Разработка мероприятий по повышению эффективности менеджмента горного предприятия

· концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом;

· интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки дивизиональных структур:

· обострение проблемы сочетания самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты;

· частое несовпадение интересов «низов» и «верхов»;

· дублирование многих управленческих функций;

· рост административного аппарата организации.

Такая структура управления используется для построения крупных организаций, состоящих из относительно самостоятельных блоков («дивизионов»), имеющих в основе линейно-функциональную структуру (рис.5). При этом «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, которые получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т.д.). Это позволяет им полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности. Таким образом, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задач организации. Одновременно руководство высшего звена сохраняет в непосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняют штабные функции в интересах организации в целом.

Рис. 5 Дивизиональная структура управления

5) В современной практике хозяйствования широкое распространение получила матричная структура управления. Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры. Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, финансовых и. трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели [3].

Матричная структура управления - это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (рис.6). В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и, главное, их реализации.

К особенностям матричной структуры управления относят:

· высокую гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса;

· высокий уровень грамотности принимаемых решений;

· высокую оперативность исполнения;

· кратковременность ее существования.

Недостатки матричной структуры управления включают:

· временный характер структуры управления;

· наличие риска при решении задач;

· слабое резервирование функций;

· создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, так как в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем, что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ [3].

рынок менеджмент отрасль шахта

Рис. 6 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

1.5 Анализ функций управления на горном предприятии

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды) [4].

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные. Функция управления -- вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Например, службы, подчиненные главному инженеру производят разработку годовых, квартальных и месячных планов развития горных работ, геолого-маркшедерское обслуживание горных работ, подготовку очистных забоев, проводят мероприятия по повышению эффективности использования оборудования, снижению энергоемкости, обеспечивают безопасные условия ведения горных работ, рациональное использование недр, охрану окружающей среды. Экономический отдел осуществляет организацию и нормирование труда, анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда и материального поощрения работников, обеспечивает контроль за расходованием з/п, правильное применение тарифных ставок и расценок, разрабатывает проекты положений об оплате труда, разрабатывает проекты цен и тарифов на продукцию и услуги.

1.6 Анализ применяемых на предприятии методов управления

Выделяют следующие методы управления: экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические методы управления и административные.

1. Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении [4].

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.) [4].

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления [4].

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

4. Административные методы - это методы властной мотивации. Они активны, так как на их основе происходит вмешательство в деятельность людей и прямое принуждение их к определенному поведению в интересах организации. Данные методы реализуются через приказы, указания, которые касаются повседневной оперативной работы по обеспечению нормального функционирования предприятия.

В ходе выполнения приказа, распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть воспроизведено только после контроля за выполнение ранее отданного.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающих минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Их применение может сопровождаться поощрениями или санкциями, в том числе экономического характера.

Итак, на шахте используются все методы управления. В качестве экономических методов выступает система премирования за выполнение и перевыполнение плана. Организационно-распорядительные основаны на жесткой дисциплине, а на основе административных методов происходит прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации. Однако социально-психологическим методам уделяют гораздо меньше внимания, чем остальным. Топ-менеджеру данной шахты необходимо обратить на это внимание.

1.7 Оценка эффективности существующей системы менеджмента

Эффективность управления предприятием оценивается с помощью системы показателей, построенных на соотношении затрат ресурсов и результатов функционирования управляемой и управляющей систем. Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала. Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию. Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.

Для анализа затрат на управление был изучен контроллинг-отчет по ш. Котинская ОАО "СУЭК-Кузбасс" за 2009 год. В работе используются следующие показатели эффективности:

1. Экономичность системы управления (Э_су, %), которая рассчитывается по формуле:

З_уф

Э_су = ????? • 100,

З_упл

где З_уф - фактические затраты на управление (11649,9 тыс.руб.), З_упл - плановые затраты на управление (8698,1 тыс. руб.).

Э_су=134%.

2. Экономическая эффективность системы управления по прибыли производства, достигнутой за счет управления (Э,%),которая определяется по формуле:

П_у

Э = ????? • 100,

З_у

где П_у - часть прибыли производства, полученной за счет совершенствования управления (116096502,5руб.), З_у - затраты на управление (11649900 руб.).

Э=997%.

3. Экономическая эффективность системы управления по заработной плате (Э_зп,%):

ФЗП_у

Э_зп = ????? • 100,

ФЗП

где ФЗП_у - фонд заработной платы работников сферы управления предприятия (6721,1 тыс. руб.), ФЗП - фонд заработной платы всего коллектива предприятия (189555 тыс.руб.).

Э_зп=3,5%.

4. Эффективность управления по объему реализации продукции (Э_рн, %):

П_р

Э_рн = ????? • 100,

З_у

где П_р - общая стоимость реализованной продукции (1160965025 руб.).

Э_рн =9966%.

5. Удельный вес численности работников управления (У_ру, %):

Ч_ру

У_ру = ????? • 100,

Ч_ППП

где Ч_ру - среднесписочная численность работников аппарата управления (156 чел.), Ч_ППП - среднесписочная численность ППП (674 чел.).

У_ру=23%.

6. Затраты на содержание одного работника управления (З_ру, руб./чел.):

З_у

З_ру = ?????,

Ч_ру

З_ру=11649900/156=74679руб./чел.

7. Экономическая эффективность системы управления по показателю себестоимоимости (Э_с, %):

С

Э_с = ????? • 100,

З_у

С - затраты на производство (207560 тыс. руб).

Э_с=1782%

8. Результативность управления (Р_у, %):

Р_у=Д_пр · Д · П_выр · П_тр·П·100,

где Д_пр,Д_, П_выр, П_тр, П - уровни выполнения плана по соответствующим показателям (Д_пр - объем реализации угля, Д - объем добычи угля _, П_выр - проведение подготовительных горных выработок, П_тр - производительность труда ППП, П - прибыль), получаемые делением данных 2009 г. на данные 2008г., доли ед.

Следовательно,

Р_у=4019127/4501667*4019127/4501667*33669/28175*496,9/587,9*

1160965025/1121455283*100=0,89*0,89*1,19*0,84*1,04*100=82%.

2. Проектная часть

2.1 Обоснование направлений и разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента

Дополнение к «Корректировке проекта строительства шахты Котинская» с увеличением производственной мощности до 5 млн.тонн в год разработан в связи с постоянно возрастающей добычей угля на шахте. Для обеспечения такой добычи необходимо решить ряд вопросов технического, организационного и экономического характера:

· изменение схемы подготовки выемочных полей;

· изменение схемы проветривания шахты и используемого для этого оборудования; решение вопросов дегазации отрабатываемых пластов, снижения эндогенной пожароопасности;

· применение нового прогрессивного оборудования в шахте (проходческий комбайн «ДОСКО», ленточные конвейеры с шириной ленты 1400 мм, и др.);

· увеличение мощности применяемых ленточных конвейеров путем замены приводных станций на более мощные, либо заменой самих конвейеров;

· в связи с увеличившимся в настоящее время притоком воды и прогнозируемым до 1400 м³/час при работе на гор.±0 м, увеличится предполагаемая проектом емкость главного водоотлива, изменится применяемое для откачки оборудование;

· необходимость строительства очистных сооружений, могущих справиться с прогнозируемым водопритоком 1400 м³/час;

· увеличение мощности поверхностной котельной;

· реконструкция АБК.

2.2 Оценка эффективности проектных мероприятий

К 2008 году шахта планировала увеличить добычу до 5 000 тыс. т, что составит в среднем 15 400 т. в сутки. Объем необходимых инвестиций для реализации проекта составит 1868 930,0 тыс. руб. и реализуется в период строительства. Горизонт расчета определен подготовкой и отработкой запасов пласта 52 и составляет 3 года.

Норма дисконтирования, принятая для расчета интегральных показателей, равна 13,5%.

Основные технико-экономические показатели по рассматриваемому периоду представлены в таблице 4.

Основные показатели, характеризующие эффективность вложений инвестиций, представлены в таблице 5.

Оценка коммерческой эффективности инвестиций в строительство шахты основана на разности между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности и отражает чистый доход инвестиционного проекта в течение расчетного периода. Критерием эффективности инвестиций является положительное значение чистого дисконтированного дохода за расчетный период. ЧДД - оценка сегодняшней стоимости потока будущего дохода. Он определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

План денежных поступлений и выплат приведен в приложении 2.

Чистый дисконтированный доход определяется по формуле:

ЧДД = ,

Где R_t - результаты получаемые на t-ом шаге расчета, руб.;

З_t - затраты осуществляемые на этом же шаге;

Е - норма дисконта, Е = 13,5%.

Срок окупаемости проекта определяем по формуле:

Т =,

Где Т_н - нормативный срок окупаемости капвложений в строительство шахты (10 лет).

Индекс доходности определяется по формуле:

ИД = ,

Так как ЧДД > 0, а ИД > 1, то проект считается эффективным.

Расчет основных показателей коммерческой эффективности приведен в приложении 3.

Выполненные технико-экономические расчеты показывают, что при заданных условиях и ценах за расчетный период в проекте достигается следующие показатели, характеризующие эффективность проекта:

- чистый дисконтированный доход положительный и составляет 1 130,0 млн.руб;

- вложенные средства окупаются (с учетом дисконтирования) за 2,2 года;

- индекс доходности инвестиций - 1,03 (при нормативе > 1);

- внутренняя норма доходности составляет 14,4%.

При ухудшении макро- и микроэкономического окружения проекта или горно-геологических условий отработки угольных пластов ожидается резкий рост периода окупаемости вложенного капитала.

Заключение

Подводя итог проделанной работе можно сделать следующие выводы:

1. Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.

2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором -- мотивация персонала.

3. Целью данной работы достигнута за счет решения таких задач, как анализ факторов внешней среды и оценка их влияния на деятельность предприятия, исследование состояния отечественного и мирового рынков рассматриваемого минерального сырья, а также состояния рынка труда региона, рассмотрение природных условий залегания, качества полезного ископаемого и технико-технологичеких ресурсов отрасли, анализ внутрихозяйственных факторов горного предприятия, анализ организационной структуры, функций и методов управления предприятием, оценка эффективности проектных мероприятий.

4. Технические решения, предлагаемые проектом по увеличению добычи до 5 000 тыс. т,, обеспечивают предприятию финансовую стабильность и средний уровень доходности производственного процесса: рентабельность производства составит 76,6 %, рентабельность продаж - 27,4 %. Анализ результатов выполненных расчетов позволяет сделать вывод о том, что проект является экономически эффективным. Уровень эффективности проектных мероприятий отвечает требованиям при оценке коммерческой эффективности инвестиционного проекта.

Размещено на Allbest.ru

...