Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский технологический институт "ВТУ"

Факультет Экономики и менеджмента Кафедра "Менеджмент"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Основы менеджмента

на тему:

"Управление карьерой менеджера"

Выполнила: студентка 2 курса

Скресанова Елена Игоревна

Москва 2012

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы управления трудовой карьерой
• 2. Управление деловой карьерой и продвижением по карьерной лестнице персонала организации
• 3. Ошибки и успешный опыт в управлении карьерой
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Схема 2. Модель карьеры "Трамплин"

2) С моделью "Лестница" можно ознакомиться на схеме 3. Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с "первых ролей". Такая проблема сейчас распространена сейчас в научных организациях, когда высокие посты занимают люди старше 65 лет и не готовы уходить на пенсию. А молодые сотрудники во временем уходят из организации из-за невозможности развития карьеры в рамках такой компании. Выходом является включение подобных сотрудников, достигших наивысших должностей, в совет директоров или использовать их в качестве консультанта.

Схема 3. Модель карьеры "Лестница"

3) Модель "Змея" (схеме 4) предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Схема 4. Модель карьеры "Змея"

4) Модель "Перепутье" (схема 5) характеризуется тем, что после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала), а уже по ее результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Схема 5. Модель карьеры "Перепутье"

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения, голосования или конкурса.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или даже увольнении.

Важно, чтобы встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу учитывал этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели его профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Представим краткое описание этапов карьеры в таблице 1. В ней показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Таблица 1. Этапы карьеры

Так предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности. То есть в этот период закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит. Важно отметить, что также происходит появление у большинства работников семьи, рождение детей, что приводит к увеличению потребности в более высокой заработной плате.

Этап становления сменяется этапом продвижения, который длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров заработной платы и заботе о здоровье.

Далее наступает этап сохранения. Он характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.

И наконец, человек подходит к этапу завершения. Длится он от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Работник хочет сохранить уровня оплаты труда, но при этом и стремиться увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату при уходе на пенсию.

На последнем - пенсионном этапе - карьера в организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные работы в своей организации.

Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

2. Управление деловой карьерой и продвижением по карьерной лестнице персонала организации

Обязательно письменно зафиксировать результаты самооценки и свои профессиональные и карьерные цели. Сделать это необходимо именно письменно, так как только когда человек перекладывает свои мысли на бумагу, он начинает осознавать их более четко и ясно, на бумаге мысли структурируются, обретают форму и содержание.

Результаты самооценки могут быть представлены либо в виде резюме, либо в любом другом понятном и удобном виде.

Карьерные цели могут выглядеть в виде простого списка с описанием. Но в тоже время каждая цель должна быть "умной" (от англ. SMART), то есть должна обладать следующими свойствами:

specific (цель должна быть особенной, конкретной и точной);

measurable (цель должна быть измеряемой, то есть должна быть выражена количественно или иметь понятную количественную оценку);

аchievable (цель должна быть достижимой, то есть необходимо реально оценивать себя, сложившуюся ситуацию и не ставить перед собой заоблачных, недостижимых целей);

resulting (цель должна быть результативной);

time (цель должна иметь временные рамки, то есть обязательно необходимо определять период времени, который вы отводите для достижения цели).

Итак, в себе разобрались, с целями определились. Что же дальше?

Теперь настало время задуматься о том, каким же образом достигнуть поставленных целей, реализовывать имеющийся потенциал. Справиться с этой нелегкой задачей поможет личный план профессионального развития для менеджера, который необходимо разработать.

Артем Ваулин, руководитель отдела тестирования компании КОРУС Консалтинг, считает, что для того чтобы сделать хороший план профессионального развития на определенный период, необходимо прежде всего ответить и письменно зафиксировать ответы на следующие вопросы:

1) Какие цели вы перед собой ставите на определенный период?

2) Какие задачи вы перед собой ставите на этот период?

3) Каковы ваши планы, приоритеты?

4) Что вы намерены предпринять для выполнения этих планов?

Это личный план человека, который необходим ему для тщательного обдумывания и планирования собственных целей, а также способов их достижения и реализации. Он помогает лучше разобраться в самом себе, своих желаниях и стремлениях. Он позволяет вам отчитываться перед самим собой и контролировать свою работу.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых сотрудниками отдела персонала (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои разные, в том числе и менеджерские, способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Разберемся более подробно, как компании занимаются управлением карьеры своих сотрудников.

Как отмечалось выше, карьера работника, чтобы вырастить из него успешного менеджера, есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести (схема 6):

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Схема 6. Периоды развития карьеры

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, менеджера по персоналу, работник заслуживает планирования карьеры и может занять управленческую должность в будущем, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям). Беседу рекомендуется проводить руководителю отдела персонала или одному из его ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны:

общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т.п.;

срок (с какого по какой год), на который составлен план;

другие сведения, представляющие интерес.

В книге Травина В.В. и Дятлова В.А. "Менеджмент персонала предприятия" представлен пример плана карьеры работник, который содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

наименование видов подготовки в СНО;

сроки подготовки в СНО;

планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

предполагаемое направление обучения;

оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.

прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

В таблице 4 можно ознакомиться с примером плана карьерного роста руководителей и специалистов.

Таблица 4. Пример карьерного роста

В современном подходе компании для управления карьерами своих сотрудников до уровня менеджера и составления планов их развития компании формируют кадровые резервы. О необходимости этого для эффективного развития организации говорит директор по персоналу компании "Касис" Юрий Горковенко: "Если речь идет о развивающихся Компаниях, то да - безусловно, нужно формировать кадровый резерв. Поиск нужного менеджера "еще вчера" - это гонорары хантерам, упущенная выгода, на время поиска и адаптации нового. Поэтому иметь подобный кадровый запас Компании не просто интересно, а выгодно. Однако планомерно его готовить сложно, так как с долгосрочным планированием в российских компаниях очень тяжело и все стратегии развития обычно находятся в голове у собственника. А остальным остается строить только догадки о необходимых кадрах в перспективе, поэтому и вся работа в основном строится на догадках".

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал и успешных менеджеров. Компании знают о дефиците опытных управленцев и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий "кадровый голод" менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками - таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв - не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Разберемся, что же такое кадровый резерв. Это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников-менеджеров, что также немаловажно.

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области - это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Само понятие "кадровый резерв" толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва.

Первый из них - это внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, в компании появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что в организации откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда будет возможность их пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда - и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

Другой вид резерва - внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего уровня менеджера). Задача компании в данном случае - развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

- оперативный (сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия; они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже);

- среднесрочный (сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков; таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени);

- стратегический (это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом; чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки).

Чтобы принять решение о включении сотрудника в кадровый резерв, прежде всего нужно провести с ним небольшое интервью. Для этого хорошо заранее заготовить бланк (таблица 5), в который можно будет вписывать ответы. Разумеется, предложенный перечень вопросов является примерным и его можно подкорректировать под потребности организации.

Таблица 5. Бланк интервью для включения сотрудника в резерв

Очевидно, что на перечисленные вопросы не существует правильных или неправильных ответов. Однако на их основании можно понять, планирует ли человек и дальше работать в компании, какой он видит свою карьеру в ней, подходит ли он для работы менеджера, каков его потенциал. Данные о сотруднике, полученные с помощью такого интервью, можно дополнить, например, результатами оценки по методу "360 градусов", психологических и других тестов.

По мнению бизнес-консультанта Кузнецовой Татьяны, классический способ набора в резерв выглядит так. Определяются ключевые должности, для которых будут создавать резерв. Сотрудникам рассказывают о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов. Раз в год список ключевых должностей рассылается руководителям подразделений. Они на основе наблюдения за своими сотрудниками рекомендуют наиболее перспективных в кадровый резерв. Те заполняют бланк-заявку на выдвижение в кадровый резерв, чем подтверждают свое желание расти. Для каждой позиции есть перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. В таблице 6 представлен в качестве примера перечень требований, по которым в одной российской компании с зарубежными инвестициями проводился отбор претендентов в кадровый резерв для должности регионального менеджера.

Таблица 6. Перечень требований для регионального менеджера