6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).

Результаты опроса и наблюдения: на вопрос Как вы считаете на какой из вышеперечисленных стадиях развития находится коллектив, в котором вы трудитесь?

Испытуемые	1 стадия	2 стадия	3 стадия	4 стадия	5 стадия	6 стадия	7 стадия
Иванова А.Т.			*
Кирий Р.Д.				*
Светкач Е.Д.			*
Липина Л.Г.				*
Флагманов В.С.					*
Дурова С.Я.				*
Лебедев А.С.				*
Штукин П.Л.				*
Ферман Я.И.					*
И того:	-	-	2	5	2	-	-

20% опрошенных определили 3 стадию развития коллектива; еще 20% определили 5 стадию развития коллектива; и большинство респондентов - 60% определили 4 стадию развития коллектива т.е. - Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

6. Конфликтные ситуации и пути их решения.

6.1 Изучение типов и видов конфликтных ситуаций

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», кроме этого, выделяют и «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К. вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении одни у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные, -- это приблизительно 70--80% всех конфликтов.

По значению для коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные, (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые -- вред. От первых уходить нельзя, от вторых -- необходимо. По У. Ф. Линкольну, положительное воздействие конфликта часто проявляется в следующем:

-- конфликт ускоряет процесс самосознания;

-- под его влиянием утверждается и подтверждается определенным набор ценностей, хотя бы и противоречивый и лишь на некоторое время, но достаточно устойчивый, чтобы служить поставленным целям;

-- конфликт способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и что они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств -- до такой степени, что возникают официальные и неофициальные союзы;

-- конфликт приводит к объединению единомышленников внутри групп и даже народов и между ними;

-- он способствует разрядке или отодвигает на второй план другие конфликты;

-- конфликт способствует расстановке приоритетов;

-- он играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

-- благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, при знании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

-- конфликт приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;

-- благодаря ему стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Отрицательное воздействие конфликта проявляется часто в следующем:

-- конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

-- это угроза социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;

-- конфликт препятствует быстрому осуществлению перемен;

-- он приводит к потере поддержки;

-- конфликт ставит людей или организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

-- он ведет к быстрому действию, вместо тщательно взвешенного ответа;

-- вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

-- конфликт вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

-- в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

-- конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

-- он в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые -- субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно (и в деловой, и в личностно-эмоциональной сфере), хотя процесс его разрешения может быть весьма длительным и вызывать напряженные отношения между участниками конфликта. Субъективный конфликт, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

Конфликты различают и по сфере их разрешения. Это может быть деловая и личностно-эмоциональная сфера.

М. Дойч классифицирует конфликты по критерию истинности--ложности или реальности:

а) «подлинный» конфликт--существующий объективно и воспринимаемый адекватно;

б) «случайный, или условный» конфликт -- зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами;

в) «смещенный» конфликт -- когда имеется в виду явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;

г) «неверно приписанный» конфликт -- конфликт между сторонами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем;

д) «латентный» конфликт -- конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами;

е) «ложный» конфликт -- когда отсутствуют объективные основания конфликта и последний существует только в силу ошибок восприятия и понимания.

По типу разрешения конфликты можно разделить следующим образом:

а) конфликты, приводящие к уничтожению одной (или одного) из противоположных тенденций, установок, стереотипов, взглядов личности или группы -- при антагонистическом характере конфликта (например, отказ от асоциального поведения);

б) конфликты, приводящие к модификации обеих противоположных тенденции, сторон (например, взаимные уступки, прибегание к личностным защитам и пр.);

в) конфликты, приводящие к отсрочке реализации или переориентации одной из несовместимых в данной ситуации потребностей, тенденций, установок личности или группы и к утверждению, признанию и победе другой стороны (например, договор о перенесении сроков выполнения заказа);

г) конфликты, приводящие к выбору в данной ситуации одной из одновременно невозможных тенденций, линий поведения, вещей, не противоречащих друг другу (например, признание правоты партнера по частным вопросам).

По форме выражения бывают:

а) конфликты того или иного направления действий, поведения («сближения -- удаления», «сближения -- сближения», «удаления -- удаления»);

б) конфликты того или иного качества, интенсивности действия, поведения (взаимные или односторонние несогласуемые действия, отказ от взаимодействия, помехи, агрессивные акты, насилие);

в) конфликты, выражаемые знаками вербальной или невербальной коммуникации (молчание, взгляд, поза, мимика при восприятии соперника, тон речи, резкие выражения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все другие особенности манеры обращения и общения);

г) конфликты скрытые и открытые, маскируемые и демонстративные.

По типу социальной формализации конфликты подразделяются на официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты часто связаны с бюрократической организацией предприятия и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными» (горизонтальные определяются разделением труда, а вертикальные -- отношениями руководства и подчинения).

По социально-психологическому эффекту конфликты делятся на:

а) конфликты развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;

б) конфликты, способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц.

Анализ конфликтов в данном аспекте связан с проблемами авторитета и лидерства, стиля взаимоотношений и взаимодействия в группах и должен быть центральным в социально-психологических исследованиях конфликтных ситуаций.

6.2 Анализ потенциальных конфликтов, их причин и путей их решения

Этапы протекания конфликта.

Первая стадия - предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники оценивают свои ресурсы и ищут сторонников.

Вторая стадия развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные несогласия, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации, как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. У сторон возникают сомнения, могут ли они доверять друг другу.

Третья стадия открытого конфликта. Характеризуется заявлениями, действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта.

Четвертая стадия разрешение конфликта. Выход из конфликтной ситуации возможен при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение - служба по разрешению конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

Методы разрешения конфликтов. В идеале менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

Схема «Действия руководителя при разрешении конфликта».

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин конфликта руководитель должен минимизировать количество участников. Если в процессе анализа конфликта руководитель не может установить его природные источники, то имеется возможность привлечь его компетентных специалистов и экспертов. Существует три точки зрения в отношении конфликта:

1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. Задача менеджера устранить конфликт любыми способами;

2. Менеджер считает, что конфликт это нежелательно, но распространенный побочный продукт организации. Задача менеджера устранить конфликт;

3. Менеджер считает, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен.

В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, зависит процедура преодоления конфликта. Способы управления конфликтами разделяют на 2 группы:

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации. Поведение менеджера в условии конфликта имеет по существу два независимых измерения.

Стратегии:

1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.

2) Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.

3) Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.

4) Сотрудничество - это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

5) Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

1) Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.

2) Координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

3) Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.

4) Конфронтация - это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта. Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытые обсуждения - одно из действенных средств управления конфликтом.

Задания по теме № 6:

1. Составить характеристику типов личности по поведению в конфликтной ситуации.

Для исследования типов поведения в конфликте испытуемым был предложен тест «Тактика поведения в конфликте».

Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактика (от греч. tasso - выстраиваю войска) - это совокупность приемов воздействия на оппонента.

Тест «Тактика поведения в конфликте» направлен на выявление определенного типа поведения в конфликте. Он помогает лучше разобраться в характере человека. Тест «Тактика поведения в конфликте» содержит две части: «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Обе части теста содержат по 10 утверждений. Каждое из них требует ответа «да» или «нет». За ответ «да» начисляется 1 балл, за ответ «нет» - 0 баллов. Испытуемые должны выбрать один из предложенных ответов. Затем подсчитываются и складываются те баллы, которые набрали испытуемые. Обработка ответов (в соответствии с ключом) позволяет установить, как выражены тактики «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Определены следующие параметры: тактика не выражена, средне выражена, ярко выражена.

Количество баллов дает представление о выраженности тенденции к конфликтности. Обработка полученных данных представлена нами в таблице которая показывает соотношение количества человек со степенью выраженности конкретной тактики в процентном отношении.

Итоговый результат

№	Тактика поведения в конфликте	Количество человек, в соответствии со степенью выраженности тактики
		Низкая степень выраженности, %	Средняя степень выраженности, %	Высокая степень выраженности,%
1	«Избегающий конфликта»	27	67	6
2	«Действующий напролом»	67	33	0

Наглядно результаты представлены на графике

График - Соотношение количества человек в соответствии со степенью выраженности тактик поведения

В результате исследования с применением теста «Тактика поведения в конфликте» было доказано, что большинство испытуемых являются не конфликтными личностями и тенденция к конфликтности, практически у всех, средняя и ниже среднего. Каждому участнику конфликтной ситуации следует более осознанно делать выбор в пользу той или иной тактики, спокойнее реагировать на конфликты.

7. Кадровое планирование в организации

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из практики некоторых американских компаний. Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение. В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задания по теме № 7:

Составить оперативный план работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом на этапе его формирования

№	Наименование мероприятия	Основные задачи этапа	Ответственный	Сроки выполнения
1	Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
2	Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем
3	Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
4	Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
5	Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

8. Набор персонала и отбор кадров

8.1 Анализ источников организации набора персонала и приемов набора работников

Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или ключевых специалистов, играющих особую роль в организации. От успеха людей, занимающих подобные должности, в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при их подборе необычайно велика для любой компании. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executive search firms). Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором сотрудников на "стандартные должности".

Во-первых, кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими для конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Просто "хороший" менеджер может оказаться не способным на решение специфических задач, стоящих перед конкретной организацией. Из этого фундаментального положения следуют по крайней мере две особенности деятельности компаний по подбору руководителей: необходимость тщательного изучения компании-заказчика консультантами по подбору и детального определения требования к кандидату, а также организации специального поиска кандидата. Одной базой данных, какой бы богатой она ни была, в данном случае обойтись, как правило, невозможно. Обе эти особенности обусловливают значительные затраты времени консультантов как на этапе определения спецификаций проекта, так и на стадии подбора.

Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место нахождения офиса компании-заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе. Например, швейцарская компания "Эгон Зендер Интернешнл" представляет собой сеть офисов, расположенных в 52 городах мира.

Интернет

Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. На российских сайтах аналогичного назначения нередко разрешён бесплатный поиск кандидатов, а сайты существуют за счёт размещения рекламы в виде так называемых "баннеров".

Существуют и такие электронные услуги как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний для кандидатов.

В России за последние 5-7 лет также создано несколько десятков специализированных сайтов, которые можно использовать для подбора персонала. Кроме того, свои вакансии размещают на корпоративных сайтах многие компании, особенно работающие в области информационных технологий. Общее количество вакансий и резюме соискателей, размещённых на этих сайтах, измеряется десятками тысяч.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и даже страх перед Интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий (например, IT-специалисты) и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так как там процесс функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.

- Где искать потенциальных работников?

- Как известить о будущих рабочих местах?

Источники набора:

- внутренний

- внешний

Плюсы и минусы в различных метода найма.

Внутренний плюсы:

1) В данном случае функционирующее предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста.

2) Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе.

3) Снижение затрат на привлечение кадров.

4) Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия.

5) Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников).

6) Горизонтальный уровень управления.

7) Скорость заполнения вакансий.

8) Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации - психологическая и служащаяся).

9) Высокая степень управляемости

минусы:

1) Возможность соперничества - продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2) Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3) Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

4) Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

5) Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники)

плюсы:

1) Более широкие возможности выбора работника

2) Появление новых работников - новый импульс к действию. Именно молодые и инициативные менеджеры не боятся таких людей.

3) Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать - человек становится более ленным.

4) Большая широкая возможность в покрытии кадров.

5) Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность возникновения интриг и наоборот

минусы:

1) Более высокие затраты

2) Большая текучесть кадров - велика возможность ошибки

3) Угроза ухудшения социально-экономического климата

4) Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок - 3 месяца)

5) Длительный период ориентации

6) Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Найм - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

8.2 Сделать выводы о профессиональной пригодности претендента на вакантную должность

Тест на профпригодность - есть ли необходимость в использовании

Тесты на профессиональную пригодность обретают тем большую популярность, чем доступнее становится информация о психологии, работе психолога и всем том, что с этой сферой связано. Уже многие работодатели при приеме на работу новых сотрудников или проводя пересмотр штата используют специальные тесты для определения соответствия своих сотрудников занимаемым должностям и специальностям. Грамотно составленный тест на профпригодность позволяет выяснить, насколько человек готов к конкретной работе не только психологически, но и с профессиональной точки зрения.

Культурно-свободный тест на интеллект Р. Кеттелла (краткое описание)

Предназначен для измерения уровня интеллектуального развития независимо от влияния факторов окружающей среды (культура, образование и т.п.). Может применяться как для индивидуального, так и для группового обследования.

В данном пособии предложен вариант теста для детей 8-12 лет и взрослых, не имеющих высшего образования.

Тест состоит из двух частей, каждая из которых имеет четыре субтеста. Все задания имеют графическую форму. Время выполнения каждого субтеста ограничено.

В стимульном материале перед каждой частью методики и перед каждым субтестом сформулированы инструкции. Все инструкции зачитываются вслух экспериментатором, который объясняет неясные моменты испытуемому.

Все тесты имеют примеры, и поэтому перед началом работы с тестом тестируемый учится решать задачи из "Примеров" вместе с исследователем, а затем допускается к решению тестовых задач в условиях определенного времени.

При решении заданий из пяти предложенных вариантов ответов, которые обозначены буквенно, надо выбрать только один правильный и отметить его в бланке ответов, вычеркнув соответствующую букву. Перед началом работы над каждым тестом экспериментатор засекает время. По его истечении он останавливает испытуемого с просьбой отложить в сторону бланк для ответов.

Обработка и интерпретация результатов

Результаты тестирования сверяются с ключом. Затем подсчитывается количество правильных ответов по каждому тесту и их общая сумма в первой и второй части методики. Суммы баллов обеих частей также складываются, полученный результат является сырым баллом, который переводится в стандартную оценку I? при помощи таблицы возрастных норм.

Считается, что средняя норма находится в пределах от 90 до 110 баллов. Показатели выше этого уровня могут свидетельствовать об одаренности испытуемого, ниже него - об отставании в умственном развитии.

Вывод: испытуемый набрал 96 баллов по методике - культурно-свободный тест на интеллект Р. Кеттелла , что является высоким результатом и свидетельствует о хорошем интеллектуальном развитии кандидата на должность администратора в салон красоты «Стиль».

Задание по теме № 8

Составить анкету-резюме

Анкета-резюме

__________________________________________________________________________ ФИО
1. Адрес постоянной регистрации
Фактический адрес пребывания
Контактный телефон
Мобильный телефон
E-mail
2. Цель
Ваши ожидания и предпочтения в работе
Ваши персональные цели
Ваши зарплатные ожидания
3. Образование (основное и дополнительное)
Специальность
Квалификация
Название высшего учебного заведения
Дата поступления/окончания
Дополнительные образовательные курсы
4. Опыт работы
Укажите данные по каждому месту работы, начиная с последнего (текущего)
Работа в штате компании, по совместительству, прохождение практики (стажировки)
Наименование компании
Направление деятельности компании
Дата начала/окончания
Должность
Краткое описание выполняемых функций
5. Профессиональные знания и навыки
Телекоммуникации и компьютерные знания и навыки
Владение оргтехникой
6. Профессиональные сертификаты
7. Знание иностранных языков
Укажите язык и уровень владения
8. Личные данные
Дата рождения
Семейное положение
Возможность командировок
Наличие водительских прав

9. Профориентация и адаптация персонала

9.1 Изучение состояния работы по профориентации и адаптации персонала

Схема - Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации

.

Схема - Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

9.2 Анализ вариантов построения эффективной работы по профориентации и адаптации персонала

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание связей с учебными заведениями.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание помощи учебным заведениям по оборудованию тематических стендов профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.

12. Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем) [1].

Программы адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [5].

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином "программа адаптации", так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

В ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

2. Политика организации:

3. Оплата труда:

4. Дополнительные льготы:

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

7. Служба быта:

8. Экономические факторы:

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

· поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Задания по теме № 9:

Составить план работы по профориентации и адаптации персонала.

План работы по профориентации и адаптации персонала

Мероприятия	Сроки выполнения	Ответственный
1. Изучение общих представлений о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения про до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.	2 дня	Директор
2. Ознакомление с политикой организации: · принципы кадровой политики; · принципы подбора персонала; · направления профессиональной подготовки и повы квалификации; · содействие работникам в случае привлечения их к су ответственности; · правила пользования телефоном внутри предприятия; · правила использования различных режимов рабочего времени; · правила охраны коммерческой тайны и технической документации.	3 дня	Администратор
3. Оплата труда: · нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ; · оплата выходных, сверхурочных.	1 день	Администратор
4. Дополнительные льготы: · страхование, учет стажа работы; · пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже утрат, пособия по материнству; · поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; · возможности обучения на работе; · наличие столовой, буфетов; · другие услуги организации для своих сотрудников.	3 дня	Администратор
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: · места оказания первой медицинской помощи; · меры предосторожности; · предупреждение о возможных опасностях на производстве; · правила противопожарной безопасности; · правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.	3 дня	Администратор
6. Работник и его отношения с профсоюзом: · сроки и условия найма; · назначения, перемещения, продвижения; · испытательный срок; · руководство работой; · информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; · права и обязанности работника; · права непосредственного руководителя; · организации рабочих; · постановления профсоюзов и политика компании; · руководство и оценка исполнения работы; · дисциплина и взыскания, оформление жалоб; · коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате, распространение новых идей.	1 неделя	Администратор
7. Служба быта: · организация питания; · наличие служебных входов; · условия для парковки личных автомобилей.	1 день	Администратор
8. Экономические факторы: · стоимость рабочей силы; · стоимость оборудования; · ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.	3 дня	Администратор

10. Управление служебно-профессиональным продвижением.

10.1 Изучение системы служебно - профессионального продвижения персонала

Служебно-профессиональное продвижение -- серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение -- это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения -- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап -- работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации, молодые специалисты,. Не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации б течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационного базу данных о кадрах организации.

Третий этап работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2--3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап -- работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник -- руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

...