается тем, что:

1). надо представить несколько вариантов возможных изменений ключевых факторов уровня среды косвенного воздействия с учетом соответствующих последствий в данной среде, как сложной и динамической системы;

2). надо представить, как изменения уровня внешней среды косвенного воздействия изменят ключевые факторы внешней среды прямого воздействия;

3). вариативность динамику ключевых факторов внешней среды прямого воздействия надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы поставлены на первом этапе.

4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. Проводится четкое ранжирование всех факторов, определенных как ключевые на предыдущих этапах по двум критериям.

Первый критерий - это важность каждого фактора для принятия стратегических решений. Второй критерий - это степень неопределенности по факторам 2,3 этапов. Основная задача этого этапа - это определение по каждому критерию наиболее важных факторов.

Сценарии не могут отличаться по определенным факторами, потому что во всех сценариях эти факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенно отличаться именно по факторам и тенденциями, которые обнаружены на этом этапе.

5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни", то есть альтернативные логики развития каждого сценария. Цель этого этапа состоит в том, чтобы в соответствии с различных логических стержней, выйти на относительно небольшое количество сценариев, которые являются действительно существенно разными, по критериям содержания принимаемых решений еще на первом этапе.

При любом уровне неопределенности разных сценариев их может быть неограниченное количество, но эффективный уровень содержащегося в рамках нескольких сценариев (по одним данным не более 4 [16], по другим 10-15 [24])

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особый, так называемый "сценарный драйвер". В зависимости от числа сценарных драйверов образуется соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и так далее.

6. Очистка сценариев. На данном этапе, то есть в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам определенных на этапах 2,3. каждому фактору или тенденции указанных уровней в каждом сценарии необходимо уделить особое внимание, то есть, эти факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

7. Выводы. Главная цель этого этапа - оценка устойчивости отдельных возможных вариантов стратегических решений уровня первого этапа и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеальном варианте каждое стратегическое решение и стратегия банка должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но найти такие решения, во-первых, очень сложно, а во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения или стратегия в целом кажутся удовлетворяющими при одном или нескольких конкретных сценариях, но не удовлетворяющими - при других сценариях.

Именно поэтому, обоснование тех или иных решений уровню первого этапа оцениваются (решаются) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме этого, должен осуществляться осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. В момент, когда организация в своей стратегии станет отклоняться в сторону одного или определенной части сценариев, осуществляется обоснование отклонений непринятых сценариев.

8. Определение характерных индикаторов. Очевидно, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальным условиям. Сигнализировать об этом должны так называемые "характерные или лидирующие индикаторы", которые создадут систему раннего выявления несоответствующих сценариев, которые будут отвлекать время и ресурсы банка на соотношение реальных условий и реалий сценария, и т.д. Конечно, установление таких индикаторов является очень не простым заданием. Тем не менее, затраты времени и ресурсов на создание системы индикаторов не станет бесполезным, поскольку характерные индикаторы и система раннего выявления играют исключительно важную роль в обеспечении для банка реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии его бизнеса необходимых стратегических маневров.

3.3 Основные характеристики общего уровня управления банком, необходимые для эффективного стратегического планирования

стратегический планирование коммерческий банк

Процесс разработки и внедрения стратегии зависит от разделения стратегических полномочий и ответственности между менеджерами разного уровня управления банком. Если каждому менеджеру разрешить оптимизировать стратегию по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс стратегических задач будет искажен в пользу сферы ответственности этого менеджера. В начале развития стратегического планирования большинство достижений банков связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность банка признавалась оптимальной в том случае, если менеджерам предоставлялись все полномочия по принятию и исполнению решений в курируемой ими области деятельности. Они же полностью отвечали за результаты этой деятельности.

В результате всех ответственных менеджеров стали приглашать к участию в формулировании корпоративной стратегии банка. Предполагалось, что стратегическая координация должна возникать за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех банка. Однако человеческий фактор сам по себе является одним из наименее стабильных слагаемых эффективности, а потому потенциально опасным фактором стратегического риска.

Принцип единства полномочий и ответственности породил доморощенных «звезд», т.е. управляющих, от которых стали зависеть все системы и бизнес-процессы банка. В случае если стратегические изменения носили эволюционный характер, предполагающий развитие лояльности менеджеров, конфликт интересов мог быть погашен за счет развития корпоративной культуры и подготовки менеджеров. Однако когда стратегические изменения предполагали решительные и быстрые действия, неформальное взаимодействие переставало работать, и процесс формулирования стратегии становился трудным и политически несбалансированным, а потому тормозил развитие банка. Как следствие развился другой, более продвинутый подход к формализации принятия стратегических решений -- принцип распределенных полномочий и ответственности, который основывался на «треугольнике ролей». Такой «треугольник», подразумевает участие в процессе стратегического планирования не менее трех менеджеров банка (или групп менеджеров).

Первый менеджер отвечает за выполнение порученных ему стратегических заданий, отвечает за вовлечение других менеджеров в процесс подготовки стратегических решений, принимает окончательное управленческое решение в случае разночтений другими участниками «треугольника» ролей.

Второй менеджер участвует в процессе выработки решений и обязан выражать свое несогласие третьему менеджеру «треугольника», если окончательное стратегическое решение для него неприемлемо.

Третий менеджер также участвует в процессе выработки решений и имеет право отвергать решения первого менеджера «треугольника». Например, менеджер отвечает за розничное направление бизнеса банка. В связи с тем, что решения по розничной стратегии будут касаться вопросов развития инфраструктуры и филиальной сети банка, «розничный» менеджер должен вовлечь соответствующих менеджеров в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то «розничный» менеджер получает право принимать окончательное решение и право передавать его на утверждение высшим руководством банка.

Менеджер, отвечающий за развитие инфраструктуры, и менеджер, отвечающий за развитие филиальной сети, отвечают за то, чтобы довести свое несогласие по развитию стратегии (если такое имело место быть) до высшего руководства.

Высшее руководство, которое в случае разработки стратегий по направлениям деятельности банка представляет председатель правления банка, имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое менеджером, ответственным на розничное направление деятельности банка. Председатель правления также отвечает за пересмотр сферы ответственности менеджеров в случае их несоответствия занимаемой должности.

Как видно из вышеизложенного, принцип распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Согласно принципу распределенных полномочий и ответственности, ведущие менеджеры банка неизбежно будут играть неравнозначные роли в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемых стратегий. Каждый из ответственных менеджеров меняется ролями при разработке различных стратегий. Серьезным недостатком данного принципа распределенных полномочий и ответственности является отсутствие контроля и баланса интересов, что ведет к увеличению просчетов корпоративного руководства, особенно крупных банков.

Возможным решением такой проблемы управления стратегическим планированием является переход к принципу общего руководства. Данный принцип предполагает работу по интеграции, координации и руководству различными видами функциональной деятельности банка для достижения стратегических целей.

Поначалу общее руководство банком и, соответственно, основная задача управления стратегическим планированием являлись исключительной прерогативой председателя правления банка. Однако по мере роста банковского бизнеса председатель правления должен делить свои полномочия и обязанности с другими менеджерами. Функции общего руководства делегируются заместителям председателя правления, т.е. верхней части управленческой пирамиды, которая видит перед собой необходимую перспективу и обладает необходимыми полномочиями.

Такое распределение управленческих функций было положено в основу принципа максимальной децентрализации, который означает, что высшее руководство банка должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.

Пока ключом к успеху являлось превалирование банка в строго ограниченной рыночной нише, такие конфликты возникали редко, так как функция регулярного сбыта была доминирующей. Если банк решался выйти на новые рынки банковских продуктов и услуг, маркетинг начинал играть одну из важнейших ролей, что приводило к конфликтам между функцией текущего управления и функцией выхода на новые рынки (маркетинга) банковских продуктов и услуг. Каждая из этих функций пыталась направить общую деятельность банка в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга -- максимизация продаж, для текущего управления -- минимальные расходы).

В силу этого высшее руководство все чаще должно было выступать арбитром в этих конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее руководство постепенно росла, что в результате образовалась новая концепция управления -- дивизиональная, которая привела к созданию дополнительного уровня общего руководства -- начальников самостоятельных структурных подразделений.

По мере того как возрастало значение функции макроэкономических исследований и стратегических разработок, объем общего руководства еще более возрастал, поскольку приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга, операционного управления и стратегических разработок. Применяемое ранее дивизиональное управление стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб. Такая координация зависит от личности председателя правления и его способностей. Компетентным председателем правления может считаться руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции банка.

Однако для того чтобы быть эффективным руководителем -- стратегом, недостаточно знать работу всех функций банка. Более того, чем глубже руководитель узнает специфические функции банка, тем вернее это приводит к стратегической близорукости. Руководителю стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции, настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду банка, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Считается, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своего банка, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представляется человеком, который разбирается в стратегии любой организации в любой отрасли.

Заключение

Ужесточение конкурентной среды, приход иностранного капитала и передовых технологий предъявляют высокие требования к характеру развития компаний. Многие украинские банки столкнулись с необходимостью продуманной последовательности действий по развитию и расширению собственного бизнеса. Жизнеспособность формируемого банками предложения банковских продуктов во многом определяется дальновидностью банковской генеральной стратегии.

Изучив различные подходы к понятию стратегии, мы предлагаем следующее определение: продуктовая стратегия - программа действий по внедрению и реализации банковского продукта.

Направленность генеральной стратегии во многом определяется позициями общебанковской, дополняя и расширяя ее с позиций развития банковских услуг.

При этом на формирование общебанковской стратегии оказывают влияние следующие факторы:

видение и ожидания акционеров компании;

глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);

основные тенденции на отечественном рынке;

отраслевая экспертиза (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

видение и ожидания менеджеров компании. Изучение этих факторов позволяет верно сориентировать банк в части

развития бизнеса и выбора тех или иных возможностей совершенствования банковских продуктов.

Процесс разработки генеральной стратегии тесно связан со следующими маркетинговыми составляющими:

Анализ рыночных возможностей, включающий систему маркетинговых исследований и маркетинговой информации, изучение маркетинговой среды и рынков.

Отбор целевых рынков, предполагающий оценку потенциальных объемов спроса, сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование продукта на рынке.

Разработка комплекса маркетинга, заключающаяся в разработке продуктов, установлении цен на них, а также методов распространения продуктов и стимулирования их сбыта.

4) Наконец, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.
Тщательно продуманная продуктовая стратегия позволяет банку быть конкурентоспособным и завоевывать новые сегменты рынка.

Проведенный анализ, который охватывал основные аспекты исследуемой проблемы в рамках определенных задач, показывает, что по основным критериям стратегического менеджмента банка, по которым осуществляется оценка управления процессом формирования системы стратегического планирования можно отнести к категории «удовлетворительная». В соответствии с этим банковская организация имеет следующие характеристики:

- за всеми аспектами состояние исследуемого банка надежный, финансовое положение стабильно, адекватно отражается на высоких показателях устойчивости клиентской базы;

- выявлены проблемы, в частности в сфере привлечения потенциальных клиентов, подлежащих решению за счет использования современных маркетинговых мероприятий и опыта зарубежной банковской практики;

- внедрение системы стратегического планирования возможно, край необходимо, позволит банку функционировать более стабильно.

Переход к рыночной экономике требует соответствующих изменений в структуре всей банковской системы, внедрение новых для Украины формы международных расчетов, которые отвечают современным потребностям клиентов субъектов хозяйственной деятельности. Реальный рост объема современных банковских операций и услуг в сфере обслуживания внешнеторговых операций, в том числе осуществления различных форм международных расчетов, возможно при условии нейтрализации факторов, которые мешают их развитию, а также адаптации инфраструктуры этого сегмента рынка к экономическим и валютнофинансових условий, сегодня сложились в Украине.

Основной тенденцией настоящего является изменение взаимоотношений коммерческого банка с клиентами, что находит выражение в переоценке приоритетов данных субъектов рынка, вызванных приспособлением к требованиям рыночной экономики, которая побуждает к достижению международных стандартов обслуживающего процесса.

Коммерческий банк осуществляет свою деятельность под влиянием различных факторов внешней и внутренней среды, под влиянием которых определяется политика проведения активно-пассивных операций. Сохранение в 2001 году положительной макроэкономической динамики и надлежащая адаптация коммерческих банков к краткосрочным экономическим изменениям значительно способствовали укреплению финансового состояния и формированию позитивных тенденций в развитии банковского сектора. Среди них преобладают следующие:

- положительная динамика роста основных показателей деятельности банков;

- улучшение финансового состояния и расширения капитальной базы банков;

- стабилизация роста спроса на банковские услуги и улучшение финансового состояния клиентов;

- сокращение объемов просроченных и сомнительных кредитов.

Одной из центральных и острых проблем развития банковских учреждений является незначительное внимание к стратегическому планированию, как стабилизирующего фактора, следствием чего является неожиданные кризисные волны, реакция на появление которых чаще являются запоздавшей. В результате чего, банк теряет свои позиции на рынке, который в современных условиях характеризуется очень агрессивной и динамичной конкуренции. По мнению концепция развития банковского стратегического менеджмента, в которой предусмотрены основные направления организации и дальнейшего совершенствования системы стратегического планирования деятельности банка, принципы и условия оптимального внедрения, должна включать следующие моменты:

- Осознание руководством важности данного процесса для стратегического развития банковского учреждения.

- Формирование необходимой команды менеджеров-аналитиков, экспертов, консультантов и специалистов по стратегическому планированию.

- Формирование необходимой информационно-аналитической базы.

Применение современных методов и мероприятий стратегического планирования, а именно - сценарное планирование, стратегическое прогнозирование, стратегические беседы и др.

Активный поиск схем разработки и внедрения современных систем стратегического планирования в банке.

Список использованных источников

1. Закон України „Про банки і банківську діяльність” // від 7 грудня 2000 року N 2121-III (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 22 грудня 2005 року N 3273-IV)

2. Белых Л.П. Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996 , с.184.

3. Івасів І. Яка банківська система потрібна Україні? // Вісник НБУ №4, 2003, с.50.

4. Лаврушин О. Управление деятельностью коммерческого банка (Банковский менеджмент) // Москва, Юристъ, 2002.

5. Ковальчук Т.Г., Коваль М.М. Ліквідність комерційних банків.-К.:Знання, 1996, с.89.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга // Москва, Вильямс, 2006

7. Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, с.215-224.

8. Масленчиков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке: фундаментальный анализ.-М.:Перспектива, 1996, с.68-132.

9. Маккарти М., Флинн Т. Риск. Управление риском на уровне топ-менеджеров советов директоров // Москва, Альпина Бизнес Букс, 2005.

10.Никонова И., Шамгунов Р. Стратегия и стоимость коммерческого банка. // Москва, Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления // Москва, Альпина Бизнес Букс, 2005.

Приложение А

Основные показатели деятельности ЗАО КБ ПриватБанк за 2010-2011 года

Активы	2010	2011	Откло нение, %	Пассивы	2010	2011	Отклоне ние,%
Валюта, монеты и банковские металлы	4622,28	8054,56	174,3	Обязательства
Дорожные чеки	86	172	200,0	Коррсчета банков	21067,56	42271,08	200,6
Средства на коррсчетах в НБУ	16831,96	33543,92	199,3	Депозиты и кредиты банков	9197,8	18395,6	200,0
Средства на коррсчетах в других банках	7686,66	15323,32	199,3	Средства до востребования клиентов	89713,16	179609,9	200,2
Депозиты и кредиты в других банках	12983,2	25966,4	200,0	Срочные депозиты клиентов	33464,28	66928,56	200,0
Ценные бумаги в портфеле банка. Всего	5216,8	10433,6	200,0	Ценные бумаги собственного долга	2000	4000	200,0
Ценные бумаги в портфеле банка на продажу	1747,6	3495,2	200,0	Кредиты, полученные от международных финансовых организаций	0	0
Резерв на обесценение ценных бумаг на продажу	0	0		Субординированная задолженность	3000	6000	200,0
Нетто: ценные бумаги в портфеле банка на продажу	1747,6	3495,2	200,0	Другие обязательства	2820,68	9644,16	341,9
Ценные бумаги в портфеле банка на инвестиции	3469,2	6938,4	200,0	Совокупные обязательства	161263,48	326849,28	202,7
Резерв на обесценение ценных бумаг на инвестиции	0	0		Капитал
Нетто: ценные бумаги на инвестиции	3469,2	6938,4	200,0	Уставный капитал	90000	180000	200,0
Кредиты и финансовый лизинг, предоставленные клиентам	142868,26	285736,52	200,0	Уплаченный уставный капитал банка	80000	160000	200,0
Резерв на кредиты и финансовый лизинг	0	0		Неуплаченный уставный капитал банка	10000	20000	200,0
Нетто кредитов и финансового лизинга	142868,26	285736,52	200,0	Нераспределенные прибыли и резервы	486,78	973,56	200,0
Инвестиции капитала в ассоциированные компании	478	956	200,0	Нераспределенные прибыли прошлых годов	0	0
Инвестиции капитала в дочерние компании	1350,8	2701,6	200,0	Прибыли в прошлом году, которые ожидают утверждения	0	0
Нематериальные активы	2598	5196	200,0	Ущерб в прошлом году, которые ожидают утверждения	0	0
Изнашивание нематериальных активов	129,9	259,8	200,0	Другие фонды и общие резервы банка	486,78	973,56	200,0
Нетто: нематериальные активы	2468,1	4936,2	200,0	Прибыли текущего года	280,92	2923,36	1040,6
Материальные активы	45065,8	90131,6	200,0	Ущерб текущего года	0	0
Изнашивание материальных активов	653,1	1306,2	200,0	Совокупный капитал	90767,70	183896,92	202,6
Нетто: материальные активы	44412,7	88825,4	200,0		0	0
Другие активы	13032,42	30074,6	230,8
Резерв на возможные потери за сомнительной дебиторской задолженностью	0	0
Нетто: другие активы	13032,42	30074,6	230,8
Совокупные активы	252031,18	510746,2	202,7	Совокупные обязательства и капитал	252031,18	510746,20	202,7

Приложение Б

Организационная структура

Приложение В

Матрица SWOT-анализа ЗАО КБ «ПриватБанк»

	Внешняя среда
Внутренняя среда		Возможности (О) 1. Наличие тесных контактов с другими организациями 2. Ухудшение позиций конкурентов 3. Увеличение доли рынка 4. Положительные оценки международных рейтинговых агентств	Угрозы (Т) 1. Низкая платежеспособность населения 2. Упадок экономической активности потребителей банковских услуг 3. Повышение стоимости и уменьшение спроса на банковских услуги 4. Выход на рынок новых конкурентов 5. Улучшение на рынке позиций конкурентов 6. Рост инфляции и процентных ставок усиления финансового кризиса 7. Расширение региональных банков 8. Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций.
	Сильные стороны (S) 1. Лидирующие позиции на банковском рынке 2. Опыт работы на рынке 3. Высококвалифицированный персонал 4. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 5. Высокий уровень банковского сервиса 6. Широкая сеть филиалов в Украине и за рубежом 7. Наличие электронной почты, связь через Web-узлы 8. Наличие в банке собственного программного обеспечения 9. Система повышения квалификации персонала	SO-стратегия 1.Росширенние участия на рынке банковских услуг 2.Залучення внимания клиентов к услугам, предоставляемым банком 3. Расширение услуг по использованию сети Интернет - доступ в банк с любой точки мира 4.Розширення масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами 5.проведення инновационных решений в данной области	ST-стратегия 1. Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции. 2. Использование главных преимуществ по отношению к конкурентам: опыт работы и высокая репутация. 3.Зниження рискованности операций путем использования в работе обдирной информационной базы по клиентам
	Слабые стороны (W) 1. Текучесть кадров на низких должностях 2.Низька заинтересованность рядовых сотрудников в развитии банка 3. Высокая стоимость привлеченных ресурсов для ипотечного кредитования и низкая привлекательность кредитования для населения из-за высокой стоимости кредитов 4. Высокая стоимость других некоторых услуг, по сравнению с конкурентами	WO-стратегия 1 Более активная работа отдела маркетинга по информированности потенциальных клиентов об услугах банка. 2. Снижение процентов по кредиту за счет снижения стоимости ресурсов 3. Снижение требований к операционно-кассовых работников	WT-стратегия 1. Внезапный выход сильных конкурентов на целевой рынок. 2. Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов 3. Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечь профессиональных кадров

Размещено на Allbest.ru

...