Антикризисное управление персоналом Промышленного районного суда г. Смоленска

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы антикризисного управления персонала организации

1.1 Сущность и система антикризисного управления персоналом

1.2 Принципы антикризисного управления персоналом

1.3 Особенности и методы антикризисного управления персоналом

Глава II. Совершенствование антикризисного управления персоналом в Промышленном районном суде г. Смоленска

2.1 Характеристика организационно-правовой структуры в Промышленном районном суде г. Смоленска

2.2 Анализ принципов эффективности антикризисного управления персоналом Промышленного районного суда г. Смоленска

2.3 Рекомендации по повышению эффективности антикризисного управления персоналом в Промышленном районном суде г. Смоленска

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

В условиях кризиса персонал осуществляет свою деятельность в нетипичных условиях, зачастую решая нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышения психического напряжения. Подобные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают воздействие на эффективность его деятельности.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена наличием противоречия, где с одной стороны существует острая необходимость совершенствования антикризисного управления персоналом в организации, формирование среди руководства и сотрудников профессиональных знаний и навыков успешного разрешения кризисных ситуаций, а с другой - ограниченность приемов и методов антикризисного управления персоналом в реальной практике деятельности российских организаций.

Степень научной разработанности темы исследования. Вопросы управления персоналом в государственных и судебных органах находят свое освещение в современных научных исследованиях. Так, исследуемая в данной работе проблема антикризисного управления персоналом широко рассматривается такими авторами, как: Т.Ю. Базаров, А.Г. Поршнева, Э.М. Короткова, Б.Л. Еремина, А.Д. Чернявский, И.К. Ларионов, В.В. Касьянов, А.Н. Митин, А.К. Семенов, С.И. Самыгин, Ю.А. Токарева и многие другие. Однако, несмотря на достаточное число представленных публикаций, большинство из них не раскрывает целый ряд характерных проблем.

Объектом исследования является кадровая политика в организации.

Предметом исследования является антикризисное управление персоналом Промышленного районного суда г. Смоленска.

Цель курсовой работы - исследование теоретических и практических аспектов антикризисного управления персоналом и разработка рекомендаций по повышению его эффективности в Промышленном районном суде г. Смоленска.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучить сущность и основные принципы антикризисного управления персоналом.

2. Раскрыть особенности и методы антикризисного управления персоналом.

3. Проанализировать существующую практику антикризисного управления персоналом в Промышленном районном суде г. Смоленска.

4. Предложить направления совершенствования антикризисного управления персоналом в Промышленном районном суде г. Смоленска.

При написании курсовой работы использовались такие методы исследования, как анализ, синтез, метод социологического исследования, сравнение и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Введение раскрывает актуальность, определяет степень научной разработанности темы, объект, предмет, цель и задачи исследования. В первой главе рассматривается теоретическая основа антикризисного управления персоналом. Во второй главе - особенности и предложения по антикризисному управлению персоналом в Промышленном районном суде г. Смоленска. В заключении подводятся итоги исследования, формулируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.

Глава I. Теоретические основы антикризисного управления персоналом организации

1.1 Сущность и система антикризисного управления персоналом

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных

знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела

управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. [10, c. 23].

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии. [15, с. 19-24].

Управление персоналом-это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, крупных организациях, создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития. [10, c. 60-72].

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организационных культур:

- органическая,

- предпринимательская,

- бюрократическая,

- партиципативная (таблица №1).

Таблица 1

Типы организационных культур

Тип организационной культуры	Форма управления	Рычаг управления	Области целеопределения
Органическая	Коллективистская	Авторитет	Групповые интересы
Предпринимательская	Рыночная	Деньги	Максимальная прибыль
Бюрократическая	Бюрократическая	Сила	Воля начальства
Партиципативная	Демократическая	Закон	Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:

- способ выделения лидера и процесс принятия решений;

- правила распределения ответственности и закрепления функций;

- место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (таблица № 2)

Таблица 2

Процесс целеопределения для организационных культур

Доминирующая управленческая форма Задача этапа Критерий Рыночная Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале. Прибыльность Демократическая Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами. Легитимность Коллективистская Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива. Приемлемость Знаниевая Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации). Осуществимость Бюрократическая Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей. Реализуемость задач

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не только достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая, позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура-сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. [18, c.257-270]

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая - знаниевая).

1.2 Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Во вторую группу включены десять «передовых принципов»:

- сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

- работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

- единый статус всех работников;

- приглашение на работу в организацию специалистов высочайшего класса;

- продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

- делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

- преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

- поощрение разногласий;

- развитие горизонтальных связей;

- институциализацию изменений.

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).

Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных меньшинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфессий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это - образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда - это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательное воздействие противоречивый характер действующих законов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоящее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных законов и законодательной базы субъектов Российской Федерации.

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо, активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет. [13, c. 125-134]

Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.

В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему.

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

1.3 Особенности и методы антикризисного управления персоналом

Антикризисное управление персоналом предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей и сотрудником организации.

Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса организации (таблица №3):

Таблица 3

Типы кадровой политики в условиях кризиса

Тип кадровой политики	Содержание кадровой политики
1. Пассивная	У руководства организации нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса в организации кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала.
2. Реактивная	Руководство организации осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы организации располагают средствами диагностики.
3. Превентивная	Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба организации располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
4. Активная(рациональная)	Руководство организации имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а так же средств для воздействия на нее. Кадровая служба организации располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.

Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются по средствам компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонниках изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование сил. Процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

Метод управления сопротивлением. Организация находится в кризисной ситуации, если изменение во внешней среде угрожает существованию организации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержки. Подобные ситуации задачи руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это раннее других, могут предпринять следующие действия:

- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

- до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию организации. Нужного помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

- выбрать метод управления сопротивлением. Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находиться под контролем в течение всего процесса изменения. [18, c. 122-126]

Перечень характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в таблице № 4:

Таблица 4

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления

Метод	Условие применения	Преимущества	Недостатки
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Длительность получения результата
Принудительных организационных изменений	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Управления сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление, подгонка к моменту	Риск неудачи, сложность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

антикризисный управление персонал кадровый

Глава II. Совершенствование антикризисного управления персоналом в районном Промышленном суде г. Смоленска

2.1 Характеристика организационно-правовой структуры в Промышленном районном суде г. Смоленска

Промышленный районный суд г. Смоленска осуществляет свою деятельность в составе 20 судей, 20 помощников судей, администратора суда, а так же аппарата суда согласно штатной численности, среди которых, секретари судебных заседаний, секретари суда, консультанты, в том числе по информатизации, специалисты различных категорий, сотрудники технической службы.

При этом сотрудники аппарата суда приказом председателя Промышленного районного суда г. Смоленска № 148 от 26.10.11, изданным на основании Инструкции по судебному делопроизводству в районных судах, утвержденной Управлением судебного департамента при Верховном Суде РФ, закреплены за 4-мя отделами:

- отделом обеспечения судопроизводства по гражданским делам;

- отделом обеспечения судопроизводства по уголовным делам;

- общим отделом (кадры, информатизационная служба, организация и обеспечение деятельности приемной суда );

- отделом материально-технического обеспечения, включая персонал по охране и обслуживанию здания. [7]

Система управления деятельностью суда.

Деятельность суда осуществляется под руководством председателя суда.

Председатель суда наряду с осуществлением полномочий судьи, а также процессуальных полномочий, установленных для председателя суда федеральными конституционными законами и федеральными законами, осуществляет следующие функции:

1) организует работу суда;

2) организует работу по повышению квалификации судей;

3) осуществляет общее руководство деятельностью аппарата суда, в том числе назначает на должность и освобождает от должности работников аппарата суда, а также распределяет обязанности между ними, принимает решение о поощрении работников аппарата суда либо о привлечении их к дисциплинарной ответственности, организует работу по повышению квалификации работников аппарата суда;

4) распределяет дела между судьями с учетом принципа равномерности распределения нагрузки и приоритета специализации;

5) проводит организационные и иные мероприятия направленные на повышение эффективности отправления правосудия и оперативности восстановления нарушенного права;

6) осуществляет прием граждан по установленному графику, прием судей и работников аппарата суда в свободное от судебных заседаний время;

7) рассматривает в пределах своей компетенции жалобы граждан;

8) представляет суд в органах судейского сообщества, квалификационной коллегии судей, представляя и отстаивая профессиональные интересы и социальные гарантии судей, а также работников аппарата суда.

II. Заместители председателя суда организационно подчиняются председателю суда и наряду с осуществлением полномочий судьи, а так же процессуальных полномочий, установленных для заместителя председателя суда федеральными конституционными законами и федеральными законами:

1) обеспечивают надлежащее качество рассмотрения судьями дел и материалов, принимая меры к его повышению;

2) осуществляют систематический контроль соблюдения процессуальных сроков при рассмотрении дел и материалов, принимая меры к недопущению их нарушения;

3) систематически проводят с судьями изучение текущего законодательства и судебной практики, анализ допущенных ошибок при рассмотрении дел, причин и условий, повлекших отмену судебного решения, нарушения процессуальных сроков, увеличения остатка нерассмотренных дел, проводят мероприятия по их недопущению;

4) оказывают консультативную и организационно-методическую помощь вновь назначенным судьям;

5) осуществляют контроль, консультационную и организационно-методическую помощь мировым судьям судебных участков г.Смоленска №№ 9-13,53, в целях единства судебной практики, повышения качества рассмотрения дел мировыми судьями, соблюдения процессуальных сроков рассмотрения дел, изготовления судебных актов;

6) один из заместителей председателя суда по отдельному приказу, исполняет обязанности председателя суда в его отсутствие.

III. Судьи при осуществлении правосудия независимы и подчиняются только Конституции Российской Федерации и федеральному закону;

1) судья осуществляет правосудие во взаимодействии с помощником судьи и секретарем судебного заседания, которые ему подчинены в части осуществления своих процессуальных и должностных обязанностей;

2) контролирует своевременность изготовления секретарем судебного заседания протоколов судебного заседания, своевременность изготовления проектов судебных актов помощником судьи и выполнение ими других обязанностей в пределах установленной компетенции, должностным регламентом и федеральным законодательством;

3) отвечает за сохранность дел находящихся в его производстве. Вместе с ним за сохранность дела отвечают его помощник и секретарь судебного заседания в период нахождения у них дела для осуществления своих полномочий;

4) обязан с подчиненными ему работниками принимать необходимые меры для своевременного назначения дела, своевременного уведомления всех участников и свидетелей, своевременного начала судебного заседания, уважительно относиться к правам и времени вызванных им лиц, а также к правам и времени подчиненных ему работников;

5) судья и подчиненные ему работники ответственны за неразглашение государственной и служебной тайны, связанной с рассмотрением дела;

6) в целях повышения эффективности работы подчиненных судье работников, судья с определенной периодичностью, по установленным критериям, совместно с начальником соответствующего отдела, дает оценку качеству исполнения служебных обязанностей своими подчиненными, и, при наличии оснований, обращается к председателю суда с представлением об их поощрении либо применении дисциплинарного взыскания (при ненадлежащем исполнении обязанностей).

IV. Администратор суда имеет двойное подчинение:

организационно подчиняется начальнику Управления Судебного департамента в Смоленской области, а в части осуществления своих полномочий по обеспечению деятельности суда подчиняется председателю суда.

1) Обеспечивает эффективную деятельность суда в целом;

2) принимает от судей, помощника председателя суда, начальников отдела заявки по вопросам материально-технического обеспечения, иным вопросам, связанным с какими либо затруднениями в исполнении служебных обязанностей и принимает все необходимые меры к их исполнению во взаимодействии с председателем суда и должностными лицами Управления Судебного департамента;

3) во взаимодействии со службой судебных приставов обеспечивает безопасность судей и работников суда, при отправлении правосудия и в случаях чрезвычайных ситуаций;[8]

V. Помощник председателя подчиняется председателю суда;

осуществляет свою деятельность по обеспечению отправления правосудия в соответствии с утвержденным председателем суда должностным регламентом;

кроме осуществления полномочий помощника судьи, помощник председателя суда:

1) выполняет поручения председателя суда;

2) готовит проекты ответов на жалобы и обращения граждан и юридических лиц;

3) проводит совместные совещания с помощниками судей по вопросам изучения законодательства и судебной практики, повышения квалификации и эффективности работы;

4) следит за соблюдением помощниками судей Правил внутреннего трудового распорядка, соблюдением Правил поведения государственных служащих, соблюдением формы одежды.

VI. Начальники отделов суда в своей деятельности подчиняются непосредственно председателю суда;

1) обеспечивают эффективную деятельность суда по отправлению правосудия следуя принципу взаимозаменяемости:

с этой целью систематически проводят рабочие совещания, обучение работников аппарата суда;

следят за равномерным распределением нагрузки среди работников отдела;

2) обеспечивают деловую и прогрессивную обстановку в отделе, представляя на поощрение отличившихся, инициативных работников, способствуют их продвижению по службе. Принимают и реализуют от работников наилучшие предложения по усовершенствованию работы отдела, поощряя за проявленную инициативу;

3) следят за дисциплиной труда, выполнением работниками аппарата суда Правил внутреннего трудового распорядка, соблюдением правил поведения госслужащего и установленной формы одежды.

VII. Помощники судей в части исполнения своих должностных обязанностей подчиняются судьям, за которыми они закреплены, кроме того организационно они подчиняются председателю суда и непосредственно помощнику председателя суда;

1) точно и в срок выполняют все указания председателя суда, судьи ( за которым они закреплены), помощника председателя суда, в пределах своих должностных обязанностей ;

2) несут ответственность за сохранность дела (материала) с момента получения его от судьи для выполнения своих профессиональных обязанностей по делу ( материалу), до передачи другому работнику;

3) несут ответственность за сохранность государственной и служебной тайны, которая им стала известна в ходе осуществления своей профессиональной деятельности;

VIII. Работники аппарата суда (консультанты, секретари судебного заседания, секретари суда, специалисты), а также персонал по охране и обслуживанию здания подчиняются председателю суда, одновременно находятся в непосредственном подчинении начальника отдела, в котором осуществляют свою деятельность:

1) обязаны точно и в срок выполнять все указания председателя суда, судьи, если осуществляют с ним совместную деятельность по отправлению правосудия, а также начальника отдела, в котором осуществляют свою деятельность, в пределах своей компетенции;

2) несут ответственность за сохранность дела (материала) с момента получения его от судьи для выполнения своих профессиональных обязанностей по делу ( материалу), до передачи другому работнику;

3) несут ответственность за сохранность государственной и служебной тайны, которая им стала известна в ходе осуществления своей профессиональной деятельности.[7]

2.2 Анализ принципов эффективности антикризисного управления персоналом Промышленного районного суда г.Смоленска

Промышленный районный суд г. Смоленска является в настоящее время самым крупным районным судом Смоленской области. В нем осуществляют свою деятельность 106 сотрудников. Существующая система антикризисного управления достаточно крупным коллективом основана на ряде организационных принципов, умелое сочетание которых во взаимодействии с элементами самоуправления повышает ее эффективность.

Одними из важнейших принципов антикризисного управления судом является принципы системности и командного единства.

Вместе с тем, в деятельности суда данные принципы антикризисного управления персоналом имеют существенные особенности. Деятельностью суда руководит его председатель. Однако, процессуально независимыми, в том числе и от председателя суда, являются судьи, в деятельность которых, по осуществлению правосудия какое-либо административное вмешательство не допускается. Деятельность судьи контролируется председателем суда в усеченном порядке в части соблюдения трудовой дисциплины, отчасти сроков и качества рассматриваемых дел, соблюдения профессиональной этики. При этом, судья сам организует и регулирует процессуальную нагрузку в течение рабочего дня, определяет количество и сроки проведения судебных заседаний, независимо от кого-либо принимает процессуальные решения.

...